很多實體流通企業(yè)都遇到過這樣的問題,，在企業(yè)快速擴張的過程過程中，如何有效的提高商品物資的周轉(zhuǎn),，如何通過合理有效的計劃來提高工作效率而不被企業(yè)官僚所累,，是大部分企業(yè)所面臨的。在這里就為大家分享一個現(xiàn)實案例,，看看企業(yè)官僚主義是如何制約企業(yè)發(fā)展的,，甚至是企業(yè)的掘墓人。 一家本土民營企業(yè),，通過近十年的發(fā)展,，在所在領(lǐng)域成為領(lǐng)軍企業(yè)，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大,，上百家門店的商品供應(yīng)成了一個痛疼的問題,，動輒上千萬的庫存讓這個企業(yè)管理者頭痛不已，由于在企業(yè)成立之初，缺少完善的體系,，造成大部分門店存在大面積的積壓庫存和滯銷商品,，但是為了門店為公司創(chuàng)造效率，雖知道門店存在不合理的庫存,，管理公司還是一如既往的補給供貨,。終于管理層要解決這一問題。隨即推出一套機制來合理管控門店庫存,，減少采購層面資金壓力,。以兩個月銷貨數(shù)量作為參考加上送貨周期來制定第三個月的門店進貨數(shù)量，并且給門店設(shè)置一個合理的安全庫存,。如果店面的庫存量超過既定數(shù)據(jù)值,，將減少店面的供貨量，或是不予店面進貨,。這樣就看似一個很好的制度開始了,。制度本身沒有問題，但是官僚主義確實害死活人,。隨著俗暑期的來臨,，大部分門店由于此項制度開始吃緊，但還是可以保證正常運營,，但是少數(shù)門店由于體量較大,，已經(jīng)出現(xiàn)三到四次的斷貨。門店經(jīng)營者額為了不出現(xiàn)空柜,，殺雞取卵,，加大對成本的控制。傷害了顧客的感情,。門店經(jīng)營者叫苦不跌,。但是厄運還在后面。在制定十月訂貨時候,，部分門店的審核金額已經(jīng)少的可憐,。但是企業(yè)運營管理方以門店庫存超標。不予按照正常流程給予訂貨,。雖然明顯知道這樣的審核金額是有大問題的。但是回復(fù)的理由卻是有制度,。門店需要補貨,，需進行額外流程申請。但是發(fā)貨時間要在九月中旬后,，具體到達時間不詳,。門店本來計劃好的九十月經(jīng)營計劃有此制度徹底泡湯。雖然后期門店走額外流程，但是終因貨品無法按時到店,，給企業(yè)帶來了很大損失,，一家業(yè)績非常好的門店也從此廢掉。 此案例的教訓(xùn)是慘痛的,。首先,，在明知制度存在缺陷的情況下，作為企業(yè)管理者并沒有去改進此項問題,。門店主要缺貨為 A 類貨品,。而且不允許門店自采，但是相反 B 類貨品為庫存量較大商品,。管理層在掌握數(shù)據(jù)的前提下,，沒有及時對該門店的貨品進行及時的調(diào)撥，合理配置資源,，反而在所謂庫存金額超標上,，強行不予補貨。造成門店在接下來的月份里無貨可控,。其次,，在實行中，該企業(yè)很多門店都反映過此項制度的缺陷性,，管理層并沒有及時的做出改進,，以此門店為例。門店在申購貨品時,，并沒有訂購庫存較大的 B 類貨品,，而是對門店急需且消耗較大的 A 類貨品進行申購。管理層在審核時應(yīng)該給與充分理解并本著對經(jīng)營負責(zé)的基礎(chǔ)上做審核,，而不應(yīng)教條主義的死卡總金額,，就好比打仗，你的步槍彈太多啦,，所以不能給配炮彈,，抱著所謂的規(guī)定，讓部隊白白送死,。再者,，由于企業(yè)缺少內(nèi)部物流信息平臺，很多時候,，門店都像瞎子一樣,，不知道自己的補給什么時候到。也不知道同一批貨品的具體明細,。所有一切只有等到物流把貨品配送到門店時候才知道,。所以門店更像是只雛鳥,，不知道大鳥什么時候回來才有吃的，對于門店和企業(yè)經(jīng)營來說,，不能不說是一種悲哀,。最后，該企業(yè)是以門店經(jīng)營者為首位負責(zé)制的,。最終以門店的經(jīng)營者離職為結(jié)局,，因為所有的問題都是門店經(jīng)營者自身的問題，這個問題要有人來承擔(dān)責(zé)任,。但是作為本案的最終始作俑者（企業(yè)管理層的官僚主義）依然繼續(xù)抱著所謂的制度,，享受著在此制度施行后企業(yè)采購資金下降，店面庫存所謂合理化的喜悅中,。但是對于長久的市場經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展來說,，消費者利益，投資者的利益呢,。這是一個所有發(fā)展中的流通企業(yè)所要思考的問題,。
標簽: 庫存量
