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對(duì)稱營銷——大品牌營銷不為人知的秘密，（商道伐謀）: 商道伐謀 2016-10-12 16:58; 換種思路走新路為什么可口可樂敢于踏出“賣萌”系列包裝的創(chuàng)新,？為什么小米手機(jī)能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的智能手機(jī)市場(chǎng)上獨(dú)辟蹊徑,？為什么娃哈哈旗下?lián)碛心敲炊鄶?shù)十億、百億級(jí)的子品牌,？為什么露露能夠把飲料賣向“冷淡”的冬季市場(chǎng)？突破狹隘的市場(chǎng)空間需要勇氣,，創(chuàng)新品牌元素更需要勇氣,，打造重量級(jí)品牌序列亦需要勇氣，破冰傳統(tǒng)的消費(fèi)習(xí)慣同樣需要勇氣,。勇氣需要支撐,。接下來，我們就來探尋找到這種支撐,。在權(quán)威圣圏面前,，不能選擇退縮，敢于換種思路走新路,，是人們做事情最需要的勇氣,。這里需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，是換種思路走新路,，如果總是換思路卻走不上新路,，那是折騰，除非懷有特種目的,，沒有人喜歡折騰,，也沒有人喜歡被折騰。 1900 年,，著名教授普朗克和兒子在自己的花園里散步,，他神情沮喪，很遺憾地對(duì)兒子說：“孩子,，十分遺憾,，今天有個(gè)發(fā)現(xiàn),。它和牛頓的發(fā)現(xiàn)同樣同樣重要�,！彼岢隽肆孔恿W(xué)假設(shè)及普朗克公式,。他沮喪這一發(fā)現(xiàn)破壞了他一直崇拜并虔誠地信奉為權(quán)威的牛頓的完美理論。他終于宣布取消自己的假設(shè),。人類本應(yīng)因權(quán)威而受益,，卻不料竟因權(quán)威而受害，由此使物理學(xué)理論停滯了幾十年,。 25 歲的愛因斯坦敢于沖破權(quán)威圣圈,，大膽突進(jìn)，贊賞普朗克假設(shè)并向縱深引申,，提出了光量子理論,，奠定了量子力學(xué)的基礎(chǔ)。隨后又銳意破壞了牛頓的絕對(duì)時(shí)間和空間的理論,，創(chuàng)立了震驚世界的相對(duì)論,，一舉成名，成了一個(gè)更偉大的權(quán)威,。在企業(yè)界,，如果沒有換種思路的想法，只能一條道走到黑,，最終被殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)淘汰,。柯達(dá)公司早在 1976 年就開發(fā)成功了數(shù)字照相技術(shù)，但在數(shù)碼影像上一直步履蹣跚,。首先,，柯達(dá)在傳統(tǒng)膠片市場(chǎng)的龐大投資和全球存在變成了公司轉(zhuǎn)向數(shù)碼市場(chǎng)的龐大包袱。不僅如此,，柯達(dá)的管理層在 90 年代中后期也一直沒有把轉(zhuǎn)型作為公司的核心戰(zhàn)略來推進(jìn),。公司的前任首席執(zhí)行官喬治·費(fèi)舍爾（ George Fisher ）曾經(jīng)宣稱柯達(dá)會(huì)在 1997 年實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和數(shù)碼業(yè)務(wù)在銷售量上的持平。但事實(shí)卻是公司管理層更多地沉浸于傳統(tǒng)膠卷市場(chǎng)既有優(yōu)勢(shì)和利潤的創(chuàng)造上,，甚至認(rèn)為推動(dòng)數(shù)碼相機(jī)等產(chǎn)品會(huì)傷害其傳統(tǒng)業(yè)務(wù),。在柯達(dá)公司確定了進(jìn)軍數(shù)碼市場(chǎng)的戰(zhàn)略后，一些股東仍然批評(píng)當(dāng)時(shí)柯達(dá)公司的 CEO 鄧凱達(dá)（ Daniel Carp ）是在用柯達(dá)公司做賭注押寶數(shù)碼戰(zhàn)略,。我們期待著通過對(duì)稱營銷理論的提出來解決營銷 3.0 時(shí)代面臨的問題,。科特勒把營銷分為三個(gè)時(shí)代，第一個(gè)時(shí)代就是營銷 1.0 ,。正如亨利·福特所言：“無論你需要什么顏色的汽車,，福特只有黑色的�,！边@就是以產(chǎn)品為中心的時(shí)代,。這個(gè)時(shí)代的核心是產(chǎn)品管理,，營銷也被局限于支持生產(chǎn)活動(dòng)的七大功能之一，它的主要功能是為產(chǎn)品創(chuàng)造需求,。麥卡錫的 4P 理論被奉為 1.0 時(shí)代的圭臬：開發(fā)產(chǎn)品,、制定價(jià)格、進(jìn)行促銷和建立渠道,。簡(jiǎn)而言之,，此時(shí)營銷尚停留在戰(zhàn)術(shù)階段，它幾乎不需要任何創(chuàng)新,。營銷 1.0 時(shí)代基本上是賣方市場(chǎng)的時(shí)代,。從上世紀(jì) 70 年代開始，全球逐漸進(jìn)入買方市場(chǎng)時(shí)代：產(chǎn)品日益豐富,，為爭(zhēng)奪顧客,，企業(yè)之間開始了盲目的競(jìng)爭(zhēng)。這時(shí)候更多的營銷因素誕生了,，比如 4C 所強(qiáng)調(diào)的顧客,、成本、便利性和溝通,，營銷也因?yàn)樘幱陬櫩托枨蟛蛔愕臅r(shí)代而愈發(fā)引起企業(yè)重視,，逐漸從戰(zhàn)術(shù)層面上升至戰(zhàn)略層面。營銷者認(rèn)識(shí)到,，要更有效地創(chuàng)造需求，必須改變以產(chǎn)品為中心的方式,，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行摹? STP 戰(zhàn)略的出現(xiàn)是營銷 2.0 時(shí)代的核心標(biāo)志,，它強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)細(xì)分（ Segmenting market ）、目標(biāo)市場(chǎng)（ Targeting market ）和定位（ Positioning ）,。事實(shí)上,，這是當(dāng)下營銷中最常用的營銷戰(zhàn)略模式。從上世紀(jì) 90 年代開始,，電腦,、互聯(lián)網(wǎng)逐漸進(jìn)入人們的生活。隨著網(wǎng)絡(luò)化的深入,，人類也開始變得高度互聯(lián),，信息不再是稀缺資源，消費(fèi)者的消息變得異常靈通,，同時(shí)也極大地促進(jìn)了口碑的傳播,。為了適應(yīng)這些新的變化，營銷者又一次開始了營銷變革,，更專注于人類的情感需求,。新時(shí)代的營銷概念也應(yīng)運(yùn)而生,，比如情感營銷、體驗(yàn)營銷,、品牌資產(chǎn)營銷等,。先前的以消費(fèi)者為目標(biāo)的傳統(tǒng)市場(chǎng)定位模型已經(jīng)無法繼續(xù)創(chuàng)造需求，現(xiàn)在的營銷者必須同時(shí)關(guān)注消費(fèi)者的內(nèi)心需求,。這就是科特勒所說的營銷 3.0 ,。進(jìn)入 21 世紀(jì)，一種全新的營銷新浪潮正在席卷而來,。在新的市場(chǎng)環(huán)境中,，營銷傳播不再像以往一樣單純追求對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行信息灌輸，而是以媒體的創(chuàng)新,、內(nèi)容的創(chuàng)新,、傳播溝通方式的創(chuàng)新去征服目標(biāo)受眾——相比于以大眾營銷為核心的 Marketing1.0 時(shí)代、以分眾營銷為核心的 Marketing2.0 時(shí)代,，這種新的營銷傳播浪潮命名為“創(chuàng)意營銷傳播”,，也即是 Marketing3.0 時(shí)代。科特勒定義了營銷 3.0 ,，那么如何解決實(shí)際市場(chǎng)營銷過程中面臨的問題呢,？新定位怎么做？新戰(zhàn)略怎么構(gòu)建,？營銷 3.0 時(shí)代的品牌資產(chǎn)怎么創(chuàng)建,？如何運(yùn)用創(chuàng)意營銷傳播來實(shí)現(xiàn)新媒體營銷？尤其對(duì)中國企業(yè)來說,，轉(zhuǎn)型與升級(jí)之路向哪里走,？對(duì)稱營銷幫助我們解決這樣的問題。對(duì)稱營銷,，是在菲利普科特勒提出的 Marketing3.0 時(shí)代即創(chuàng)意營銷傳播浪潮之下誕生的新營銷理論,，針對(duì)新營銷時(shí)代的新生消費(fèi)人群和新媒體傳播的品牌營銷新戰(zhàn)略，旨在通過創(chuàng)建系統(tǒng)市場(chǎng)營銷對(duì)稱模型,，突破市場(chǎng)營銷時(shí)間,、空間概念，快速有效地建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和品牌定位,，快速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí),，快速拓展市場(chǎng)空間，避免時(shí)間上的后進(jìn)劣勢(shì),，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，進(jìn)而成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。其實(shí)，很多企業(yè)并不是缺乏優(yōu)勢(shì),，而是缺乏發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢(shì)并發(fā)揮優(yōu)勢(shì)作用的能力,。總有企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者感嘆生不逢時(shí),，如果我在那個(gè)年代做這個(gè)業(yè)務(wù)會(huì)如何如何,。殊不知，當(dāng)山寨手機(jī)都已經(jīng)成為歷史的時(shí)候,，雷軍推出小米手機(jī),；當(dāng)別人擠破頭要進(jìn)入的渠道，雷軍的小米連想都未想,，不進(jìn),；當(dāng)別人用得純熟的營銷推廣模式，雷軍的小米認(rèn)為毫無借鑒意義,。小米所應(yīng)用的是對(duì)稱營銷,，小米的信息可以與消費(fèi)者共享，小米的設(shè)計(jì)由米粉們來定,，小米的傳播由米粉們來做,，小米的品牌資產(chǎn)由米粉們來共同打造，等等,。這就是對(duì)稱,，我不是為你提供產(chǎn)品或者服務(wù)，而是你創(chuàng)新產(chǎn)品或者服務(wù),，由我?guī)湍憬M織實(shí)現(xiàn),。雷軍為什么敢于這樣做，是因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)了小米自身的優(yōu)勢(shì)或者刻意創(chuàng)造了這種優(yōu)勢(shì),，然后,，有意無意間切實(shí)地發(fā)揮了這種優(yōu)勢(shì)。我們不認(rèn)為誰都可以成為雷軍誰都可以成為小米,，但我們希望你是一個(gè)會(huì)對(duì)稱營銷的企業(yè)家和企業(yè)，會(huì)創(chuàng)造優(yōu)勢(shì),、發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì),、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。兩只水桶其中一個(gè)有裂縫,，每次到家時(shí)這只水桶總會(huì)漏得只剩半桶水,，另一只桶卻滿滿的，一天有裂縫的桶向主人傾述：“我很慚愧,，我這邊有裂縫,，一路上漏水，只能擔(dān)半桶水到家,�,！鞭r(nóng)夫說：“你注意到了嗎 ? 在你那一側(cè)的路沿上開滿了花,，而另外的一側(cè)卻只是水泥地。感覺失意時(shí),，不要?dú)怵H,，換種思維看人生�,；蛟S這條裂縫就是你的優(yōu)勢(shì),。本書旨在通過對(duì)對(duì)稱營銷的闡述，能夠幫助企業(yè)家和經(jīng)營者創(chuàng)造自身優(yōu)勢(shì),、發(fā)掘自身優(yōu)勢(shì),、發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，提供一種全新的市場(chǎng)營銷理念和運(yùn)營方法體系,，助力企業(yè)成功突破時(shí)間和空間的界限,，走出一條屬于自己的成功之路！案例：可口可樂“賣萌” 可口可樂一直在傳遞著一種紅色激情,，它成功于美國夢(mèng)時(shí)代,，全球人民的美國夢(mèng)伴上涼爽宜人的紅色激情，成就了世界級(jí)的飲料品牌——可口可樂,。 2013 年,，中國國家領(lǐng)導(dǎo)人提出了偉大的中國夢(mèng)的當(dāng)口， 2013 年 5 月,，可口可樂在中國市場(chǎng)上推出了旨在吸引年輕消費(fèi)群的“賣萌”系列新包裝,，期待著能夠止住碳酸飲料下滑的頹勢(shì)。營銷策劃專家指出：美國夢(mèng)伴隨著紅色激情,，中國夢(mèng)應(yīng)該伴隨什么樣的文化呢,？顯然，可口可樂在這方面欠缺思考,，有違對(duì)稱營銷理論思想,。一些零散的網(wǎng)絡(luò)流行語雖然彰顯個(gè)性，卻因?yàn)檫@種網(wǎng)絡(luò)流行文化的短暫性和分散性,，極有可能導(dǎo)致年輕一代被可口可樂的表象吸引,，無法呈現(xiàn)可口可樂品牌的精神特征。資料顯示,， 2000 年碳酸飲料在國內(nèi)市場(chǎng)份額占比可達(dá) 36% ,， 2006 年降至 30.96% ， 2010 年下降到 22.34% ,， 2012 年前三季度繼續(xù)下滑至 21.9% ,，落后于飲用水 25.7% 以及果汁品類 22.2% 。而茶飲料、果汁飲料產(chǎn)量在近幾年卻以超出 3 倍的速度遞增,。因此,，繼今年春節(jié)“兩樂”不約而同地推出“再加 100ml ”的促銷裝并使其成為常態(tài)包裝之后，此次可口可樂再推夏季“賣萌”促銷裝,，但能否贏得年輕消費(fèi)者并收復(fù)碳酸飲料失地,，還需拭目以待。可口可樂推出中國區(qū)新包裝,，包裝標(biāo)簽以可口可樂字體印上諸如“文藝青年,、高富帥、白富美,、天然呆”等網(wǎng)絡(luò)流行語,。有網(wǎng)友驚呼可口可樂“萌死了，很有愛”,，“看到就想買”,！也有網(wǎng)友覺著“山寨味太濃”，“一開始以為是假冒產(chǎn)品”,。一貫以“合家歡樂”為主要情感訴求的可口可樂在爭(zhēng)奪青少年消費(fèi)者的陣地上始終與百事可樂有所差距,。音樂和體育是吸引年輕消費(fèi)者的重要文化領(lǐng)域。百事可樂每年都斥巨資簽下兩岸三地最當(dāng)紅的歌星組成“百事群星”,，相比而言,，可口可樂就算簽約劉翔也仍然強(qiáng)調(diào)合家共享、歡樂聚會(huì)的概念則總是稍遜一籌,。這次,，可口可樂主動(dòng)出擊，把網(wǎng)絡(luò)萌文化發(fā)揚(yáng)光大到包裝標(biāo)簽,，可謂十分大膽,。我們說其大膽，主要還是緣于網(wǎng)絡(luò)文化的不確定性和難以聚焦的特點(diǎn),�,？煽诳蓸窂膩聿皇浅蔽幕拇云放疲蛟S主流前沿文化才是可口可樂品牌的核心標(biāo)簽,。我們相信,，如果可口可樂能夠正確讀懂中國年輕消費(fèi)群體的心理特征，就會(huì)發(fā)現(xiàn)專屬于中國年輕消費(fèi)群體的“主流,、前沿、文化,、標(biāo)簽”,，我們之所以把這四個(gè)詞以關(guān)鍵詞的形式呈現(xiàn)出來，是希望大家從這四個(gè)角度認(rèn)真思考，新可口可樂應(yīng)該有什么樣的文化,、什么樣的中國夢(mèng),，與年輕消費(fèi)者形成良性互動(dòng)。我們與露露,、娃哈哈等國內(nèi)知名飲料品牌都有營銷策劃合作,，我們?cè)谧非髸r(shí)尚、潮流,、文化的同時(shí),，從來不敢忽略新媒體時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)文化給人們帶來的沖擊，但我們也從來不會(huì)忽略品牌文化和消費(fèi)文化,，尊重品牌文化和消費(fèi)文化基礎(chǔ)之上的網(wǎng)絡(luò)文化是帶來品牌創(chuàng)新的原則標(biāo)準(zhǔn),，否則，創(chuàng)新只能是一陣風(fēng)兒,。這就是我們常常說的對(duì)稱,，缺乏對(duì)稱的創(chuàng)新能夠走得遠(yuǎn)嗎？可口可樂的賣萌,，我們拭目以待……; 438 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

《對(duì)稱營銷》1.2：企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)的機(jī)制性矛盾: 利均 2014-11-4 10:42; 今天不主動(dòng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,，明天就要被動(dòng)地被產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。 —— 汪洋社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系下,，企業(yè)要守本分,，首先政府要守本分，逼良為娼還不是最可怕的,，掃黃才是致命的一擊,！ —— 許小年一、艱難的轉(zhuǎn)型危險(xiǎn)的升級(jí) 有的企業(yè)受到世界經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響,，有的企業(yè)受到政策環(huán)境的影響,，有的企業(yè)受到資源枯竭的影響，開始被迫走上艱難的轉(zhuǎn)型之路,。在這期間,，對(duì)于企業(yè)來說，困難是顯而易見的,，很多企業(yè)因?yàn)檗D(zhuǎn)型失敗甚至導(dǎo)致整體虧損,。遠(yuǎn)有世界級(jí)的柯達(dá)，二十幾年來,，一直承受著轉(zhuǎn)型升級(jí) 之痛,。伊士曼柯達(dá)公司在影像拍攝、分享,、輸出和顯示領(lǐng)域一直處于世界領(lǐng)先地位,，一百多年來幫助無數(shù)的人們留住美好回憶,、交流重要信息以及享受娛樂時(shí)光。但是隨著數(shù)碼技術(shù)的崛起,，柯達(dá)公司于 2012 年 1 月 19 日申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù),。讓我們看一下柯達(dá)的一組時(shí)間數(shù)據(jù)歷程： 1976 年，柯達(dá)開發(fā)出了數(shù)字相機(jī)技術(shù),，并將數(shù)字影像技術(shù)用于航天領(lǐng)域,。 1991 年，柯達(dá)有了 130 萬像素的數(shù)字相機(jī),。 2000 年,，柯達(dá)的數(shù)字產(chǎn)品只賣到 30 億美元，僅占其總收入的 22% ,。 2002 年,，柯達(dá)的產(chǎn)品數(shù)字化率也只有 25% 左右。 2003 年 9 月 26 日 ,，柯達(dá)宣布實(shí)施一項(xiàng)重大的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變：放棄傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù),，重心向新興的數(shù)字產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。柯達(dá)是世界上最早開發(fā)出數(shù)字相機(jī)技術(shù)的企業(yè),，也是最早開發(fā)出數(shù)字相機(jī)的企業(yè),。然而，當(dāng)柯達(dá)把這些高端技術(shù)握在手里的時(shí)候,，殊不知市場(chǎng)已經(jīng)最先嗅到了數(shù)碼技術(shù)的味道,，市場(chǎng)不管誰是第一，只管誰能夠快速有效地與它進(jìn)行對(duì)接,，這種對(duì)接必須是對(duì)稱的開放的,。柯達(dá)何嘗不知道這樣淺顯的道理，船大難調(diào)頭,，它遇到了我們所說的轉(zhuǎn)型與升級(jí)的機(jī)制性矛盾,。近的有曾經(jīng)風(fēng)光無限的無錫尚德。尚德公司的產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量水平已完全達(dá)到國際光伏行業(yè)先進(jìn)水平,，是中國首家通過 T ü V ,、 IEC 、 CE 和 UL 等國際權(quán)威認(rèn)證的光伏企業(yè),。尚德公司于 2004 年被 PHOTON International 評(píng)為全球前十位太陽電池制造商,，并于 2005 年底挺進(jìn)世界光伏企業(yè)前五強(qiáng)， 150 兆瓦太陽電池的制造能力,，使尚德成為全球四大太陽電池生產(chǎn)基地之一,。 2005 年 7 月，在美國 Red Herring 雜志亞洲高科技領(lǐng)域最具前瞻性的 100 強(qiáng)企業(yè)排行榜上,，尚德公司以其獨(dú)特的創(chuàng)新能力,、發(fā)展?jié)摿�,、產(chǎn)業(yè)前景和科研實(shí)力強(qiáng)勢(shì)入榜亞洲百強(qiáng)。讓我們?cè)賮砜匆幌律械碌囊唤M或光鮮或不光鮮的數(shù)據(jù)： 2013 年 3 月 20 日 ,，無錫市中級(jí)人民法院依據(jù)《破產(chǎn)法》規(guī)定，正式裁定對(duì)中國光伏巨頭無錫尚德太陽能電力有限公司 ( 以下簡(jiǎn)稱無錫尚德 ) 實(shí)施破產(chǎn)重整,。由施正榮創(chuàng)辦于 2001 年的無錫尚德是尚德電力資產(chǎn)規(guī)模最大的生產(chǎn)基地,，產(chǎn)能占據(jù) 95% 以上。 2005 年,，施正榮在英屬維爾京群島注冊(cè)成立 100% 控股無錫尚德的尚德電力公司,，并在紐交所上市。 2006 年,，憑借尚德電力的股價(jià) 一路飚漲 ,，施正榮以 23 億美元身家成為中國內(nèi)地的新首富。尚德電力上市后,，無錫尚德開始大規(guī)模產(chǎn)能擴(kuò)張,，至 2012 年的產(chǎn)能已達(dá)到 2.4 吉瓦，是全球四大光伏企業(yè)之一,。與市場(chǎng)缺乏對(duì)稱的快速發(fā)展戰(zhàn)略簡(jiǎn)直就是往深淵里跳,。無錫尚德 23 億美元的負(fù)債主要由戰(zhàn)略決策失誤、行業(yè)性虧損兩方面的原因造成,。最根本的問題還是光伏產(chǎn)業(yè)的全球性產(chǎn)能過剩,，光伏組件出現(xiàn)的惡性價(jià)格戰(zhàn)拖垮了尚德。圖 1.4 ：無錫尚德破產(chǎn)重組不顧市場(chǎng)需求,，采取惡性價(jià)格戰(zhàn),，單方面虛妄地做大市場(chǎng)蛋糕，對(duì)于市場(chǎng)缺乏對(duì)稱營銷戰(zhàn)略的制定,，顯然是尚德走向破產(chǎn)重組的核心原因,。二、轉(zhuǎn)型容易升級(jí)難由于工作的原因,，筆者常常參加一些農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的會(huì)議,、研討和論壇，也由于工作的原因,，筆者常常會(huì)應(yīng)一些意欲轉(zhuǎn)型的地區(qū)或企業(yè)之邀請(qǐng)做一些具體的工作,，如此種種，無不令筆者心急如焚,。最近一年來,，我們相繼接觸并服務(wù)了湖北富程集團(tuán)、青島圣馨木業(yè)和河南亞坤集團(tuán)等處于轉(zhuǎn)型之中的企業(yè),，結(jié)合當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)企業(yè)存在的普遍性問題進(jìn)行了大量的調(diào)查和研究性工作,，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在轉(zhuǎn)型與升級(jí)之間和整個(gè)過程中存在不同程度的機(jī)制性矛盾,，這些矛盾嚴(yán)重影響著這些企業(yè)能否轉(zhuǎn)型成功，同時(shí)也像一把把利鉗鉗制著企業(yè)實(shí)現(xiàn)升級(jí)的步伐,。我們得出的普遍結(jié)論是,，轉(zhuǎn)型容易升級(jí)難，這其中關(guān)鍵還是轉(zhuǎn)型與升級(jí)之間存在的機(jī)制性矛盾,，這種機(jī)制性矛盾一直困擾著很多企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)成功之路,。如果不能夠?qū)ζ髽I(yè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)之間的深層次機(jī)制性矛盾進(jìn)行科學(xué)認(rèn)識(shí)和有效解讀，就不可能全面破解這一矛盾給企業(yè)帶來的發(fā)展阻礙,，導(dǎo)致很多企業(yè)會(huì)因此陷入轉(zhuǎn)型升級(jí)的漩渦,，不能自拔，甚至?xí)罅肯霓D(zhuǎn)型前企業(yè)積累的資源,，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī),。三、轉(zhuǎn)型與升級(jí)之間的機(jī)制性矛盾所謂轉(zhuǎn)型與升級(jí)之間的機(jī)制性矛盾,，就是指一些傳統(tǒng)企業(yè)在面對(duì)國內(nèi)外整個(gè)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境變化過程中,，適應(yīng)市場(chǎng)變化和發(fā)展趨勢(shì)，進(jìn)行有針對(duì)性有目的系統(tǒng)的企業(yè)轉(zhuǎn)型,，以期擺脫傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)對(duì)于企業(yè)發(fā)展的束縛,，在更加具有前景的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)で蟀l(fā)展，由此而產(chǎn)生的矛盾,。在此期間,，由于企業(yè)在戰(zhàn)略運(yùn)營、業(yè)務(wù)運(yùn)營,、人力資源,、市場(chǎng)營銷等很多方面形成的固有模式無法適應(yīng)新領(lǐng)域的發(fā)展導(dǎo)致矛盾層出不窮，以至于企業(yè)能夠轉(zhuǎn)型卻無法實(shí)現(xiàn)升級(jí)收益,。根據(jù)各個(gè)轉(zhuǎn)型企業(yè)的不同,，有出口型轉(zhuǎn)向內(nèi)銷型，有資源型轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)化型,，有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向新興產(chǎn)業(yè),，有產(chǎn)業(yè)上游企業(yè)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)下游企業(yè)，有產(chǎn)業(yè)下游企業(yè)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)上游企業(yè),，有單一型轉(zhuǎn)向全產(chǎn)業(yè)鏈型,，有從消費(fèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向企業(yè)市場(chǎng)，也有從企業(yè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向消費(fèi)市場(chǎng),，等等,。這些轉(zhuǎn)型企業(yè)當(dāng)中，除了個(gè)別企業(yè)實(shí)力強(qiáng)勁進(jìn)行主動(dòng)轉(zhuǎn)型之外,，絕大部分企業(yè)都是被迫轉(zhuǎn)型,，這時(shí)就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的轉(zhuǎn)型與升級(jí)之間的機(jī)制性矛盾,。（一）矛盾一：企業(yè)戰(zhàn)略機(jī)制性矛盾很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)，普遍存在企業(yè)戰(zhàn)略機(jī)制性矛盾,。戰(zhàn)略機(jī)制性矛盾的存在,，導(dǎo)致企業(yè)未轉(zhuǎn)型部分和轉(zhuǎn)型部分都存在戰(zhàn)略迷茫期，整個(gè)企業(yè)內(nèi)部都會(huì)不同程度存在著觀望心理,，甚至很多中基層管理團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)對(duì)轉(zhuǎn)型嚴(yán)重誤解或錯(cuò)誤解讀的行為,。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)就要清晰地勾勒和描繪轉(zhuǎn)型后企業(yè)戰(zhàn)略地圖,，同時(shí)，制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略運(yùn)營機(jī)制和戰(zhàn)略計(jì)劃,，避免災(zāi)難性的戰(zhàn)略機(jī)制性矛盾的蔓延,。首先，企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí),，為了能夠快速有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)升級(jí),，就要戰(zhàn)略性地研究新政策、新環(huán)境,、新行業(yè),、新市場(chǎng)，在科學(xué)正確的且能有機(jī)結(jié)合過去企業(yè)理念的基礎(chǔ)上,，建立起全新且能夠順利過渡的戰(zhàn)略理念,，從而能夠?qū)︕D(zhuǎn)型企業(yè)建立起明晰的戰(zhàn)略地圖,。湖北富程集團(tuán)作為一家擁有數(shù)十億資產(chǎn)的傳統(tǒng)定制服裝生產(chǎn)企業(yè),，期望通過轉(zhuǎn)型升級(jí)進(jìn)入到現(xiàn)代快速消費(fèi)食品領(lǐng)域，投資二十幾個(gè)億建設(shè)了兩個(gè)現(xiàn)代化的食品生產(chǎn)基地,，然而,，卻在轉(zhuǎn)型過程中遭遇了戰(zhàn)略機(jī)制性矛盾的爆發(fā)，導(dǎo)致企業(yè)耗費(fèi)了大量的資源,、人力和時(shí)間成本,，并且延誤了企業(yè)發(fā)展的時(shí)機(jī)，給企業(yè)帶來了巨大損失,。我們進(jìn)入該企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn),，戰(zhàn)略機(jī)制性矛盾爆發(fā)的主要原因就是轉(zhuǎn)型與升級(jí)之間的戰(zhàn)略理念沖突，直接導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略地圖混亂,，雖然企業(yè)在一年之內(nèi)先后集聚了大量的一流人才,，仍然無濟(jì)于事，很多職業(yè)經(jīng)理人在與企業(yè)傳統(tǒng)戰(zhàn)略理念的碰撞過程中“頭破血流”,。企業(yè)因?yàn)閼?zhàn)略機(jī)制性矛盾而導(dǎo)致沖突不斷內(nèi)耗嚴(yán)重,。其次,，戰(zhàn)略運(yùn)營方面執(zhí)行力不堅(jiān)決缺少靈活性。盡管經(jīng)過非常辛苦的交鋒,，最終可以搞定戰(zhàn)略地圖,，但是在戰(zhàn)略運(yùn)營方面很多企業(yè)又存在嚴(yán)重的問題，最直觀的表象就是風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)差靈活性不足,。在企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營過程中,，由于眾多高管對(duì)于新領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不清，常常會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行不堅(jiān)決缺少靈活性的問題,。具體來說,，就是企業(yè)管理者無法找到科學(xué)的戰(zhàn)略執(zhí)行措施和方法，最后導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略無法堅(jiān)決執(zhí)行,，管理者們?yōu)榱艘?guī)避責(zé)任而采取一拖再拖的避險(xiǎn)行動(dòng),。在為某企業(yè)進(jìn)行咨詢過程中，我們發(fā)現(xiàn),，企業(yè)轉(zhuǎn)型之后,，過去足智多謀靈活善戰(zhàn)的企業(yè)高管們?cè)诿鎸?duì)新領(lǐng)域顯得畏首畏尾，戰(zhàn)略執(zhí)行力大打折扣,。再次,，戰(zhàn)略執(zhí)行盲目性。有謹(jǐn)慎的戰(zhàn)略執(zhí)行團(tuán)隊(duì),，就有冒進(jìn)的戰(zhàn)略執(zhí)行團(tuán)隊(duì),。由于缺乏新領(lǐng)域的認(rèn)識(shí)，出于逃避責(zé)任的考慮,，很多轉(zhuǎn)型后的企業(yè)高管們鐘情于嚴(yán)格戰(zhàn)略執(zhí)行,，認(rèn)為按照既定戰(zhàn)略進(jìn)行執(zhí)行，盡管出現(xiàn)錯(cuò)誤,，個(gè)人承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)將大大降低,，我們把這種現(xiàn)象稱為戰(zhàn)略執(zhí)行盲目性。彼得·德魯克曾說過,，做正確的事比正確地做事更重要,。顯然，轉(zhuǎn)型企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行最需要的是部門間的戰(zhàn)略磨合,。在磨合期,，如果缺少戰(zhàn)略磨合而產(chǎn)生戰(zhàn)略執(zhí)行盲目性，很容易導(dǎo)致企業(yè)部門間戰(zhàn)略執(zhí)行不協(xié)調(diào)的問題出現(xiàn),。湖北富程集團(tuán)就曾為戰(zhàn)略執(zhí)行盲目性而出現(xiàn)困惑,。當(dāng)初，外腦機(jī)構(gòu)進(jìn)入富程集團(tuán)主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)營銷咨詢工作，在營銷咨詢機(jī)構(gòu)的推動(dòng)下,，富程集團(tuán)的市場(chǎng)營銷工作開展頗為順暢,，然而，僅僅三個(gè)月,，生產(chǎn),、技術(shù)、品控 ,、倉儲(chǔ)物流等部門就告急,，生產(chǎn)部門根本生產(chǎn)不出產(chǎn)品，好不容易生產(chǎn)出來產(chǎn)品卻因?yàn)槲锪鲉栴}而無法及時(shí)到達(dá)客戶那里,，有些新產(chǎn)品甚至連質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告都未能及時(shí)提供,。（二）矛盾二：企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略機(jī)制性矛盾首先，企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價(jià)值定位模糊,。很多企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí),，并未放棄原有業(yè)務(wù)板塊，因此,，在制定整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略后，對(duì)于各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略價(jià)值定位尚停留在原有狀態(tài),，導(dǎo)致部分新進(jìn)業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略上無法得到廣泛的價(jià)值認(rèn)知,，從業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略舉措和實(shí)施計(jì)劃得不到有效的貫徹。這種現(xiàn)象在轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)當(dāng)中非常普遍,，很多轉(zhuǎn)型企業(yè)的負(fù)責(zé)人常常處于迷茫和觀望的態(tài)度,，問題并不在于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略無法落實(shí)，關(guān)鍵在于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價(jià)值定位模糊,，導(dǎo)致業(yè)務(wù)層面管理者思想無法達(dá)成統(tǒng)一,，出現(xiàn)任務(wù)多、目標(biāo)混亂的現(xiàn)象,，新興業(yè)務(wù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)和能力獲取極為艱難,。其次，企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長計(jì)劃不具有導(dǎo)向性,。這是轉(zhuǎn)型企業(yè)應(yīng)該非常注重的問題,，很多轉(zhuǎn)型企業(yè)雖然制定了非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長計(jì)劃，并且得到了很好的落實(shí)實(shí)施,。但是,，由于企業(yè)戰(zhàn)略制定者恰恰忽視了轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)和性質(zhì)，忽視了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長計(jì)劃的導(dǎo)向性,，致使業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃無法落地,。正是因?yàn)檗D(zhuǎn)型期間的企業(yè)缺乏業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長計(jì)劃的導(dǎo)向性，很多轉(zhuǎn)型新業(yè)務(wù)板塊并未能成為企業(yè)轉(zhuǎn)型繼而升級(jí)成功的強(qiáng)力突破口,，反而成為整個(gè)企業(yè)的累贅,，拖累整個(gè)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。當(dāng)然,，業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略缺乏導(dǎo)向性，這樣的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長計(jì)劃顯然無法起到對(duì)整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略成長帶來導(dǎo)向作用,。再次,，企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估嚴(yán)重滯后,。這一方面在資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中顯得尤其突出,。很多企業(yè)過去的成長歷程往往是靠著創(chuàng)業(yè)時(shí)期的努力和后來的資源壟斷，很多企業(yè)業(yè)務(wù)是可以通過政策導(dǎo)向和資源資金優(yōu)勢(shì)來實(shí)現(xiàn)拓展,，很多甚至不需要對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，就可以充分地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo),。轉(zhuǎn)型進(jìn)入的企業(yè)恰恰相反,，光靠政策和資源已經(jīng)無法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略拓展，但這樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們常常還鐘情于政策與資源的運(yùn)營理念,，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，常常忽略對(duì)于機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估,，或者缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋C(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制,，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃和舉措偏離正確的方向，導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型卻無法實(shí)現(xiàn)升級(jí),。（三）矛盾三：企業(yè)人力資源機(jī)制性矛盾首先,，面對(duì)轉(zhuǎn)型之后的人力資源情況，企業(yè)應(yīng)該尋求適應(yīng)轉(zhuǎn)型后的人力資源規(guī)劃,，避免企業(yè)人力資源機(jī)制性矛盾的集中爆發(fā),。轉(zhuǎn)型企業(yè)對(duì)于人力資源的需求會(huì)發(fā)生根本性的變化，這就要求人力資源具有較強(qiáng)的適應(yīng)性,，能夠盡快建立起符合要求的人力資源供應(yīng)體系,，保障轉(zhuǎn)型后企業(yè)的正常運(yùn)營。其次,，引入績效管理體系的盲目性,。企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的職能性工作常常會(huì)犯經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤，尤其在引入績效管理體系方面,，很多企業(yè)在缺少崗位分析的情況下照搬過去的模式,，導(dǎo)致績效管理體系導(dǎo)入失敗。事實(shí)上，轉(zhuǎn)型企業(yè)的戰(zhàn)略,、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略都不同程度地發(fā)生了變化,，有些企業(yè)甚至發(fā)生了巨大的變化，在全新戰(zhàn)略和運(yùn)營模式下,，人力資源部門必須盡快摸索建立適應(yīng)轉(zhuǎn)型企業(yè)的績效管理體系思路,，避免績效管理體系的盲目性。再次,，轉(zhuǎn)型后組織流程的再造,。改變習(xí)慣困難，改變文化簡(jiǎn)直難上加難,。在過去的企業(yè)當(dāng)中,，所有企業(yè)成員已經(jīng)對(duì)于原有的工作習(xí)慣和文化習(xí)以為常,，很多人會(huì)自覺不自覺地運(yùn)行轉(zhuǎn)型前的企業(yè)流程,，這對(duì)推行轉(zhuǎn)型之后的企業(yè)流程再造是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。過去的文化和習(xí)慣無法適應(yīng)轉(zhuǎn)型后企業(yè)的組織運(yùn)營體系和執(zhí)行文化體系,，如果無法迅速改變這一現(xiàn)狀,，勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)升級(jí)帶來阻礙。（四）矛盾四：企業(yè)市場(chǎng)營銷機(jī)制性矛盾首先,，市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略計(jì)劃謹(jǐn)小慎微,。這是我們?cè)诜⻊?wù)于企業(yè)過程中普遍存在的問題。企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中,，面對(duì)全新的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,，總是怯生生地處于旁觀者的角度來看問題,，導(dǎo)致企業(yè)在制定市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略過程中謹(jǐn)慎有余勇氣不足,，不能深入地制定具有可執(zhí)行性的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略計(jì)劃。某種程度上來講,，轉(zhuǎn)型企業(yè)的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略計(jì)劃常常會(huì)出現(xiàn)如下兩種情況：一是對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行過分地評(píng)估甚至擔(dān)憂,；二是對(duì)于市場(chǎng)機(jī)會(huì)缺乏強(qiáng)有力的洞察和預(yù) 判。因此,，筆者提倡,，轉(zhuǎn)型企業(yè)在做市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，遵循“做大格局的市場(chǎng),、做精細(xì)化的銷售,、做個(gè)性化的執(zhí)行”原則，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)升級(jí)做好鋪墊和實(shí)踐基礎(chǔ),。其次,，品牌打造往往是轉(zhuǎn)型后企業(yè)的硬傷。任何企業(yè)都需要品牌的支撐，根據(jù)經(jīng)驗(yàn),，轉(zhuǎn)型后的企業(yè)往往更需要打造強(qiáng)力品牌,，以支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)升級(jí)。從品牌的重要性上來看,，目前中國處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)當(dāng)中,， 90% 以上的企業(yè)面臨著品牌重新定位、品牌重新塑造以及品牌資產(chǎn)重建或新建的難題,。然而,，品牌打造是一個(gè)長期持續(xù)的過程，企業(yè)切不可急功近利,，保持品牌塑造和企業(yè)升級(jí)同步即可,。再次，市場(chǎng)營銷組織管理混亂,。轉(zhuǎn)型企業(yè)往往是由封閉型市場(chǎng)進(jìn)入到開放型市場(chǎng),，需要處理來自多方面的營銷組織管理問題，建立明確的組織管理機(jī)制就非常必要,，否則企業(yè)的市場(chǎng)營銷活動(dòng)就像打一場(chǎng)亂仗,，胡子眉毛一把抓，頭緒無法理清,，最終必然導(dǎo)致傷痕累累,。四、對(duì)稱營銷戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)型與升級(jí)之間的機(jī)制性矛盾突破之道轉(zhuǎn)型與升級(jí)之間的機(jī)制性矛盾越來越困擾著整個(gè)國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，近年來,，包括中央政府和地方政府在內(nèi)的各級(jí)行政主管單位陸續(xù)發(fā)布相關(guān)的政策措施和優(yōu)惠政策，以鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí),，然而,，成效并不顯著。那么,，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)成功的突破之道在哪里呢,？如何破解轉(zhuǎn)型與升級(jí)之間的機(jī)制性矛盾？對(duì)稱營銷戰(zhàn)略將發(fā)揮重要的作用,。第一,，商業(yè)模式創(chuàng)新。管理學(xué)家德魯克曾經(jīng)說過,，當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng),。從企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)實(shí)踐來看,，商業(yè)模式實(shí)質(zhì)是一個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的總體設(shè)計(jì),。產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)該是價(jià)值鏈，是一個(gè)價(jià)值發(fā)掘,、價(jià)值創(chuàng)造,、價(jià)值傳遞、價(jià)值分享的過程,。作為期待轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè),，切不可隨波逐流，必須審慎地研究市場(chǎng)環(huán)境的變化以及轉(zhuǎn)型后產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì),，科學(xué)地發(fā)掘和創(chuàng)造創(chuàng)新型商業(yè)模式,，從價(jià)值發(fā)掘、價(jià)值創(chuàng)造到價(jià)值傳遞的整個(gè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，確保轉(zhuǎn)型成功,、實(shí)現(xiàn)企業(yè)升級(jí)。第二,，有效的資源整合,。企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中，并不是一味地選擇放棄,，在某些方面可以進(jìn)行大刀闊斧地革新,，在某些方面，需要進(jìn)行有機(jī)地整合,。在具體操作過程中,，我們建議企業(yè)不要采取“跳下一個(gè)平臺(tái)，爬上另一個(gè)平臺(tái)”的方式轉(zhuǎn)型,，而是做一種循序漸進(jìn)式的資源整合升級(jí)之路,。在這個(gè)過程中，企業(yè)要重新審視和規(guī)范企業(yè)內(nèi)外部資源,，并充分發(fā)掘資源的再生能力和重組整合效應(yīng),，讓企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程演變成價(jià)值鏈重組和再造的過程。第三,，產(chǎn)業(yè)鏈條的上下游延伸,。對(duì)于企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí),，我們主張減少盲目性,，切不可放大企業(yè)生存和發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。遵循這一原則,，建議企業(yè)可以在原產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)之上,，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈條上下游的延伸戰(zhàn)略，一方面,，可以保證企業(yè)資源整合重組的有效性,，另一方面,，可以通過產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè)，穩(wěn)固企業(yè)發(fā)展根基,。在此基礎(chǔ)上,，企業(yè)可以通過產(chǎn)業(yè)鏈打造這一過程，完成產(chǎn)業(yè)重心轉(zhuǎn)移,，實(shí)現(xiàn)有效的轉(zhuǎn)型升級(jí),。第四，品牌戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng),。中國擁有太多的工業(yè)園區(qū),，產(chǎn)業(yè)集中度非常之高，然而,，中國卻缺少品牌,，因此，很多大型工業(yè)園區(qū)往往就成為國際品牌的加工廠,。正是基于這一因素的影響,，國際經(jīng)濟(jì)狀況一旦出現(xiàn)風(fēng)吹草動(dòng)，對(duì)于國內(nèi)生產(chǎn)加工企業(yè)的影響就是致命的,。很多企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要驅(qū)動(dòng)因素就是盡量減小或避免來自政策及外部因素的干擾,，增強(qiáng)企業(yè)的主觀能動(dòng)性和自主性。我們認(rèn)為,，關(guān)鍵是企業(yè)要加強(qiáng)品牌戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)能力,，增強(qiáng)品牌意識(shí)，建立自主品牌,，由品牌供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放七\(yùn)營商,，這樣，企業(yè)才可能獲取更多的品牌價(jià)值收益,，減小和避免外部因素對(duì)于企業(yè)成長和發(fā)展的影響,。五、對(duì)稱營銷助力轉(zhuǎn)型升級(jí) 能轉(zhuǎn)型無法實(shí)現(xiàn)升級(jí),，知轉(zhuǎn)型找不到上升的通道,，這是眾多企業(yè)亟待破解的首要難題，其核心就是要突破一個(gè)個(gè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)之間的機(jī)制性矛盾,。相信,，隨著中國企業(yè)戰(zhàn)略意識(shí)的增強(qiáng)，中國轉(zhuǎn)型升級(jí)企業(yè)一定會(huì)在中國經(jīng)濟(jì)的大潮中噴薄而出,，成就中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新引擎,。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)不再孤獨(dú)，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)不再矛盾重重,，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)不再漫無目的,，對(duì)稱營銷戰(zhàn)略提供了解決之道,。; 1012 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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