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順豐全線整合,，凡事欲速則不達(dá),！: 熱度 8 鄒凌遠(yuǎn) 2014-6-10 09:49; 《論語》有云： “ 無欲速,，無見小利,。欲速則不達(dá)，見小利則大事不成,。凡事都要講究循序漸進(jìn) ,。有了量變才會(huì)有質(zhì)變，萬不可焦躁,，如果做事一味追求速度,，逆其道而行之，結(jié)果反而會(huì)離目標(biāo)更遠(yuǎn),。做品牌,，做企業(yè)，道理趨同,，必須經(jīng)過從小發(fā)展到大的積累過程,，不可能一蹴而就。無論什么行業(yè),，發(fā)展時(shí)間達(dá)到一定年限,，旗下企業(yè)數(shù)量和類型多樣化；企業(yè)經(jīng)營規(guī)模達(dá)到數(shù)十億元以上,；在行業(yè)內(nèi)的影響?yīng)殬湟粠�,，我們才可以稱之為大型多元化綜合企業(yè)。這是企業(yè)發(fā)展的市場根本規(guī)律,，也是不可抗拒的鐵律,。 2014 年 5 月 18 日，首批順豐 518 家 O2O 便利店“嘿客”全面啟動(dòng),，正式試營業(yè),，帶來三大特色：一是定位于網(wǎng)購服務(wù)社區(qū)店 + 生活管家 + 社區(qū)生活物流中心；二是提供四大服務(wù)體系,，即商品預(yù)購,、網(wǎng)購線下體驗(yàn)、便民服務(wù)和快件自寄自�,�,；三是提供社區(qū)便利店專享優(yōu)惠：到店自寄自取快件，立享 2 元優(yōu)惠 + 爆款精品,、優(yōu)惠預(yù)購,。據(jù)了解，嘿客基本覆蓋了國內(nèi)的大城市,，年內(nèi)將鋪開 3000 多家便利店,。順豐嘿客布局成功，實(shí)現(xiàn)了順豐速運(yùn) + 順豐優(yōu)選 + 順豐移動(dòng)端 + 金融 + 社區(qū) O2O 服務(wù)平臺 + 農(nóng)村物流的全線整合,，這也就意味著順豐在下一盤多元化全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的大棋,。在物流專家看來，順豐意在打造“品類全、配送快,、價(jià)格優(yōu),、服務(wù)好”的綜合競爭力，通過系統(tǒng)再造創(chuàng)新線下體驗(yàn)新模式,。順豐這種全新的體驗(yàn)流程開發(fā)及店面體驗(yàn),，將深刻解決電商物流最后一公里的各種難題。同時(shí),，針對這一熱點(diǎn),，很多營銷專家紛紛表示可行，對此創(chuàng)新十分看好,。然而,，對于順豐這種全線整合發(fā)展擴(kuò)張模式，從運(yùn)作,、市場,、品牌三方面來分析，不難看出其風(fēng)險(xiǎn)之大,。正所謂人心不足蛇吞象,，筆者對順豐全線整合模式不太看好，理由如下詳細(xì)分析,。全線整合擴(kuò)張?zhí)�,，管理與人員是大問題。好的戰(zhàn)略必須要有好的戰(zhàn)術(shù)做支撐,，好的戰(zhàn)術(shù)要發(fā)揮最大效果必須要有優(yōu)秀的執(zhí)行團(tuán)隊(duì),。順豐作為國內(nèi)高端快遞品牌的領(lǐng)導(dǎo)者，其經(jīng)營規(guī)模,、網(wǎng)點(diǎn)覆蓋和市場份額均在國內(nèi)民營快遞企業(yè)中排名第一,。順豐做快遞的專業(yè)度和團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，這是毋庸置疑的,，也是深受消費(fèi)者認(rèn)可的,。但順豐并不滿足于自己物流商的定位， 2010 年嘗試推出了 “順豐 E 商圈”,，目前僅在香港地區(qū)維持運(yùn)營； 2011 年通過旗下控股公司深圳泰海投資獲得第三方支付牌照,； 2012 年,，順豐旗下電商網(wǎng)站 —— “順豐優(yōu)選”正式上線； 2014 年,，順豐嘿客便利店全面試營業(yè),。在這短短的四年時(shí)間內(nèi)，順豐從物流運(yùn)發(fā)展到全線整合，市場動(dòng)作可謂夠快夠猛,。然而,，縱觀順豐快速擴(kuò)張的市場，基本都是正在成長的朝陽產(chǎn)業(yè),，本行業(yè)內(nèi)的競爭規(guī)模早已形成,，沒有一個(gè)是需搶先占領(lǐng)的空白市場或細(xì)分市場。在電商行業(yè),，順豐優(yōu)選還沒站穩(wěn)腳跟,，有淘寶、京東,、 1 號店等強(qiáng)大對手,，還有我買網(wǎng)等眾多新進(jìn)入者；在金融行業(yè)更是相形見絀,，好在移動(dòng)終端,、社區(qū) O2O 和農(nóng)村物流三者是空白。順豐進(jìn)行全線整合,，企業(yè)規(guī)模是龐大了,，這些本質(zhì)上都是需要龐大的人力、物流,、財(cái)力去支撐,，才能保證正常運(yùn)轉(zhuǎn)及實(shí)現(xiàn)盈利。而且順豐這種全線整合模式,，是發(fā)展緊閉環(huán),，環(huán)環(huán)相扣、相輔相成,，目的是一家吞下整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈,，那么它的利益和風(fēng)險(xiǎn)是成正比的。這就對提供的產(chǎn)品和服務(wù)要求非常高,，稍有管理不到位,，人員服務(wù)不專業(yè)，都可能對全盤造成威脅,。因此,，管理和人員就是順豐將面臨的大問題，它需要多元化人才和復(fù)合型管理,，才能全線發(fā)展,，反之則功虧一簣。加之國內(nèi)地域廣,、市場范圍大,，全線整合發(fā)展,，很容易被競爭者單點(diǎn)突襲。創(chuàng)新 O2O 平臺,，消費(fèi)模式產(chǎn)生水土不服,。有效的創(chuàng)新是將復(fù)雜的問題簡單化，成功的商業(yè)模式是力求將復(fù)雜的消費(fèi)變得簡單,。電商是讓購物可以隨時(shí)隨地,，物流是讓物品直接到對方手里，諸如此類,，可見大眾消費(fèi)都是在追求盡可能的簡單,。順豐通過進(jìn)駐社區(qū)，形成小區(qū)域的社區(qū)生活服務(wù)平臺,，這將極大程度上深挖消費(fèi)者的本地生活需求,。這被順豐視作創(chuàng)新 O2O 的“屏臺”戰(zhàn)略，即通過設(shè)立在中高端住宅區(qū)和辦公樓區(qū)的便利店,，為消費(fèi)者提供物流服務(wù),、廣告展示、虛擬銷售,、商品預(yù)購,、試衣試鞋等售前體驗(yàn)。具體方式為：通過在店內(nèi)電視及平面廣告中置入網(wǎng)址 / 二維碼等方式,，引導(dǎo)虛擬銷售,，通過 iPad 等網(wǎng)絡(luò)終端提供下單 / 預(yù)服務(wù)。從這種創(chuàng)新的消費(fèi)方式中,，我們可以明顯的看出,，它是一個(gè)復(fù)雜的流程，所能提供的都是售前服務(wù),，而且下單還需要輔助工具,。先不說這種方式的局限性，但它絕對是與傳統(tǒng)購買決然不同的方式,。那么,，對于這種消費(fèi)模式，這種將線上線下結(jié)合,，且被成為可能替代傳統(tǒng)銷售的未來先進(jìn)模式在現(xiàn)階段國情下是否適合呢,？首先，中高端小區(qū)居住的都是什么人群,？按照常理推斷,，必然是有文化、有能力,、有影響力的社會(huì)精英階層及其家屬,，具體到社會(huì)職位，更多的可能是 30-50 歲階段的企業(yè),、政府人員,。試問他們網(wǎng)購嗎？很顯然他們沒有時(shí)間網(wǎng)購,，他們的時(shí)間是寶貴的,，更難做到去社區(qū)店試。其次,，這種創(chuàng)新模式,，能夠符合人群的所有需求，但這就等于在改變他們的消費(fèi)方式,。我們都知道,，試圖改變一個(gè)人的觀念是根本不可能的，那么引導(dǎo)他們通過到社區(qū)店試衣服再下單消費(fèi)很難,。最后,，倘若這種方式在全國推行，這就需要熟悉這種消費(fèi)方式的人群,，更多的是要熟悉網(wǎng)購,，那么這部分人是正在成為社會(huì)主流不斷打拼的 80 、 90 后,。等到他們成為中高端小區(qū)的主導(dǎo)者,，還需要積累的時(shí)間，全線整合的順豐是否等的起,。因此,，順豐這種創(chuàng)新模式是超前的，但還需要市場教育,，還需要引導(dǎo)消費(fèi)者,，顯然水土不服，太過超前,。順豐單點(diǎn)支撐,，主品牌力將嚴(yán)重透支。但凡大型企業(yè)聯(lián)合體,、企業(yè)集團(tuán)和多元企業(yè)組織都是采用品牌戰(zhàn)略模型管理企業(yè)中長期發(fā)展,，他們以品牌為核心，以品牌模式的選擇,，進(jìn)行戰(zhàn)略決策,，制定品牌延伸規(guī)劃與遠(yuǎn)景。業(yè)界公認(rèn)的品牌模式主要有四種：單一品牌模式,、主副品牌模式,、多品牌模式,、復(fù)合品牌模式。當(dāng)企業(yè)從小發(fā)展到大,，品牌模式的發(fā)展也是由簡單變得復(fù)雜,。但一種品牌很難支撐多種產(chǎn)品或是服務(wù)的發(fā)展，容易形成消費(fèi)者記憶沖突,。當(dāng)前順豐進(jìn)行全線整合發(fā)展,，快遞叫順豐速遞；電商叫順豐優(yōu)選,；便利店叫順豐嘿店,。由此可見，順豐采用的是主副品牌模式,，在保持主品牌的基礎(chǔ)上,，對其他產(chǎn)品所采用的副名稱。換而言之,，從品牌發(fā)展角度來說,，順豐全線整合都是靠“順豐”的品牌效應(yīng)在單點(diǎn)支撐。其他副品牌影響力基本還沒有形成,，基本都是借助主品牌的影響力在銷售,。那么這種品牌模式的優(yōu)勢非常明顯，就是品牌高度集中,；劣勢也非常明顯,，那就是副品牌永遠(yuǎn)都是副品牌，做大了就對主品牌構(gòu)成威脅,。倘若是在同一產(chǎn)品不同型號,，采用這種模式還是可行的。但當(dāng)前順豐是多元化運(yùn)作,，快遞,、電商、便利店,，這種情況下,，繼續(xù)透支順豐主品牌影響力，將使得消費(fèi)者產(chǎn)生記憶沖突,，最終回歸順豐到底是什么的問題,。原本順豐在快遞行業(yè)是領(lǐng)導(dǎo)地位，如果全線整合繼續(xù)運(yùn)作下去,，那么順豐主品牌力就過于分散,。一旦申通、圓通,、韻達(dá)等其他快遞對順豐發(fā)動(dòng)進(jìn)攻戰(zhàn)或側(cè)翼戰(zhàn),，那么順豐在快遞行業(yè)的地位就岌岌可危,。所以，順豐全線整合發(fā)展,，順豐品牌也不可能支撐其他產(chǎn)品,，否則就會(huì)喪失自身的優(yōu)勢地位。順豐全線運(yùn)作的戰(zhàn)略眼光可以說是很有遠(yuǎn)見,，對于當(dāng)前的順豐來說，多元化發(fā)展是必然,，但更需要穩(wěn)扎穩(wěn)打,。在這種以人力、物力,、財(cái)力為依托的產(chǎn)業(yè),，不能急于求成，電商平臺還沒做大,，就開始做線下的便利店,，步子走的太快，反而給自身帶來更多的問題,。; 個(gè)人分類: 品牌分析|2304 次閱讀|0 個(gè)評論

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