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對稱營銷——大品牌營銷不為人知的秘密,，（商道伐謀）: 商道伐謀 2016-10-12 16:58; 換種思路走新路為什么可口可樂敢于踏出“賣萌”系列包裝的創(chuàng)新？為什么小米手機(jī)能夠在競爭激烈的智能手機(jī)市場上獨辟蹊徑,？為什么娃哈哈旗下?lián)碛心敲炊鄶?shù)十億,、百億級的子品牌,？為什么露露能夠把飲料賣向“冷淡”的冬季市場？突破狹隘的市場空間需要勇氣,，創(chuàng)新品牌元素更需要勇氣,，打造重量級品牌序列亦需要勇氣，破冰傳統(tǒng)的消費習(xí)慣同樣需要勇氣,。勇氣需要支撐,。接下來，我們就來探尋找到這種支撐,。在權(quán)威圣圏面前,，不能選擇退縮，敢于換種思路走新路,，是人們做事情最需要的勇氣,。這里需要強(qiáng)調(diào)一點，是換種思路走新路,，如果總是換思路卻走不上新路,，那是折騰，除非懷有特種目的,，沒有人喜歡折騰，也沒有人喜歡被折騰,。 1900 年,，著名教授普朗克和兒子在自己的花園里散步，他神情沮喪,，很遺憾地對兒子說：“孩子,，十分遺憾，今天有個發(fā)現(xiàn),。它和牛頓的發(fā)現(xiàn)同樣同樣重要,。”他提出了量子力學(xué)假設(shè)及普朗克公式,。他沮喪這一發(fā)現(xiàn)破壞了他一直崇拜并虔誠地信奉為權(quán)威的牛頓的完美理論,。他終于宣布取消自己的假設(shè)。人類本應(yīng)因權(quán)威而受益，卻不料竟因權(quán)威而受害,，由此使物理學(xué)理論停滯了幾十年,。 25 歲的愛因斯坦敢于沖破權(quán)威圣圈，大膽突進(jìn),，贊賞普朗克假設(shè)并向縱深引申,，提出了光量子理論，奠定了量子力學(xué)的基礎(chǔ),。隨后又銳意破壞了牛頓的絕對時間和空間的理論,，創(chuàng)立了震驚世界的相對論，一舉成名,，成了一個更偉大的權(quán)威,。在企業(yè)界，如果沒有換種思路的想法,，只能一條道走到黑,，最終被殘酷的市場競爭淘汰。柯達(dá)公司早在 1976 年就開發(fā)成功了數(shù)字照相技術(shù),，但在數(shù)碼影像上一直步履蹣跚,。首先，柯達(dá)在傳統(tǒng)膠片市場的龐大投資和全球存在變成了公司轉(zhuǎn)向數(shù)碼市場的龐大包袱,。不僅如此,，柯達(dá)的管理層在 90 年代中后期也一直沒有把轉(zhuǎn)型作為公司的核心戰(zhàn)略來推進(jìn)。公司的前任首席執(zhí)行官喬治·費舍爾（ George Fisher ）曾經(jīng)宣稱柯達(dá)會在 1997 年實現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和數(shù)碼業(yè)務(wù)在銷售量上的持平,。但事實卻是公司管理層更多地沉浸于傳統(tǒng)膠卷市場既有優(yōu)勢和利潤的創(chuàng)造上,，甚至認(rèn)為推動數(shù)碼相機(jī)等產(chǎn)品會傷害其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。在柯達(dá)公司確定了進(jìn)軍數(shù)碼市場的戰(zhàn)略后,，一些股東仍然批評當(dāng)時柯達(dá)公司的 CEO 鄧凱達(dá)（ Daniel Carp ）是在用柯達(dá)公司做賭注押寶數(shù)碼戰(zhàn)略,。我們期待著通過對稱營銷理論的提出來解決營銷 3.0 時代面臨的問題。科特勒把營銷分為三個時代,，第一個時代就是營銷 1.0 ,。正如亨利·福特所言：“無論你需要什么顏色的汽車，福特只有黑色的,�,！边@就是以產(chǎn)品為中心的時代。這個時代的核心是產(chǎn)品管理,，營銷也被局限于支持生產(chǎn)活動的七大功能之一,，它的主要功能是為產(chǎn)品創(chuàng)造需求。麥卡錫的 4P 理論被奉為 1.0 時代的圭臬：開發(fā)產(chǎn)品,、制定價格,、進(jìn)行促銷和建立渠道,。簡而言之，此時營銷尚停留在戰(zhàn)術(shù)階段,，它幾乎不需要任何創(chuàng)新,。營銷 1.0 時代基本上是賣方市場的時代。從上世紀(jì) 70 年代開始,，全球逐漸進(jìn)入買方市場時代：產(chǎn)品日益豐富,，為爭奪顧客，企業(yè)之間開始了盲目的競爭,。這時候更多的營銷因素誕生了,，比如 4C 所強(qiáng)調(diào)的顧客、成本,、便利性和溝通,，營銷也因為處于顧客需求不足的時代而愈發(fā)引起企業(yè)重視，逐漸從戰(zhàn)術(shù)層面上升至戰(zhàn)略層面,。營銷者認(rèn)識到,，要更有效地創(chuàng)造需求，必須改變以產(chǎn)品為中心的方式,，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行摹? STP 戰(zhàn)略的出現(xiàn)是營銷 2.0 時代的核心標(biāo)志,，它強(qiáng)調(diào)市場細(xì)分（ Segmenting market ）、目標(biāo)市場（ Targeting market ）和定位（ Positioning ）,。事實上,，這是當(dāng)下營銷中最常用的營銷戰(zhàn)略模式。從上世紀(jì) 90 年代開始,，電腦,、互聯(lián)網(wǎng)逐漸進(jìn)入人們的生活。隨著網(wǎng)絡(luò)化的深入,，人類也開始變得高度互聯(lián),，信息不再是稀缺資源，消費者的消息變得異常靈通,，同時也極大地促進(jìn)了口碑的傳播,。為了適應(yīng)這些新的變化，營銷者又一次開始了營銷變革,，更專注于人類的情感需求。新時代的營銷概念也應(yīng)運而生,，比如情感營銷,、體驗營銷、品牌資產(chǎn)營銷等,。先前的以消費者為目標(biāo)的傳統(tǒng)市場定位模型已經(jīng)無法繼續(xù)創(chuàng)造需求,，現(xiàn)在的營銷者必須同時關(guān)注消費者的內(nèi)心需求,。這就是科特勒所說的營銷 3.0 。進(jìn)入 21 世紀(jì),，一種全新的營銷新浪潮正在席卷而來,。在新的市場環(huán)境中，營銷傳播不再像以往一樣單純追求對消費者進(jìn)行信息灌輸,，而是以媒體的創(chuàng)新,、內(nèi)容的創(chuàng)新、傳播溝通方式的創(chuàng)新去征服目標(biāo)受眾——相比于以大眾營銷為核心的 Marketing1.0 時代,、以分眾營銷為核心的 Marketing2.0 時代,，這種新的營銷傳播浪潮命名為“創(chuàng)意營銷傳播”，也即是 Marketing3.0 時代,。科特勒定義了營銷 3.0 ,，那么如何解決實際市場營銷過程中面臨的問題呢？新定位怎么做,？新戰(zhàn)略怎么構(gòu)建,？營銷 3.0 時代的品牌資產(chǎn)怎么創(chuàng)建？如何運用創(chuàng)意營銷傳播來實現(xiàn)新媒體營銷,？尤其對中國企業(yè)來說,，轉(zhuǎn)型與升級之路向哪里走？對稱營銷幫助我們解決這樣的問題,。對稱營銷,，是在菲利普科特勒提出的 Marketing3.0 時代即創(chuàng)意營銷傳播浪潮之下誕生的新營銷理論，針對新營銷時代的新生消費人群和新媒體傳播的品牌營銷新戰(zhàn)略,，旨在通過創(chuàng)建系統(tǒng)市場營銷對稱模型,，突破市場營銷時間、空間概念,，快速有效地建立競爭優(yōu)勢和品牌定位,，快速實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，快速拓展市場空間,，避免時間上的后進(jìn)劣勢,，超越競爭對手，進(jìn)而成為市場領(lǐng)導(dǎo)者,。其實,，很多企業(yè)并不是缺乏優(yōu)勢，而是缺乏發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢并發(fā)揮優(yōu)勢作用的能力,�,？傆衅髽I(yè)家和創(chuàng)業(yè)者感嘆生不逢時，如果我在那個年代做這個業(yè)務(wù)會如何如何,。殊不知,，當(dāng)山寨手機(jī)都已經(jīng)成為歷史的時候,，雷軍推出小米手機(jī)；當(dāng)別人擠破頭要進(jìn)入的渠道,，雷軍的小米連想都未想,，不進(jìn)；當(dāng)別人用得純熟的營銷推廣模式,，雷軍的小米認(rèn)為毫無借鑒意義,。小米所應(yīng)用的是對稱營銷，小米的信息可以與消費者共享,，小米的設(shè)計由米粉們來定,，小米的傳播由米粉們來做，小米的品牌資產(chǎn)由米粉們來共同打造,，等等,。這就是對稱，我不是為你提供產(chǎn)品或者服務(wù),，而是你創(chuàng)新產(chǎn)品或者服務(wù),，由我?guī)湍憬M織實現(xiàn)。雷軍為什么敢于這樣做,，是因為他發(fā)現(xiàn)了小米自身的優(yōu)勢或者刻意創(chuàng)造了這種優(yōu)勢,，然后，有意無意間切實地發(fā)揮了這種優(yōu)勢,。我們不認(rèn)為誰都可以成為雷軍誰都可以成為小米,，但我們希望你是一個會對稱營銷的企業(yè)家和企業(yè)，會創(chuàng)造優(yōu)勢,、發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢,、發(fā)揮優(yōu)勢。兩只水桶其中一個有裂縫,，每次到家時這只水桶總會漏得只剩半桶水,，另一只桶卻滿滿的，一天有裂縫的桶向主人傾述：“我很慚愧,，我這邊有裂縫,，一路上漏水，只能擔(dān)半桶水到家,�,！鞭r(nóng)夫說：“你注意到了嗎 ? 在你那一側(cè)的路沿上開滿了花，而另外的一側(cè)卻只是水泥地,。感覺失意時,，不要氣餒，換種思維看人生,�,；蛟S這條裂縫就是你的優(yōu)勢。本書旨在通過對對稱營銷的闡述,，能夠幫助企業(yè)家和經(jīng)營者創(chuàng)造自身優(yōu)勢,、發(fā)掘自身優(yōu)勢、發(fā)揮自身優(yōu)勢,，提供一種全新的市場營銷理念和運營方法體系,，助力企業(yè)成功突破時間和空間的界限，走出一條屬于自己的成功之路,！案例：可口可樂“賣萌” 可口可樂一直在傳遞著一種紅色激情,，它成功于美國夢時代，全球人民的美國夢伴上涼爽宜人的紅色激情,，成就了世界級的飲料品牌——可口可樂,。 2013 年，中國國家領(lǐng)導(dǎo)人提出了偉大的中國夢的當(dāng)口,， 2013 年 5 月,，可口可樂在中國市場上推出了旨在吸引年輕消費群的“賣萌”系列新包裝，期待著能夠止住碳酸飲料下滑的頹勢,。營銷策劃專家指出：美國夢伴隨著紅色激情,，中國夢應(yīng)該伴隨什么樣的文化呢？顯然,，可口可樂在這方面欠缺思考,，有違對稱營銷理論思想。一些零散的網(wǎng)絡(luò)流行語雖然彰顯個性,，卻因為這種網(wǎng)絡(luò)流行文化的短暫性和分散性,，極有可能導(dǎo)致年輕一代被可口可樂的表象吸引，無法呈現(xiàn)可口可樂品牌的精神特征,。資料顯示,， 2000 年碳酸飲料在國內(nèi)市場份額占比可達(dá) 36% ， 2006 年降至 30.96% ,， 2010 年下降到 22.34% ,， 2012 年前三季度繼續(xù)下滑至 21.9% ，落后于飲用水 25.7% 以及果汁品類 22.2% ,。而茶飲料,、果汁飲料產(chǎn)量在近幾年卻以超出 3 倍的速度遞增。因此,，繼今年春節(jié)“兩樂”不約而同地推出“再加 100ml ”的促銷裝并使其成為常態(tài)包裝之后,，此次可口可樂再推夏季“賣萌”促銷裝，但能否贏得年輕消費者并收復(fù)碳酸飲料失地,，還需拭目以待,。可口可樂推出中國區(qū)新包裝,，包裝標(biāo)簽以可口可樂字體印上諸如“文藝青年、高富帥,、白富美,、天然呆”等網(wǎng)絡(luò)流行語。有網(wǎng)友驚呼可口可樂“萌死了,，很有愛”,，“看到就想買”！也有網(wǎng)友覺著“山寨味太濃”,，“一開始以為是假冒產(chǎn)品”,。一貫以“合家歡樂”為主要情感訴求的可口可樂在爭奪青少年消費者的陣地上始終與百事可樂有所差距。音樂和體育是吸引年輕消費者的重要文化領(lǐng)域,。百事可樂每年都斥巨資簽下兩岸三地最當(dāng)紅的歌星組成“百事群星”,，相比而言，可口可樂就算簽約劉翔也仍然強(qiáng)調(diào)合家共享,、歡樂聚會的概念則總是稍遜一籌,。這次，可口可樂主動出擊,，把網(wǎng)絡(luò)萌文化發(fā)揚光大到包裝標(biāo)簽,，可謂十分大膽。我們說其大膽,，主要還是緣于網(wǎng)絡(luò)文化的不確定性和難以聚焦的特點,。可口可樂從來不是潮文化的代言品牌,，或許主流前沿文化才是可口可樂品牌的核心標(biāo)簽,。我們相信，如果可口可樂能夠正確讀懂中國年輕消費群體的心理特征,，就會發(fā)現(xiàn)專屬于中國年輕消費群體的“主流,、前沿、文化,、標(biāo)簽”,，我們之所以把這四個詞以關(guān)鍵詞的形式呈現(xiàn)出來，是希望大家從這四個角度認(rèn)真思考,，新可口可樂應(yīng)該有什么樣的文化,、什么樣的中國夢，與年輕消費者形成良性互動,。我們與露露,、娃哈哈等國內(nèi)知名飲料品牌都有營銷策劃合作，我們在追求時尚、潮流,、文化的同時,，從來不敢忽略新媒體時代的網(wǎng)絡(luò)文化給人們帶來的沖擊，但我們也從來不會忽略品牌文化和消費文化,，尊重品牌文化和消費文化基礎(chǔ)之上的網(wǎng)絡(luò)文化是帶來品牌創(chuàng)新的原則標(biāo)準(zhǔn),，否則，創(chuàng)新只能是一陣風(fēng)兒,。這就是我們常常說的對稱，缺乏對稱的創(chuàng)新能夠走得遠(yuǎn)嗎,？可口可樂的賣萌,，我們拭目以待……; 412 次閱讀|0 個評論

《對稱營銷》1.2：企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級的機(jī)制性矛盾: 利均 2014-11-4 10:42; 今天不主動進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，明天就要被動地被產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,。 —— 汪洋社會主義市場經(jīng)濟(jì)體系下,，企業(yè)要守本分，首先政府要守本分,，逼良為娼還不是最可怕的,，掃黃才是致命的一擊！ —— 許小年一,、艱難的轉(zhuǎn)型危險的升級有的企業(yè)受到世界經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響,，有的企業(yè)受到政策環(huán)境的影響，有的企業(yè)受到資源枯竭的影響,，開始被迫走上艱難的轉(zhuǎn)型之路,。在這期間，對于企業(yè)來說,，困難是顯而易見的,，很多企業(yè)因為轉(zhuǎn)型失敗甚至導(dǎo)致整體虧損。遠(yuǎn)有世界級的柯達(dá),，二十幾年來,，一直承受著轉(zhuǎn)型升級之痛。伊士曼柯達(dá)公司在影像拍攝,、分享,、輸出和顯示領(lǐng)域一直處于世界領(lǐng)先地位，一百多年來幫助無數(shù)的人們留住美好回憶,、交流重要信息以及享受娛樂時光,。但是隨著數(shù)碼技術(shù)的崛起，柯達(dá)公司于 2012 年 1 月 19 日申請破產(chǎn)保護(hù),。讓我們看一下柯達(dá)的一組時間數(shù)據(jù)歷程： 1976 年,，柯達(dá)開發(fā)出了數(shù)字相機(jī)技術(shù)，并將數(shù)字影像技術(shù)用于航天領(lǐng)域。 1991 年,，柯達(dá)有了 130 萬像素的數(shù)字相機(jī),。 2000 年，柯達(dá)的數(shù)字產(chǎn)品只賣到 30 億美元,，僅占其總收入的 22% ,。 2002 年，柯達(dá)的產(chǎn)品數(shù)字化率也只有 25% 左右,。 2003 年 9 月 26 日 ,，柯達(dá)宣布實施一項重大的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變：放棄傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù)，重心向新興的數(shù)字產(chǎn)品轉(zhuǎn)移,。柯達(dá)是世界上最早開發(fā)出數(shù)字相機(jī)技術(shù)的企業(yè),，也是最早開發(fā)出數(shù)字相機(jī)的企業(yè)。然而,，當(dāng)柯達(dá)把這些高端技術(shù)握在手里的時候,，殊不知市場已經(jīng)最先嗅到了數(shù)碼技術(shù)的味道，市場不管誰是第一,，只管誰能夠快速有效地與它進(jìn)行對接,，這種對接必須是對稱的開放的。柯達(dá)何嘗不知道這樣淺顯的道理,，船大難調(diào)頭,，它遇到了我們所說的轉(zhuǎn)型與升級的機(jī)制性矛盾。近的有曾經(jīng)風(fēng)光無限的無錫尚德,。尚德公司的產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量水平已完全達(dá)到國際光伏行業(yè)先進(jìn)水平,，是中國首家通過 T ü V 、 IEC ,、 CE 和 UL 等國際權(quán)威認(rèn)證的光伏企業(yè),。尚德公司于 2004 年被 PHOTON International 評為全球前十位太陽電池制造商，并于 2005 年底挺進(jìn)世界光伏企業(yè)前五強(qiáng),， 150 兆瓦太陽電池的制造能力,，使尚德成為全球四大太陽電池生產(chǎn)基地之一。 2005 年 7 月,，在美國 Red Herring 雜志亞洲高科技領(lǐng)域最具前瞻性的 100 強(qiáng)企業(yè)排行榜上,，尚德公司以其獨特的創(chuàng)新能力、發(fā)展?jié)摿�,、產(chǎn)業(yè)前景和科研實力強(qiáng)勢入榜亞洲百強(qiáng),。讓我們再來看一下尚德的一組或光鮮或不光鮮的數(shù)據(jù)： 2013 年 3 月 20 日，無錫市中級人民法院依據(jù)《破產(chǎn)法》規(guī)定,，正式裁定對中國光伏巨頭無錫尚德太陽能電力有限公司 ( 以下簡稱無錫尚德 ) 實施破產(chǎn)重整,。由施正榮創(chuàng)辦于 2001 年的無錫尚德是尚德電力資產(chǎn)規(guī)模最大的生產(chǎn)基地，產(chǎn)能占據(jù) 95% 以上。 2005 年,，施正榮在英屬維爾京群島注冊成立 100% 控股無錫尚德的尚德電力公司,，并在紐交所上市。 2006 年,，憑借尚德電力的股價一路飚漲 ,，施正榮以 23 億美元身家成為中國內(nèi)地的新首富。尚德電力上市后,，無錫尚德開始大規(guī)模產(chǎn)能擴(kuò)張,，至 2012 年的產(chǎn)能已達(dá)到 2.4 吉瓦，是全球四大光伏企業(yè)之一,。與市場缺乏對稱的快速發(fā)展戰(zhàn)略簡直就是往深淵里跳,。無錫尚德 23 億美元的負(fù)債主要由戰(zhàn)略決策失誤、行業(yè)性虧損兩方面的原因造成,。最根本的問題還是光伏產(chǎn)業(yè)的全球性產(chǎn)能過剩，光伏組件出現(xiàn)的惡性價格戰(zhàn)拖垮了尚德,。圖 1.4 ：無錫尚德破產(chǎn)重組不顧市場需求,，采取惡性價格戰(zhàn)，單方面虛妄地做大市場蛋糕,，對于市場缺乏對稱營銷戰(zhàn)略的制定,，顯然是尚德走向破產(chǎn)重組的核心原因。二,、轉(zhuǎn)型容易升級難由于工作的原因,，筆者常常參加一些農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的會議、研討和論壇,，也由于工作的原因,，筆者常常會應(yīng)一些意欲轉(zhuǎn)型的地區(qū)或企業(yè)之邀請做一些具體的工作，如此種種,，無不令筆者心急如焚,。最近一年來，我們相繼接觸并服務(wù)了湖北富程集團(tuán),、青島圣馨木業(yè)和河南亞坤集團(tuán)等處于轉(zhuǎn)型之中的企業(yè),，結(jié)合當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)企業(yè)存在的普遍性問題進(jìn)行了大量的調(diào)查和研究性工作，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在轉(zhuǎn)型與升級之間和整個過程中存在不同程度的機(jī)制性矛盾,，這些矛盾嚴(yán)重影響著這些企業(yè)能否轉(zhuǎn)型成功,，同時也像一把把利鉗鉗制著企業(yè)實現(xiàn)升級的步伐。我們得出的普遍結(jié)論是,，轉(zhuǎn)型容易升級難,，這其中關(guān)鍵還是轉(zhuǎn)型與升級之間存在的機(jī)制性矛盾，這種機(jī)制性矛盾一直困擾著很多企業(yè)轉(zhuǎn)型升級成功之路。如果不能夠?qū)ζ髽I(yè)轉(zhuǎn)型與升級之間的深層次機(jī)制性矛盾進(jìn)行科學(xué)認(rèn)識和有效解讀,，就不可能全面破解這一矛盾給企業(yè)帶來的發(fā)展阻礙,，導(dǎo)致很多企業(yè)會因此陷入轉(zhuǎn)型升級的漩渦，不能自拔,，甚至?xí)罅肯霓D(zhuǎn)型前企業(yè)積累的資源,，導(dǎo)致整個企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)。三,、轉(zhuǎn)型與升級之間的機(jī)制性矛盾所謂轉(zhuǎn)型與升級之間的機(jī)制性矛盾,，就是指一些傳統(tǒng)企業(yè)在面對國內(nèi)外整個經(jīng)濟(jì)大環(huán)境變化過程中，適應(yīng)市場變化和發(fā)展趨勢,，進(jìn)行有針對性有目的系統(tǒng)的企業(yè)轉(zhuǎn)型,，以期擺脫傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)對于企業(yè)發(fā)展的束縛，在更加具有前景的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)で蟀l(fā)展,，由此而產(chǎn)生的矛盾,。在此期間，由于企業(yè)在戰(zhàn)略運營,、業(yè)務(wù)運營,、人力資源、市場營銷等很多方面形成的固有模式無法適應(yīng)新領(lǐng)域的發(fā)展導(dǎo)致矛盾層出不窮,，以至于企業(yè)能夠轉(zhuǎn)型卻無法實現(xiàn)升級收益,。根據(jù)各個轉(zhuǎn)型企業(yè)的不同，有出口型轉(zhuǎn)向內(nèi)銷型,，有資源型轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)化型,，有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向新興產(chǎn)業(yè)，有產(chǎn)業(yè)上游企業(yè)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)下游企業(yè),，有產(chǎn)業(yè)下游企業(yè)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)上游企業(yè),，有單一型轉(zhuǎn)向全產(chǎn)業(yè)鏈型，有從消費市場轉(zhuǎn)向企業(yè)市場,，也有從企業(yè)市場轉(zhuǎn)向消費市場,，等等。這些轉(zhuǎn)型企業(yè)當(dāng)中,，除了個別企業(yè)實力強(qiáng)勁進(jìn)行主動轉(zhuǎn)型之外,，絕大部分企業(yè)都是被迫轉(zhuǎn)型，這時就會出現(xiàn)嚴(yán)重的轉(zhuǎn)型與升級之間的機(jī)制性矛盾,。（一）矛盾一：企業(yè)戰(zhàn)略機(jī)制性矛盾很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型時,，普遍存在企業(yè)戰(zhàn)略機(jī)制性矛盾。戰(zhàn)略機(jī)制性矛盾的存在,，導(dǎo)致企業(yè)未轉(zhuǎn)型部分和轉(zhuǎn)型部分都存在戰(zhàn)略迷茫期 ,，整個企業(yè)內(nèi)部都會不同程度存在著觀望心理,，甚至很多中基層管理團(tuán)隊出現(xiàn)對轉(zhuǎn)型嚴(yán)重誤解或錯誤解讀的行為。這個時候,，企業(yè)就要清晰地勾勒和描繪轉(zhuǎn)型后企業(yè)戰(zhàn)略地圖,，同時，制定切實可行的戰(zhàn)略運營機(jī)制和戰(zhàn)略計劃,，避免災(zāi)難性的戰(zhàn)略機(jī)制性矛盾的蔓延,。首先，企業(yè)在轉(zhuǎn)型時,，為了能夠快速有效地實現(xiàn)企業(yè)升級,，就要戰(zhàn)略性地研究新政策、新環(huán)境,、新行業(yè),、新市場，在科學(xué)正確的且能有機(jī)結(jié)合過去企業(yè)理念的基礎(chǔ)上,，建立起全新且能夠順利過渡的戰(zhàn)略理念,，從而能夠?qū)︕D(zhuǎn)型企業(yè)建立起明晰的戰(zhàn)略地圖。湖北富程集團(tuán)作為一家擁有數(shù)十億資產(chǎn)的傳統(tǒng)定制服裝生產(chǎn)企業(yè),，期望通過轉(zhuǎn)型升級進(jìn)入到現(xiàn)代快速消費食品領(lǐng)域,，投資二十幾個億建設(shè)了兩個現(xiàn)代化的食品生產(chǎn)基地，然而,，卻在轉(zhuǎn)型過程中遭遇了戰(zhàn)略機(jī)制性矛盾的爆發(fā),，導(dǎo)致企業(yè)耗費了大量的資源,、人力和時間成本,，并且延誤了企業(yè)發(fā)展的時機(jī)，給企業(yè)帶來了巨大損失,。我們進(jìn)入該企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn),，戰(zhàn)略機(jī)制性矛盾爆發(fā)的主要原因就是轉(zhuǎn)型與升級之間的戰(zhàn)略理念沖突，直接導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略地圖混亂,，雖然企業(yè)在一年之內(nèi)先后集聚了大量的一流人才,，仍然無濟(jì)于事，很多職業(yè)經(jīng)理人在與企業(yè)傳統(tǒng)戰(zhàn)略理念的碰撞過程中“頭破血流”,。企業(yè)因為戰(zhàn)略機(jī)制性矛盾而導(dǎo)致沖突不斷內(nèi)耗嚴(yán)重,。其次，戰(zhàn)略運營方面執(zhí)行力不堅決缺少靈活性,。盡管經(jīng)過非常辛苦的交鋒,，最終可以搞定戰(zhàn)略地圖，但是在戰(zhàn)略運營方面很多企業(yè)又存在嚴(yán)重的問題,，最直觀的表象就是風(fēng)險意識差靈活性不足,。在企業(yè)戰(zhàn)略運營過程中,，由于眾多高管對于新領(lǐng)域的風(fēng)險認(rèn)識不清，常常會出現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行不堅決缺少靈活性的問題,。具體來說,，就是企業(yè)管理者無法找到科學(xué)的戰(zhàn)略執(zhí)行措施和方法，最后導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略無法堅決執(zhí)行,，管理者們?yōu)榱艘?guī)避責(zé)任而采取一拖再拖的避險行動,。在為某企業(yè)進(jìn)行咨詢過程中，我們發(fā)現(xiàn),，企業(yè)轉(zhuǎn)型之后,，過去足智多謀靈活善戰(zhàn)的企業(yè)高管們在面對新領(lǐng)域顯得畏首畏尾，戰(zhàn)略執(zhí)行力大打折扣,。再次,，戰(zhàn)略執(zhí)行盲目性。有謹(jǐn)慎的戰(zhàn)略執(zhí)行團(tuán)隊,，就有冒進(jìn)的戰(zhàn)略執(zhí)行團(tuán)隊,。由于缺乏新領(lǐng)域的認(rèn)識，出于逃避責(zé)任的考慮,，很多轉(zhuǎn)型后的企業(yè)高管們鐘情于嚴(yán)格戰(zhàn)略執(zhí)行,，認(rèn)為按照既定戰(zhàn)略進(jìn)行執(zhí)行，盡管出現(xiàn)錯誤,，個人承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)險將大大降低,，我們把這種現(xiàn)象稱為戰(zhàn)略執(zhí)行盲目性。彼得·德魯克曾說過,，做正確的事比正確地做事更重要,。顯然，轉(zhuǎn)型企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行最需要的是部門間的戰(zhàn)略磨合,。在磨合期,，如果缺少戰(zhàn)略磨合而產(chǎn)生戰(zhàn)略執(zhí)行盲目性，很容易導(dǎo)致企業(yè)部門間戰(zhàn)略執(zhí)行不協(xié)調(diào)的問題出現(xiàn),。湖北富程集團(tuán)就曾為戰(zhàn)略執(zhí)行盲目性而出現(xiàn)困惑,。當(dāng)初，外腦機(jī)構(gòu)進(jìn)入富程集團(tuán)主要負(fù)責(zé)市場營銷咨詢工作,，在營銷咨詢機(jī)構(gòu)的推動下,，富程集團(tuán)的市場營銷工作開展頗為順暢，然而,，僅僅三個月,，生產(chǎn)、技術(shù),、品控 ,、倉儲物流等部門就告急,，生產(chǎn)部門根本生產(chǎn)不出產(chǎn)品，好不容易生產(chǎn)出來產(chǎn)品卻因為物流問題而無法及時到達(dá)客戶那里,，有些新產(chǎn)品甚至連質(zhì)量檢驗報告都未能及時提供,。（二）矛盾二：企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略機(jī)制性矛盾首先，企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價值定位模糊,。很多企業(yè)轉(zhuǎn)型時,，并未放棄原有業(yè)務(wù)板塊，因此,，在制定整個企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略后,，對于各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略價值定位尚停留在原有狀態(tài)，導(dǎo)致部分新進(jìn)業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略上無法得到廣泛的價值認(rèn)知,，從業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略舉措和實施計劃得不到有效的貫徹,。這種現(xiàn)象在轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)當(dāng)中非常普遍，很多轉(zhuǎn)型企業(yè)的負(fù)責(zé)人常常處于迷茫和觀望的態(tài)度,，問題并不在于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略無法落實,，關(guān)鍵在于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價值定位模糊，導(dǎo)致業(yè)務(wù)層面管理者思想無法達(dá)成統(tǒng)一,，出現(xiàn)任務(wù)多,、目標(biāo)混亂的現(xiàn)象，新興業(yè)務(wù)價值實現(xiàn)和能力獲取極為艱難,。其次,，企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長計劃不具有導(dǎo)向性。這是轉(zhuǎn)型企業(yè)應(yīng)該非常注重的問題,，很多轉(zhuǎn)型企業(yè)雖然制定了非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長計劃,，并且得到了很好的落實實施。但是,，由于企業(yè)戰(zhàn)略制定者恰恰忽視了轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的特點和性質(zhì),，忽視了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長計劃的導(dǎo)向性,，致使業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃無法落地,。正是因為轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)缺乏業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長計劃的導(dǎo)向性，很多轉(zhuǎn)型新業(yè)務(wù)板塊并未能成為企業(yè)轉(zhuǎn)型繼而升級成功的強(qiáng)力突破口,，反而成為整個企業(yè)的累贅,，拖累整個企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。當(dāng)然,，業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略缺乏導(dǎo)向性,，這樣的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長計劃顯然無法起到對整個企業(yè)戰(zhàn)略成長帶來導(dǎo)向作用。再次,，企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略機(jī)會與風(fēng)險評估嚴(yán)重滯后,。這一方面在資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中顯得尤其突出,。很多企業(yè)過去的成長歷程往往是靠著創(chuàng)業(yè)時期的努力和后來的資源壟斷，很多企業(yè)業(yè)務(wù)是可以通過政策導(dǎo)向和資源資金優(yōu)勢來實現(xiàn)拓展,，很多甚至不需要對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行機(jī)會與風(fēng)險評估,，就可以充分地實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。轉(zhuǎn)型進(jìn)入的企業(yè)恰恰相反,，光靠政策和資源已經(jīng)無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略拓展,，但這樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們常常還鐘情于政策與資源的運營理念，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時,，常常忽略對于機(jī)會與風(fēng)險的評估,，或者缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋C(jī)會與風(fēng)險評估機(jī)制，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃和舉措偏離正確的方向,，導(dǎo)致實現(xiàn)轉(zhuǎn)型卻無法實現(xiàn)升級,。（三）矛盾三：企業(yè)人力資源機(jī)制性矛盾首先，面對轉(zhuǎn)型之后的人力資源情況,，企業(yè)應(yīng)該尋求適應(yīng)轉(zhuǎn)型后的人力資源規(guī)劃,，避免企業(yè)人力資源機(jī)制性矛盾的集中爆發(fā)。轉(zhuǎn)型企業(yè)對于人力資源的需求會發(fā)生根本性的變化,，這就要求人力資源具有較強(qiáng)的適應(yīng)性,，能夠盡快建立起符合要求的人力資源供應(yīng)體系，保障轉(zhuǎn)型后企業(yè)的正常運營,。其次,，引入績效管理體系的盲目性。企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的職能性工作常常會犯經(jīng)驗主義的錯誤,，尤其在引入績效管理體系方面,，很多企業(yè)在缺少崗位分析的情況下照搬過去的模式，導(dǎo)致績效管理體系導(dǎo)入失敗,。事實上,，轉(zhuǎn)型企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略都不同程度地發(fā)生了變化,，有些企業(yè)甚至發(fā)生了巨大的變化,，在全新戰(zhàn)略和運營模式下，人力資源部門必須盡快摸索建立適應(yīng)轉(zhuǎn)型企業(yè)的績效管理體系思路,，避免績效管理體系的盲目性,。再次，轉(zhuǎn)型后組織流程的再造,。改變習(xí)慣困難,，改變文化簡直難上加難。在過去的企業(yè)當(dāng)中,，所有企業(yè)成員已經(jīng)對于原有的工作習(xí)慣和文化習(xí)以為常,，很多人會自覺不自覺地運行轉(zhuǎn)型前的企業(yè)流程,，這對推行轉(zhuǎn)型之后的企業(yè)流程再造是一個巨大的挑戰(zhàn)。過去的文化和習(xí)慣無法適應(yīng)轉(zhuǎn)型后企業(yè)的組織運營體系和執(zhí)行文化體系,，如果無法迅速改變這一現(xiàn)狀,，勢必會對企業(yè)實現(xiàn)升級帶來阻礙。（四）矛盾四：企業(yè)市場營銷機(jī)制性矛盾首先,，市場營銷戰(zhàn)略計劃謹(jǐn)小慎微,。這是我們在服務(wù)于企業(yè)過程中普遍存在的問題。企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中,，面對全新的市場環(huán)境和競爭環(huán)境,，總是怯生生地處于旁觀者的角度來看問題，導(dǎo)致企業(yè)在制定市場營銷戰(zhàn)略過程中謹(jǐn)慎有余勇氣不足,，不能深入地制定具有可執(zhí)行性的市場營銷戰(zhàn)略計劃,。某種程度上來講，轉(zhuǎn)型企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略計劃常常會出現(xiàn)如下兩種情況：一是對于風(fēng)險進(jìn)行過分地評估甚至擔(dān)憂,；二是對于市場機(jī)會缺乏強(qiáng)有力的洞察和預(yù) 判 ,。因此，筆者提倡,，轉(zhuǎn)型企業(yè)在做市場營銷戰(zhàn)略計劃時,，遵循“做大格局的市場、做精細(xì)化的銷售,、做個性化的執(zhí)行”原則,，為企業(yè)實現(xiàn)升級做好鋪墊和實踐基礎(chǔ)。其次,，品牌打造往往是轉(zhuǎn)型后企業(yè)的硬傷,。任何企業(yè)都需要品牌的支撐，根據(jù)經(jīng)驗,，轉(zhuǎn)型后的企業(yè)往往更需要打造強(qiáng)力品牌,，以支撐企業(yè)實現(xiàn)升級。從品牌的重要性上來看,，目前中國處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)當(dāng)中,， 90% 以上的企業(yè)面臨著品牌重新定位、品牌重新塑造以及品牌資產(chǎn)重建或新建的難題,。然而,，品牌打造是一個長期持續(xù)的過程,，企業(yè)切不可急功近利,，保持品牌塑造和企業(yè)升級同步即可。再次,，市場營銷組織管理混亂,。轉(zhuǎn)型企業(yè)往往是由封閉型市場進(jìn)入到開放型市場,，需要處理來自多方面的營銷組織管理問題，建立明確的組織管理機(jī)制就非常必要,，否則企業(yè)的市場營銷活動就像打一場亂仗,，胡子眉毛一把抓，頭緒無法理清,，最終必然導(dǎo)致傷痕累累,。四、對稱營銷戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)型與升級之間的機(jī)制性矛盾突破之道轉(zhuǎn)型與升級之間的機(jī)制性矛盾越來越困擾著整個國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，近年來,，包括中央政府和地方政府在內(nèi)的各級行政主管單位陸續(xù)發(fā)布相關(guān)的政策措施和優(yōu)惠政策，以鼓勵企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級,，然而,，成效并不顯著。那么,，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級成功的突破之道在哪里呢,？如何破解轉(zhuǎn)型與升級之間的機(jī)制性矛盾？對稱營銷戰(zhàn)略將發(fā)揮重要的作用,。第一,，商業(yè)模式創(chuàng)新。管理學(xué)家德魯克曾經(jīng)說過,，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭,，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭,。從企業(yè)轉(zhuǎn)型升級實踐來看,，商業(yè)模式實質(zhì)是一個企業(yè)價值創(chuàng)造的總體設(shè)計。產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)該是價值鏈,，是一個價值發(fā)掘,、價值創(chuàng)造、價值傳遞,、價值分享的過程,。作為期待轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)，切不可隨波逐流,，必須審慎地研究市場環(huán)境的變化以及轉(zhuǎn)型后產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大趨勢,，科學(xué)地發(fā)掘和創(chuàng)造創(chuàng)新型商業(yè)模式，從價值發(fā)掘,、價值創(chuàng)造到價值傳遞的整個價值實現(xiàn)過程中獲取競爭優(yōu)勢,，確保轉(zhuǎn)型成功、實現(xiàn)企業(yè)升級。第二,，有效的資源整合,。企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中，并不是一味地選擇放棄,，在某些方面可以進(jìn)行大刀闊斧地革新,，在某些方面，需要進(jìn)行有機(jī)地整合,。在具體操作過程中,，我們建議企業(yè)不要采取“跳下一個平臺，爬上另一個平臺”的方式轉(zhuǎn)型,，而是做一種循序漸進(jìn)式的資源整合升級之路,。在這個過程中，企業(yè)要重新審視和規(guī)范企業(yè)內(nèi)外部資源,，并充分發(fā)掘資源的再生能力和重組整合效應(yīng),，讓企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程演變成價值鏈重組和再造的過程。第三,，產(chǎn)業(yè)鏈條的上下游延伸,。對于企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，我們主張減少盲目性,，切不可放大企業(yè)生存和發(fā)展的風(fēng)險,。遵循這一原則，建議企業(yè)可以在原產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)之上,，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈條上下游的延伸戰(zhàn)略,，一方面，可以保證企業(yè)資源整合重組的有效性,，另一方面,，可以通過產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè)，穩(wěn)固企業(yè)發(fā)展根基,。在此基礎(chǔ)上,，企業(yè)可以通過產(chǎn)業(yè)鏈打造這一過程，完成產(chǎn)業(yè)重心轉(zhuǎn)移,，實現(xiàn)有效的轉(zhuǎn)型升級,。第四，品牌戰(zhàn)略驅(qū)動,。中國擁有太多的工業(yè)園區(qū),，產(chǎn)業(yè)集中度非常之高，然而,，中國卻缺少品牌,，因此,，很多大型工業(yè)園區(qū)往往就成為國際品牌的加工廠。正是基于這一因素的影響,，國際經(jīng)濟(jì)狀況一旦出現(xiàn)風(fēng)吹草動,，對于國內(nèi)生產(chǎn)加工企業(yè)的影響就是致命的,。很多企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級的重要驅(qū)動因素就是盡量減小或避免來自政策及外部因素的干擾,，增強(qiáng)企業(yè)的主觀能動性和自主性。我們認(rèn)為,，關(guān)鍵是企業(yè)要加強(qiáng)品牌戰(zhàn)略的驅(qū)動能力,，增強(qiáng)品牌意識，建立自主品牌,，由品牌供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放七\營商,，這樣，企業(yè)才可能獲取更多的品牌價值收益,，減小和避免外部因素對于企業(yè)成長和發(fā)展的影響,。五、對稱營銷助力轉(zhuǎn)型升級能轉(zhuǎn)型無法實現(xiàn)升級,，知轉(zhuǎn)型找不到上升的通道,，這是眾多企業(yè)亟待破解的首要難題，其核心就是要突破一個個轉(zhuǎn)型與升級之間的機(jī)制性矛盾,。相信,，隨著中國企業(yè)戰(zhàn)略意識的增強(qiáng)，中國轉(zhuǎn)型升級企業(yè)一定會在中國經(jīng)濟(jì)的大潮中噴薄而出,，成就中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新引擎,。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級不再孤獨，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級不再矛盾重重,，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級不再漫無目的,，對稱營銷戰(zhàn)略提供了解決之道。; 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