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#客車圈#老客車廠的死亡之路三：拿什么拯救你,，大金龍: 夢游格格 2017-3-22 16:47; 大金龍,，也稱“金龍客車”,，成立于1989年,，以豪華旅游車起家,，是“金龍系”的鼻祖,。深厚的歷史積淀使金龍客車品牌在行業(yè)內(nèi)占有絕對的優(yōu)勢地位,，可以說是家喻戶曉,。隨著金龍系三個品牌的差異化日趨明顯,，金龍客車的品牌優(yōu)勢更加凸顯,，但大金龍已是“金玉其外，敗絮其中”,，導(dǎo)致其綜合表現(xiàn)不進(jìn)反退,。大金龍?jiān)元?dú)特的“金龍模式”獨(dú)霸中國客車市場多年，號稱“中國客車專家”,。但自從全國吹起了“新能源”風(fēng),，大金龍反而不適應(yīng)市場的發(fā)展，逐漸跌出“豪強(qiáng)榜”,，甚至成為客車行業(yè)的反面教材之一,。反觀宇通客車的強(qiáng)者恒強(qiáng)、中通和福田的異軍突起,，也將“金龍”的風(fēng)頭狠狠壓住,，只有招架之功而無還手之力了。 “這輩子再也不干客車了,，以免跟大金龍競爭”這是當(dāng)年大金龍掌舵人庹新永先生痛別大金龍時(shí)說過的話,。時(shí)至今日，圈姐仍然要膜拜大金龍?jiān)跇I(yè)界的影響,，但也不禁感嘆金龍客車早已是夕陽西下,，大金龍銷量逐年下滑，是公司高管不做事,、難做事,、能力不夠還是另有隱情？今兒圈姐就跟大家嘮叨一下大金龍的那些事,。縱觀大金龍的綜合表現(xiàn),，穩(wěn)定和發(fā)展不及金旅客車、管理和銷量甚至不及其控股的蘇州海格客車,。金旅客車的穩(wěn)定始于管理層的穩(wěn)定,，海格客車的管理始于吳文文這個靈魂人物，他的執(zhí)行力和管理精髓已根深蒂固,。而大金龍的問題在于“多黨執(zhí)政”且“各自為政”,，正所謂“天時(shí)，地利,，人難和“,。以董事長為例，金龍集團(tuán)或大金龍的董事長通常任期為三年,，但近七年內(nèi)董事長已經(jīng)更換了四任……再看大金龍的銷售公司高層管理人員,，猶如福建雨季的天氣說變就變，由此帶來的一朝天子一朝臣就順理成章了,。換完的結(jié)果呢,，真不知是相關(guān)人員專業(yè)能力不夠看錯了人,，還是為了維護(hù)利益根本不關(guān)心其賢能與否？以各股權(quán)方為代表的組織架構(gòu)貫穿整個大金龍,，派系爭斗,、人員更迭更是家常便飯。上層要權(quán),，中間要錢,，下面要活著……心沒想在一起、勁沒使在一起,，可嘆“忍看朋輩成新鬼,，城頭變幻大王旗。你方唱罷我登場,，各領(lǐng)風(fēng)騷三兩年兒”,！協(xié)同性系統(tǒng)化缺失：單兵作戰(zhàn)能力強(qiáng)，太極功夫多余責(zé)任心,。在大金龍,，你必須依靠自己，你的身后沒有團(tuán)隊(duì)而言,，甚至你的領(lǐng)導(dǎo)也無法幫助你,，尤其大金龍的銷售員工對這句話有著最深刻的認(rèn)識。以批量訂單為例,，從公關(guān)客戶,、配置選定、下訂單,、打款到排產(chǎn),、進(jìn)度、交車,、售后,，銷售人員必須自己全程盯緊,，甚至看EKP系統(tǒng)這個事,，都需要銷售人員一個節(jié)點(diǎn)一個節(jié)點(diǎn)的電話催促。各個環(huán)節(jié)都不能指望主動和“各司其職”,，一旦某個流程出現(xiàn)問題就會出現(xiàn)打太極的情況,。 “打太極”不僅出現(xiàn)在大金龍的基層，同時(shí)出現(xiàn)于中高層領(lǐng)導(dǎo),。業(yè)務(wù)人員一提出配套質(zhì)量問題,、價(jià)格問題和售后問題，某總的口頭禪是“我給你解決了,，你能多賣多少車”,；如果業(yè)務(wù)人員提出EKP的某總的節(jié)點(diǎn)沒有及時(shí)審批而造成一定后果,，某總一定會和業(yè)務(wù)人員說“你怎么不提醒我，自己的事都不上心指著誰上心,。圈姐納了悶了,，業(yè)務(wù)人員的工作是自己的事，審批EKP,、協(xié)助下屬解決業(yè)務(wù)問題就不是你的事么,？坐在銷售管理的位置上干著打太極的事，拿著管理崗位的錢,，你的責(zé)任心被狗吃了么,？你對得起你的投資人嗎？原來講大金龍的人員單兵作戰(zhàn)能力強(qiáng),，是行業(yè)上對大金龍業(yè)務(wù)人員的贊美,。而今的單兵作戰(zhàn)能力強(qiáng)，實(shí)屬出于無奈,。大金龍的銷售人員就像是多啦A夢：要啥兜里都得有,，干啥都得門清。腦子里別有其他想法,，只能裝著主人“大熊”,。內(nèi)耗嚴(yán)重：浮于“改動、抄襲”,，以管理之名行內(nèi)耗之事圈姐在這次碼字之前,，特地探訪了大金龍近三年的營銷管理策略，圈姐特別想把他們放在“文章匹配度測試軟件”里進(jìn)行測試,。真以為把2015年,、2016年的KPI考核占比改一改、把年度名稱改一改或者再把文字表述換換同義詞就能直接變成2017年的嗎,？如果2015,、2016和2017年異曲同工的話，大金龍就不會被宇通死死地拍在沙灘上,。換言之,，如果宇通不結(jié)合自身實(shí)際而直接照搬“金龍模式”的話，也許就沒有其現(xiàn)在的光芒,。客車銷售人員常說的一句話是“宇通脫褲子太快”,，而客戶常說的“宇通全天候服務(wù)，不比宇通低兩萬,，我寧可買宇通”,。這樣的話不禁讓我們感嘆宇通穿衣服的速度同樣快。由于“金龍模式”粗線條的弊端,，促使金龍人不得不學(xué)習(xí)精細(xì)化管理,，可由此帶來的并不是傳說的提高效率,，反而是拖沓冗長的“裹腳布”束手束腳，無休止地內(nèi)耗,。以訂單管理流程為例,，大金龍的審批流程大概需要至少三十之多近五十個節(jié)點(diǎn)，如果業(yè)務(wù)人員“點(diǎn)子背”再多碰上兩個忘記登錄EKP的審批文件的管理領(lǐng)導(dǎo),，一個訂單流程大致需要經(jīng)過五天左右才能結(jié)束,。再說價(jià)格審批，宇通的批量訂單的特殊價(jià)格審批,，特事特辦僅需幾個電話,，與客戶溝通后再補(bǔ)發(fā)相應(yīng)流程讓各協(xié)同節(jié)點(diǎn)知曉并配合即可。而大金龍的價(jià)格審批需提交價(jià)格評審并需要N個電話才能解決,，至少需經(jīng)過24小時(shí),。換個話糙理不糙的說法，人家的褲子是松緊帶的直接拖脫了就可以上廁所,，而大金龍的同志們還在解腰帶,、拉拉鏈……真是吃X都趕不上熱乎的！近些年,，大金龍還在學(xué)習(xí)腦殘的高科技“定位”,，其實(shí)就金龍人而言，這些高科技其實(shí)沒什么大用,。對他們最好用的辦法就是讓員工得到想得到的東西,，這個辦法的效果在前些年的管理中是有所證明的，也是金龍”培養(yǎng)人,，服務(wù)人,，以人為本”的精華所在。我不知道各位看官怎么看待現(xiàn)在大金龍的周報(bào)制度和意向客戶管理辦法,，反正圈姐看完只能冷笑了,。圈姐再說點(diǎn)有用的，基層人員管理最直接用KPI,、MBO,、BSC和360度考核幾張表就可以搞定，能量化的盡量量化,，不能量化的盡量細(xì)化,，如果還需要以“裹腳布”的流程代替細(xì)化,，就是管理人員的無能,。一線工作者只需要做好客戶的工作就OK了，至于日報(bào),、周報(bào),、意向客戶信息這些東西都交給市場部經(jīng)理,、大區(qū)經(jīng)理來做，一方面可以加強(qiáng)上下級的有效溝通,，另一方面可以督促銷售管理人員協(xié)助一線人員將工作完善,。而高層的管理人員要帶領(lǐng)銷售管理團(tuán)隊(duì)，對這些表格進(jìn)行分析總結(jié),，完成PDCA的整體循環(huán)和計(jì)劃再造,，做到事前有目標(biāo)、事后有結(jié)果,，從而避免重復(fù),、無效的工作，提高工作效率,，達(dá)到管理目的,。人文環(huán)境復(fù)雜：官僚主義和公司政治大行其道，勢必導(dǎo)致腐敗亂象,、任人唯親曾經(jīng)的金龍文化是以人為本：要求員工對事負(fù)責(zé),、對員工高度授權(quán)和信任、以高薪激勵員工,、嚴(yán)格杜絕官僚主義作風(fēng)和公司政治,。可如今的大金龍，各方勢力相互斗爭,、相互羈絆,，從政的、斂財(cái)?shù)�,、養(yǎng)家糊口的……目的多種多樣,，可沒有人在乎公司怎么樣。高層的頻繁更迭,，導(dǎo)致了官僚主義和公司政治的大行其道,，每每有高層更迭，下游的人員都要經(jīng)歷一次大換血,。換血的標(biāo)準(zhǔn)如果是任人唯賢那是管理者的高尚,，任人唯親是人的本性使然，最可怕的是“賣官鬻爵”~ 在大金龍要想混得好,，業(yè)績不是考評主要因素,，“站隊(duì)”才是王道。中層向上層看齊站隊(duì),，下層向中層看齊站隊(duì),，就連經(jīng)銷商也得考量區(qū)域人員“綜合實(shí)力”有所傾向。而此站隊(duì)非彼站隊(duì)，沒有“底子”也沒有隊(duì)伍會要你,。坊間流傳一個名曰“皇軍給你捎個話”的段子,，講述的內(nèi)容大抵就是大金龍賣官鬻爵的事。圈姐無從考證這個故事的真假,，但這個沒在乎“皇軍”而業(yè)績出眾的業(yè)務(wù)人員確實(shí)以“業(yè)務(wù)交流”的名義被流放了,。圈姐還粗略了解了一下最新的銷售人員的變動：原有一些銷量一般的業(yè)務(wù)員搖身一變成為強(qiáng)勢區(qū)域的市場部經(jīng)理；原銷量突出地區(qū)的業(yè)務(wù)人員流向售后服務(wù),；出臺了劃分行業(yè)線的管理辦法……圈姐其實(shí)一直不懂大金龍人員變動的套路,，只是佩服公司或銷售管理崗位上的人：為了求穩(wěn)可以不發(fā)展新能源，為了“業(yè)務(wù)交流”可以不要優(yōu)勢市場的銷量……圈姐其實(shí)也不想懂,，因?yàn)闀v故事的人太多,，奇事天天有，近年特別多,。圈姐前些日子,，見過大金龍某新上任的市場部經(jīng)理，圈姐開始相信“皇軍”的故事,，因?yàn)樗目陬^禪就是“使錢兒”,，在這哥身上絕對能找到“賣官鬻爵，朝盡兔頭獐腦之人”的影子,。圈姐也不得不說,，大家都是俗人，人人不能免俗,，可君子愛財(cái)取之有道,，千萬不能太離譜。大金龍的人向來都是行業(yè)的精英,，萬不能因?yàn)楣菊我齺頍o能鼠輩,。圈姐作為大金龍的鐵桿粉絲，也在大學(xué)時(shí)候夢想著進(jìn)入大金龍工作,，看到大金龍如今慘不忍賭的行業(yè)排名不禁痛心,，痛定思痛，痛何如哉,！文末,，僅希望有”國車”美譽(yù)的大金龍能再次雄起，不要讓用金龍客車的人拒絕金龍,，不要讓愛金龍客車的人難在金龍,，讓我們的距離不再遙遠(yuǎn)！; 個人分類: 客車圈-管理|893 次閱讀|0 個評論

#客車圈#老客車廠的死亡之路二：過度管理,，逼良為娼: 夢游格格 2017-3-16 21:01; 老客車廠的管理問題由來已久,，客車圈內(nèi)盡人皆知，可是至今也沒有企業(yè)解決這個問題，反而隨著客車終端市場的低迷而愈演愈烈,。目前,，他們除了原有冗余繁雜的考核制度外又推出了很多看似很牛逼的管理辦法,，把區(qū)域人員逼的求錢不得,、求位不能，只能從良家婦女變?yōu)殒綃D,，帶著所有積蓄（ ke hu ）向“隔壁老王”投懷送抱,。前不久，因?yàn)橐粋€公交公司招標(biāo),，圈姐和幾位“豪強(qiáng)”客車廠的區(qū)域經(jīng)理湊到一起午飯,。席間一位區(qū)域經(jīng)理跟大家“請假”打卡，他解釋道他們公司工作時(shí)間需整點(diǎn)定位,，且連續(xù)三次定位不能再同一范圍,。整個一上午我們都在公交公司，所以這時(shí)候得換個地方……另一位區(qū)域經(jīng)理打趣道“你以后干不了壞事了,，你在誰的床上公司都知道”,。其實(shí)這并不是危言聳聽，這位仁兄現(xiàn)身說法和我們講起了自己定位的故事：一次報(bào)銷中,，他被財(cái)務(wù)人員通知有一張加油發(fā)票不能報(bào)銷,，原因是按照該發(fā)票開具的日期財(cái)務(wù)人員對照了他的定位軌跡，結(jié)論是他的定位軌跡沒有經(jīng)過開發(fā)票的加油站,，不予報(bào)銷……大家試著想象一下這個場景,，一群帶著眼鏡、拿著計(jì)算器的財(cái)務(wù)們對著電腦上的地圖畫圈圈,。不僅如此,，這家公司的財(cái)務(wù)還設(shè)專人打電話抽查區(qū)域經(jīng)理是否入住了開具發(fā)票的酒店。圈姐想說,，這家公司老板花了財(cái)務(wù)人才的錢,，養(yǎng)了一群二逼的容嬤嬤天天晃悠著手里的鋼針準(zhǔn)備扎人。據(jù)此,，圈姐好奇地對一些客車廠的營銷考核政策進(jìn)行了解,，發(fā)現(xiàn)營銷考核政策中除原有固定條款稍加改動外，關(guān)于定位考核的改動是最大的,。例如,，某些廠家的 2016 年定位完成率僅參與管理考核，占比為 5%-15% ,，而今年定位完成率不僅參與管理考核也參與崗位考核,，與崗位考核 100% 相關(guān)，與管理考核 20%-35% 相關(guān)……不僅如此，定位次數(shù)和細(xì)節(jié)也有極大限制：有些廠家每天 3-5 次定位,，有些廠家整點(diǎn)定位,。如果區(qū)域人員的區(qū)域僅為一個城市，超出區(qū)域或者連續(xù)幾次定位在同一地點(diǎn),，那圈姐得恭喜你快扣發(fā)工資了,。如果區(qū)域?yàn)閹讉€城市，那么圈姐又得提醒你如果你在同一城市“尋歡”三天以上,，你就又拿不到工資了,。企管圈有個名句“員工不會去做你想要的，只會做你考核的”,。你考核的是定位,，員工自然就要將定位做的極致完美。試想一下,，一群客車廠區(qū)域經(jīng)理在公交公司門口拿著手機(jī)“咔咔”定位,，定位結(jié)束轉(zhuǎn)身就走了，老板看完這種場面之后會不會徹底二逼了呢,？正經(jīng)的老板都會想要業(yè)績,，但是圈姐卻不知道制定上述這種管理考核政策的老板正不正經(jīng)、想不想要業(yè)績,？如果想要業(yè)績,，根據(jù)相應(yīng)目標(biāo)量化 KPI 即可，無需弄出這么多牌坊來掩飾你本是婊子（ nao can ）的事實(shí),。換言之,，如果區(qū)域人員都需要用定位打卡這種方式才能達(dá)到管理的目的，那這個公司真的離倒閉不遠(yuǎn)了,。除了定位考核,，部分廠家在 2017 年度還把駐外區(qū)域人員的住宿費(fèi)用和交通費(fèi)用與銷售提成掛鉤。而就目前客車終端市場的寒冬而言,，這對區(qū)域人員來說無疑是雪上加霜,。又要馬兒跑又要馬兒不吃草，現(xiàn)在的管理考核現(xiàn)在看哪里是為了管理,，這是典型的殺雞取卵,、過河拆橋。圈姐說句公道話,，客車廠的區(qū)域人員被客戶折磨得像孫子似的,，被公司腦殘兒考核得像麥兜似的，被領(lǐng)導(dǎo)喝得像犢子似的,，被家人懷疑得像偷情了似的……真的沒有精力和腦力去應(yīng)付這些過度而低能的考核,，更不需要授權(quán)人力資源和區(qū)域管理部門拿出防火防盜防小三的精氣神來看著區(qū)域人員,，有這個精力好好把你們該做的管理考核方案做做吧！其實(shí),，對于老客車廠而言,，管理考核并沒有那么難。以其深厚的歷史積淀,，做出一套適合自己公司的管理考核制度并不難,，難的只是老客車廠的老白兔太多，從上到下都不想用腦子做事,，互相推諉講故事,。前有標(biāo)準(zhǔn)后有考核的管理是為了進(jìn)行管理考核是為了提升公司的盈利水平,，是一整套 PDCA 的過程,，不僅對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行更要對生產(chǎn)、行政管理崗進(jìn)行有效考評,。對定性目標(biāo)要盡可能量化,，從“數(shù)量、時(shí)間,、成本,、質(zhì)量”四個維度進(jìn)行轉(zhuǎn)化。對于不能量化的要盡量細(xì)化,，而不能細(xì)化的要盡量流程化,。考核內(nèi)容要以行為為導(dǎo)向,，換句話說要考核大家想要的,。公司想要的是“量”和“利”，員工想要的是錢,，兩方要通過管理考核制度來制定游戲規(guī)則從而達(dá)到共贏,。與傳統(tǒng)乘用車區(qū)域管理相比，客車區(qū)域管理風(fēng)格更加粗狂,， KPI 量化不接地氣,、考核方式缺乏差異化、管理考核體系沒有系統(tǒng)化是客車廠在管理過程中最大的問題,。而人力資源,、區(qū)域管理部門沒有真正認(rèn)識到管理考核的重要性，將過度復(fù)雜的考核手段和減薪減員辦法當(dāng)做取悅上司的手段,，而上司和老板對此都非常受用,，這對一個客車廠而言是非常危險(xiǎn)的�,？吹� 2017 年幾家客車廠的管理考核方案充斥著抄襲和微調(diào)的痕跡,，圈姐真覺得老客車廠你們離死不遠(yuǎn)了,。; 個人分類: 客車圈-管理|979 次閱讀|0 個評論

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