標簽: 連鎖賣場

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家樂福等連鎖零售賣場開始賣身后，接下來怎么整,？: 陳清華 2018-2-4 21:19; 曾幾何時家樂福在上海的門店基本家家火爆，尤其古北,、金橋、南方等店的銷售額更是長期霸占上海零售賣場的前幾名,。如果說家樂福曾經(jīng)一度是中國零售連鎖賣場的標桿和翹楚,，相信沒有人質(zhì)疑！甚至包括后來的淘寶,、天貓等平臺的盈利模式本質(zhì)上與這些連鎖賣場并沒有多大區(qū)別：搭平臺 ,、都不靠產(chǎn)品差價賺錢，而是依靠諸如進場費,、條碼費,、廣告費、服務費,、返利、資金賬期等名目繁多的商品差價之外的項目攫取利潤,。某種意義上說,，家樂福等連鎖賣場既是平臺電商革命的對象又是這些平臺的模式的老師。一個世界級的零售連鎖賣場標桿家樂福與中國互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭騰訊搞起了事情,，要進行戰(zhàn)略聯(lián)姻,。騰訊將在家樂福生態(tài)圈內(nèi)進一步發(fā)展其社交平臺所提供的零售服務、推廣微信的使用與微信支付,、云計算等服務并在以下主要領域：數(shù)據(jù),、智慧零售、移動支付,、店內(nèi)體驗和數(shù)據(jù)分析等方面提升家樂福的經(jīng)營能力與水平,。傳了5年之久的傳言，終于開始變成了現(xiàn)實！這將是繼阿里巴巴,、高鑫之后,，國內(nèi)第二起關聯(lián)內(nèi)標志性跨界融合。誰奪走了連鎖零售大賣場的榮光,？連鎖大賣場是怎么啦,？ 2000年-2010年，這個不僅是中國經(jīng)濟高速發(fā)展的10年,，也是中國連鎖賣場發(fā)展的黃金十年,，在這十年里，無論是國際的連鎖巨頭還是國內(nèi)本土的連鎖企業(yè),，基本都執(zhí)行一個標準動作：跑馬圈地,。在你爭我搶的競賽中，比店多,，比店大,。事實上，這個階段誰的店多,、誰的店大,，誰的確就更具有話語權和控制權。可自從2012年以后,，隨著淘寶,、京東、一號店等網(wǎng)上商城的迅速發(fā)展與崛起,，慢慢地改變了消費者的消費場景與習慣,，伴隨著網(wǎng)絡的高速發(fā)展與發(fā)達，傳統(tǒng)的大賣場的影響與榮光日漸消弱,，過去的人流的聚集地慢慢成了老大媽,、老大爺?shù)闹饕忸檲鏊ㄔ诒鄙蠌V深等一線城市此現(xiàn)象特別明顯）。這一轉(zhuǎn)折的出現(xiàn),，幾乎快要了所有連鎖賣場的命 ,，尤其了一線城市那些門店越多的賣場系統(tǒng)。過去的優(yōu)勢越來越成為一種劣勢與負擔：高企的房租租金,、高昂的人員工資,、高漲的運營成本、越來越低的坪效產(chǎn)出等,，這些曾經(jīng)在中國橫行當?shù)赖倪B鎖賣場遇到了前所未有的困難與困境,！從好又多，到樂購,，從歐尚到大潤發(fā),，如今又到了中國零售連鎖賣場的帶頭大哥---家樂福,，這些曾經(jīng)備受推崇、風光無限的連鎖賣場為了扭轉(zhuǎn)頹勢,，一個個紛紛開始尋找各自的接盤俠,。而目前來看前來接盤的幾乎都來自網(wǎng)絡科技公司與平臺。這種典型的傳統(tǒng)與革新,，以前不可協(xié)調(diào)的兩者走到了一起,，他們的結合會產(chǎn)生怎樣的化學反應？接下來這些零售賣場該怎么玩,？首先：網(wǎng)絡科技對連鎖賣場所起到的作用只能是錦上添花,！ 01 無論是阿里，還是騰訊,，這些網(wǎng)絡科技平臺與連鎖賣場的結盟都是戰(zhàn)略性,、策略性投資，在不改變連鎖賣場經(jīng)營主體,，沒有改變經(jīng)營主體也就無法徹底改變其經(jīng)營與運營模式,，當然除非零售賣場自己主動求變求破（目前阿里已經(jīng)對大潤發(fā)決策層進行了重構，效果如何拭目以待�,。�,； 02 科技平臺核心優(yōu)勢是數(shù)據(jù)能量、人工智能,、場景改造,、便捷支付、交易效率,、流量吸聚等,，這些對連鎖賣場而言都只是工具論，而能否利用好這些工具進行自我革命和革新,，核心不在工具,，而在決心、思維,； 03 盡管這些平臺會在網(wǎng)上增設其戰(zhàn)略伙伴的網(wǎng)上商城,，但與生產(chǎn)產(chǎn)品的品牌不同，作為零售連鎖大賣場的商號品牌,，其商品在網(wǎng)上并沒有什么優(yōu)勢，因為賣場原有的國內(nèi)商品的生產(chǎn)商基本都已在網(wǎng)絡平臺上開設了各自的品牌專營店,，如此在沒有價格優(yōu)勢的基礎上,，能建立流量優(yōu)勢否？ 04 充分利用好彼此最值得利用的資源：連鎖賣場有地方,，戰(zhàn)略伙伴有關聯(lián)內(nèi)容,。阿里也好,，騰訊也罷都在積極倡導、踐行新零售,，并為此各自在線下圈地布局盒馬鮮生,、永輝生鮮。這些以新零售為名的零售體驗場景及定位,，將是戰(zhàn)略合作伙伴經(jīng)營再造的一個切入點或者一個店中店,。當然前提是要切合雙方的戰(zhàn)略定位，可以先從一線城市的門店試點開始,，成功后逐步推廣,。其次：外資連鎖零售賣場救贖核心還得靠自身。 01 戰(zhàn)略決策必須“三字經(jīng)”：短,、平,、快。在如今羊毛可能出在狗身上,，競爭對手多如牛毛且還不一定知道對手是誰的態(tài)勢下,，外資連鎖賣場如果還是以前國外總部決策、中國區(qū)域總部執(zhí)行,；在中國總部,，空降兵外國人指揮更具有市場知情權的中國人的決策形式、機制,、時效的話,，不僅會因為決策流程復雜、決策程序過多,、決策時間過長等導致決策反應滯后,，還可能因為決策者遠離中國市場而致針對中國市場的決策不當、失誤,。同樣是面臨困境,，麥當勞可以說很是識時務，與其看著增長乏力而無解,，不如讓中國本土投資者來主導,，自己把控品牌與標準就行。所以,，外資連鎖賣場當前的決策必須短,、平、快以適應中國各種業(yè)態(tài)大變革期的變化與趨勢,，而短平快決策最有效,、最合適的做法則是把針對中國市場的戰(zhàn)略決策留在中國本地，實行貼身決策,、壓縮決策層級,、降低決策跑偏系數(shù),。 02 經(jīng)營策略務必四化：本土化、區(qū)塊化,、區(qū)隔化,、高效化。過去發(fā)達國家一些企業(yè)的經(jīng)營模式及產(chǎn)品是我們學習的榜樣,，如今隨著中國強勢崛起,，中國創(chuàng)造成了一道亮麗的風景線。伴隨中國由制造向創(chuàng)造的飛躍,，過去的學生在很多方面已經(jīng)青于藍勝于藍,。比如快消品行業(yè)、比如零售行業(yè),，以前外資當?shù)赖奶煜�,，如今紛紛成了中國品牌中國模式的天下。在此背景下,，第一,，只有真正的模式本土化、�?jīng)營本地化才能在快中求進,；第二因中國之大早就了南北,、東西差異明顯，尤其在細分越來越成為如今市場競爭態(tài)勢下,，所以連鎖零售賣場的模式也必須在差異中形成區(qū)塊化（根據(jù)區(qū)塊消費特征與階段建立適應適合的模式）,；第三因中國城市的差距巨大，一線城市與三四線城市的消費需求及行為完全兩樣,，這就要求連鎖賣場的經(jīng)營模式必須基于城市間的差異和基于城市里其它零售連鎖同業(yè)競爭狀況等形成各自的區(qū)隔,；第三之前正因為連鎖賣場體系的決策體系及決策機制、輔助智能數(shù)字工具等因素導致運行,、運轉(zhuǎn)效率并不高,，所以提升中國區(qū)、各個區(qū)塊,、各個單店的運營高效勢在必行,。這將對連鎖賣場是個巨大的挑戰(zhàn)! 03 經(jīng)營邏輯必要從品到人嬗變：從過去經(jīng)營商品轉(zhuǎn)向今后經(jīng)營人群。連鎖賣場同樣面臨轉(zhuǎn)型升級,，且時不待我,。特別是一線城市的連鎖賣場必須從過去賣產(chǎn)品為主的物品經(jīng)營向售賣生活方式的轉(zhuǎn)變，而且對于這些一般經(jīng)營面積都在萬平方以上的賣場而言,，場地面積不是問題,，當初較為偏僻的店也隨著城市的發(fā)展逐漸都成了社會的中心。也更貼近和符合一線城市活動社區(qū)化的現(xiàn)實與趨勢,。所以連鎖大賣場的調(diào)整則必須依靠面積與位置這兩個核心優(yōu)勢,，圍繞消費社區(qū)化、社群化,、一體化的吃喝玩樂尤其針對以家庭為單位的活動特征來設計,、設定新的經(jīng)營模式。模式的設計一定是更加圍繞人群經(jīng)營來設定,，即鎖定哪些人,？怎樣鎖牢這些人？為了鎖牢這些人你必須做出怎么的調(diào)整,？ 04 經(jīng)營內(nèi)容力求：突出主業(yè)商品特色,，打造差異化社區(qū)生活方式。過去賣場都叫大賣場,，之所以叫大,，就是經(jīng)營面積都不小，且都是百分90的面積是賣場收貨區(qū),，剩下10%面積的用于快餐（不是肯德基就是麥當勞或是中式快餐）,、青少年休閑服裝、黃金首飾,、化妝品等一些店中店,。今后，賣場必須圍繞社區(qū)生活方式營造上下功夫,，壓縮商品面積,、消減商品品類，針對社區(qū)消費特征,，并與超市,、便利、網(wǎng)絡平臺等渠道的購物商品形成差異化的基礎上突出自己主營的商品品類特征,、人群特征,，這用于解決直接消費購物的需求；將騰挪出的空間,，預留給圍繞社會家庭化尤其是擁有幼小孩家庭的家庭活動的項目,，以帶入式項目增加消費頻次、幾率及坪效價值再增值,；并為此重新定位,、設計、改造相應的經(jīng)營項目,、服務內(nèi)容,、場景營造。 05 經(jīng)營規(guī)模上求質(zhì)求強：不再是數(shù)量為王,，而是質(zhì)量為王,。在如今不差產(chǎn)品,、不差購物渠道的競爭態(tài)勢下，對于那些成本增長遠遠高于銷售額增長的門店,，如果沒有好的經(jīng)營方式與模式調(diào)整,，關掉就是止血。企業(yè)經(jīng)營過程中最怕的就是耗,、熬,、拖，特別是在客群嚴重分流,，門店客流普遍下降的現(xiàn)狀下,，門店數(shù)量成了雙刃劍，如果在本系統(tǒng)中大多數(shù)門店經(jīng)營比較好,，那絕對是喜劇,，如果只少數(shù)門店經(jīng)營好，那一定會成悲劇,。連鎖賣場系統(tǒng)盡管講究整體效益,，倘若效益好的單店占比不高，連鎖賣場是沒辦法真正強壯,，頂多算個虛胖,。家樂福、大潤發(fā)與阿里巴巴,、騰訊等類似的跨界結盟大戲在中國還將繼續(xù)上演,，無論已經(jīng)結盟的案例成效如何?但事實告訴我們業(yè)態(tài)及趨勢的發(fā)展不可逆轉(zhuǎn)，就好比曾經(jīng)的賣場,、超市,、便利等新型連鎖渠道在15年前革了傳統(tǒng)批發(fā)市場、零售商店,，滿街的雜貨店一樣,，如今，又輪到被網(wǎng)絡革命的關鍵時期,。不想被淘汰,，唯有改變是這些曾經(jīng)輝煌好一陣子的連鎖賣場必須要走的路。; 2035 次閱讀|0 個評論

“豪峰模式”-縣級家居賣場商業(yè)模式變革的引領者: 王獻永 2015-8-12 12:19; 隨著城鎮(zhèn)化的步伐,，在廣大的縣城見到高樓大廈,，人們已經(jīng)習以為常了。伴隨著房地產(chǎn)的發(fā)展,，多品牌的中小型的家居賣場大量涌現(xiàn),。一時間縣級家居賣場過剩了，白熱化的競爭也隨之而來，尤其是近兩年來,，隨著高額的租金,，不斷上漲的人力成本，縣級有規(guī)模優(yōu)勢的經(jīng)銷商再也不淡定了,，曾經(jīng)靠大而全生存的優(yōu)勢一時間成為了劣勢,，盈利每況愈下，甚至已經(jīng)走到了虧損的邊緣,！在廣大的縣級家居賣場的經(jīng)銷商眼里，仍然是“大而全”,，靠所謂的“一站式購物”的模式來贏得市場競爭的,，然而這樣的模式，卻不能持久,，因為挑戰(zhàn)你的競爭對手可以輕松的做到比你更大的規(guī)模,！因為那不是你獨有的優(yōu)勢！如果說,， 2013 年和 2014 年是一二線市場經(jīng)銷商的洗牌年的話,，那么 2015 年就是縣級市場家居經(jīng)銷商的洗牌元年。隨著全國性家居零售巨頭,，如紅星美凱龍,、居然之家、月星家居等,，在三四級市場開店的鋪開,，三四級市場的競爭格局及競爭的層次將會發(fā)生根本性的改變，一場地頭蛇阻擊全國性連鎖賣場的革命運動將在廣大的三四級市場逐步鋪開,。寫到此,，親愛的廣大的縣級家居賣場的老板們，應該思考一個問題,，能夠做到比我規(guī)模大的那些巨頭來了,，我該怎么辦？難道我就要馬上退出嗎,？縣級家居賣場面對越來越多的挑戰(zhàn),，能不能活的好好的，答案是肯定的,。唯一的途徑就是積極主動改變和突破自己,。很多縣級家居經(jīng)銷商抱怨是競爭對手的原因，逼迫自己走投無路,，而實際上是自己打敗了自己,，并非是競爭對手。即使沒有競爭對手。這種靠大而全的粗放的經(jīng)營模式也會被淘汰的,！要想好好的活,，就必須要找到適合自身的獨特的商業(yè)運營模式，也許“豪峰模式”可以給大家很多有益的啟示,。上圖就是我要為大家解讀的豪峰裝飾城,，豪峰裝飾城是集建材、家具品牌經(jīng)銷,、分銷,、零售為主，以提供免費家裝設計,，工程設計為輔的能提供一站式服務的綜合商場,。一個在縣城人口不足 5 萬，全縣人口 30 多萬,，競爭對手多如牛毛的縣級市場,，建筑面積只有 5000 平方米的豪峰裝飾城一年的營業(yè)額能做到 3000 萬以上，不得不說在當前的市場條件下是一個奇跡,！它是怎么做到的呢,？ 1 、品牌及品類的完美整合和配比,。縣級很多經(jīng)銷商在品牌的選擇上有誤區(qū),，認為中高檔商場所經(jīng)營的品牌必須是國內(nèi)的一二線品牌，在產(chǎn)品的組合上也是中高檔,。美其名曰,，我是中高檔商場就是要這樣做。其結果是所經(jīng)銷品牌內(nèi)部之間直接競爭,，賣 A ,，不賣 B ，賣 B 不賣 A ,。因其產(chǎn)品的檔次沒有梯度,，也會使產(chǎn)品所針對的目標客戶變窄。而豪峰是怎么做的呢,，首選,，通過市場調(diào)研，了解消費者的喜好及消費能力,，然后根據(jù)調(diào)研的結果對商場進行定位,，按照商場的定位選擇品牌及布局品類，同時兼顧各品牌及產(chǎn)品之間具有互補性的特點,，在裝修上要體現(xiàn)商場及品牌的檔次,。做到各品牌之間協(xié)同發(fā)展,，能滿足高中低各個消費層次的消費者的需求。 2 ,、明碼實價,，跳出價格競爭模式，與競爭對手進行區(qū)隔,，打造誠信商場,。豪峰裝飾城所在的縣城僅城區(qū)的，有品牌知名度的建材,、家具品牌的商場及品牌獨立店大大小小的有 30 多家,，當?shù)刂髁鞯募揖呓ú纳虉黾捌放篇毩⒌辏ê婪逶趦?nèi),，也都實行的是打折銷售模式,，從 2013 年開始，促銷戰(zhàn)和價格戰(zhàn)就開始打響了,，幾乎是每周的周六日都有商場在做活動，折扣甚至都打到了 3 折,，普通的消費者,，根本就不知道，哪家的活動是真的便宜,，價格的誠信無從談起,，消費者更是茫然。而豪峰經(jīng)銷的都是質(zhì)量過硬的產(chǎn)品,，價格優(yōu)勢更是不明顯,，在這種不利的情況下，通過多種因素分析,，決定實行明碼實價,，敢為天下先。恰好豪峰對品牌的調(diào)整裝修工作已經(jīng)接近尾聲,。就順勢通過一次“豪峰裝飾城重裝開業(yè)”的大力度,，大范圍的宣傳，重新改變了當?shù)叵M者對豪峰裝飾城的固有認知,。明碼實價得到了消費者的好評和認可,。徹底跳出了價格競爭。現(xiàn)在當?shù)叵M者形成了一種認知：買品牌貨,，買好的,，就去豪峰。明碼實價,，不用還價,！去其他商場買，討價還價買回去，總有被宰的感覺,！ 3 ,、豪峰“交鑰匙工程”，打通了家裝設計,、施工,、用材質(zhì)量把關、價格,、監(jiān)理,、售后，從業(yè)主拿到鑰匙到溫馨的家所要做的所有環(huán)節(jié)的顧慮,。真正做到了讓業(yè)主“省時,、省力、省錢,、省心”服務,。豪峰裝飾城，從創(chuàng)建之初,，就有家裝的優(yōu)勢,，多年來一直配有多名設計師，設計師的主要任務就是為消費者和當?shù)氐难b修隊服務的,，只要業(yè)主在豪峰消費,，設計師就免費為消費者進行家裝設計，若當?shù)氐氖┕り牻恿思已b的單,，沒有設計能力,，只要施工用材用豪峰的，豪峰設計師就免費提供跟蹤服務,，并且保證給裝修隊的產(chǎn)品的價格是最低的,。這樣也可以大大的降低裝修隊的整裝成本，裝修隊從而也有較高的利潤,，因此,，當?shù)氐亩鄶?shù)裝修隊常年在豪峰拿貨，甚至有些裝修隊的老板,，常年駐扎豪峰,，儼然成為了豪峰的一員。這樣就形成了豪峰的獨特模式：業(yè)主拿到鑰匙,，到豪峰簽單或自己找裝修隊,，豪峰設計師免費上門測量，免費進行設計,，常年合作的裝修隊或業(yè)主找的裝修隊施工,，施工隊到豪峰拿貨,，享受最低的價格（因為豪峰所做的品牌大都是各品類的國內(nèi)的一二線品牌的一級經(jīng)銷商，可以做到同檔次產(chǎn)品的最低價格）,，施工完畢后,，豪峰驗收，之后交付業(yè)主,。豪峰真正做到了讓業(yè)主省時,、省力、省錢,、省心,。從而引導了當?shù)厥袌?70% 以上業(yè)主采用整裝（包工包料）模式進行裝修。這是目前主流家居賣場單純的依靠售賣建材和家具的經(jīng)銷商做不到的,，隨著各地政府的產(chǎn)業(yè)政策（精裝房交付）及人們的消費習慣（整裝）的改變,，簡單的專賣店售賣模式必然會受到極大的挑戰(zhàn)，業(yè)績不佳是必然的,！ 4 ,、豪峰營銷活動獨具個性，將物美價廉做到極致,，競爭對手難以效仿,。豪峰裝飾城的營銷活動能讓消費者真正得到最大的實惠。豪峰裝飾城整合了國內(nèi) 14 大品牌的各品類的優(yōu)勢品牌的優(yōu)勢產(chǎn)品,，并且都是工廠的一級經(jīng)銷商，每逢大的節(jié)假日,，各個工廠都會以最大的力度（因為豪峰量大）支持豪峰的營銷活動,，豪峰也有空間最大限度的讓利給消費者。這也是單獨的幾百平方米單品牌的獨立品牌店無法比擬的,。豪峰裝飾城經(jīng)銷的品類的產(chǎn)品從鋁合金,，門窗、玻璃,、門,、板材、壁紙,、漆,、五金、瓷磚,、櫥電,、衛(wèi)浴、窗簾,，定制,、到家具,，可以說一個家庭裝修所有的東西在豪峰都能找到。正是因為,，品類的齊全,，當?shù)氐难b修隊幾乎天天光顧豪峰，也正因為品類的齊全,，豪峰在產(chǎn)品的定價上,，尤其是在營銷活動時才能做到有的放矢，同一客戶,，只要簽單整體是賺錢的就可以,，不用在單件產(chǎn)品上進行計較。反而成為打擊競品的有力條件,。促銷活動時的套餐價格,，更是得到了消費者的喜愛。每次促銷活動的客單價也是很高的,。 5 ,、高薪資體系聚集優(yōu)秀人才，當?shù)貎?yōu)秀人才被吸引過來,。更加助推了業(yè)績的高增長,。豪峰的掌門人許春霞是一個有戰(zhàn)略思維的人，許總是一個從一線打拼出來的家居行業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)銷商的代表,，有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗,。在她的理念里，員工收入最高時,，商場的運營成本是最低的,。她在設計薪酬體系時，引導員工去挑戰(zhàn)高薪,，不怕員工多掙錢,。并且每年也在員工身上花很多的錢。階段性的給員工提供各種專業(yè)培訓的機會,，幫助各個崗位的員工掌握本崗位的多項技能,。每年由商場出資組織員工旅游和參觀考察。使員工真正的把心放在豪峰,，把豪峰當成自己的家,。通過上述 5 點解讀，你是不是感覺自己是真的落后了,！你是不是還在按照傳統(tǒng)的模式在運作商場,，還是把銷售業(yè)績完全寄托在了促銷爆破上。作為一個在白熱化競爭條件下的家居賣場,，沒有完整的,，獨有的商場運營模式,，是很難有持久的競爭力的。充分的分析自我,，認識自我,，改變自我，突破自我,，找到自身獨特的商業(yè)運營模式是解決問題的核心所在,。作者王獻永 ,12 年營銷策劃從業(yè)經(jīng)驗。家具終端運營管理模式的研究者和實踐者,；擅長消費者心理學分析,，產(chǎn)品組合銷售，渠道拓展戰(zhàn)略規(guī)劃,，區(qū)域競爭格局及發(fā)展態(tài)勢的戰(zhàn)略分析與規(guī)劃,，團隊考核制度的設計與考核管理，大型商場開業(yè)慶典及大型促銷活動操盤,；家具終端實戰(zhàn)培訓,！細節(jié)決定成敗的忠實實踐者！實戰(zhàn)培訓課程有《家具終端如何有效開展促銷策劃活動》,，《家具終端績效管理實用方法》,，《家具終端業(yè)績提升訓練方法》，《家具終端如何在區(qū)域市場中贏得競爭優(yōu)勢》,，《家具終端如何做流程管理》,，《家具終端如何做品牌規(guī)劃》，《家具終端如何降低運營管理成本提高盈利水平》等微信公眾號： wxy18931080112 手機： 18931080112QQ:475493013 　郵箱 [email protected] 博客： http://blog.sina.com.cn/zhixingheyiyingxiaocehua; 個人分類: 案例解讀|720 次閱讀|0 個評論

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