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鮑躍忠新零售論壇：百貨店如何轉(zhuǎn)型,？: 鮑躍忠 2018-8-17 10:07; 百貨店的轉(zhuǎn)型是當(dāng)前非常緊迫的課題,。百貨店到底應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)？是從品牌調(diào)整上做工作,，還是從買手制上做文章，還是從自營上去找出路,？百聯(lián)集團淮海 755 走出一了一條全新的百貨店轉(zhuǎn)型路子：精準聚焦時尚消費群體,、去品牌化，聚焦目標消費者生活方式,，打造品質(zhì)生活方式主題,。本次分享特邀淮海 755 運營總監(jiān)許晏蓓女士淮海 755 運營總監(jiān)許晏蓓：首先感謝鮑躍忠零售論壇給我這樣一個機會和零售業(yè)態(tài)中的各位前輩和老師進行交流。本人從大學(xué)畢業(yè)后進入百聯(lián)股份,，一直在傳統(tǒng)零售的百貨店和購物中心中任職,，先后在百聯(lián)股份旗下的永安百貨、百聯(lián)南橋購物中心,、百聯(lián)虹口購物中心,，還有百聯(lián)川沙購物中心從事營運方面的工作,。目前我就職于淮海 755 ，其也是百聯(lián)股份旗下的一個購物中心,，上海無印良品旗艦店就入駐在此商場,。這一購物中心由原先的東方商廈淮海店轉(zhuǎn)型而成。我們今天要討論的主題是百貨店的轉(zhuǎn)型,。我非常認同鮑老師說的百貨店轉(zhuǎn)型是當(dāng)前非常緊迫的一個課題,。從一組來自國家統(tǒng)計局的數(shù)字來看， 2017 年 1 到 6 月份,，限額以上零售企業(yè)中,，超市、百貨店,、專業(yè)店和專賣店的零售額同比分別增長 6.3% ,， 5.8% ， 10% 和 7.4% ,。 2018 年上半年這組數(shù)據(jù)變?yōu)?7.4% 點,， 4.6% ， 9.5% 和 6.2% ,。百貨店的增速不僅在實體零售中墊底,，而且還在進一步下降。如果去除物價上漲因素,，百貨業(yè)利潤率,，基本都是在一個快速下降的通道里的。實際上從 2013 年開始,，百貨的黃金時期已經(jīng)一去不復(fù)返,，百貨也一直是關(guān)店潮中的主力軍，是線下零售的重災(zāi)區(qū),。我認為百貨店衰落的主要原因是流量的衰減,，而流量衰減的主要原因有以下幾點：其一是被購物中心分流，百貨店最厲害的對手不是電商,，也不是新業(yè)態(tài),，而是購物中心。我國早已成為全球購物中心建設(shè)最為活躍的市場,，購物中心井噴熱潮來勢洶涌,。截止 2016 年底，全國大中型購物中心數(shù)量已超過 4000 家,，到 2025 年,，中國購物中心數(shù)量將突破 1 萬家，八年內(nèi)數(shù)量再翻一番,。僅在上海 2018 年下半年新開的商業(yè)項目就將達 37 個,，其中幾乎都是購物中心,，購物中心越開越多，越開越大,，邊界也越來越模糊,，對百貨店的沖擊也越來越凌厲。數(shù)萬方的餐飲美食,，幾萬方的兒童樂園早已是標配超,，大型的海洋館、美術(shù)館,、賽車道,、運動場也屢見不鮮。與各種體驗花樣百出的購物中心相比,，百貨店的創(chuàng)新太少,，速度太慢，兩者之間的競爭無異于小米加步槍與飛機加導(dǎo)彈的較量,。無疑,，購物中心強大的吸客能力是吞噬百貨店流量的最大黑洞。百貨店流量衰落的第二個原因,，是百貨店自身吸客能力的不足。百貨店給人傳統(tǒng)和落后的感覺,，原因是定位雷同,，布局千篇一律。一樓化妝珠寶,、二樓女裝女鞋,，三樓男裝，四樓運動戶外基層定局,，幾乎十年以上都沒有變化,，過于追求坪率、坪效和商品經(jīng)營,，致使購物環(huán)境消費體驗普遍欠佳,，以滿減、滿送等簡單粗暴的促銷為主,，與消費者需求脫節(jié),，喪失了對年輕消費者的吸引力。百貨店流量下降的第三個原因是電商的沖擊和各種新業(yè)態(tài)跨界打劫,。在急劇變化的市場環(huán)境面前,，百貨店不僅遠遠落后于新興購物中心，與一些科技感,、現(xiàn)代感十足的新零售店鋪也顯得更為落伍,。對那些還在還未謀變的百貨店而言,，這是一個不折不扣的最壞的時代，如果不變無異于等死,。那么百貨店到底應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)型,？是從品牌調(diào)整上做工作，還是從買手制上做文章,，還是從自營上去找出路,？近年來，百聯(lián)股份也在積極推進百貨業(yè)態(tài)的升級調(diào)整,，比如東方商廈旗艦店的買手制打造,，創(chuàng)立了的自營買手品牌集合店，原永安金店轉(zhuǎn)型成為生鮮超市 RISO ,，探索新零售業(yè)態(tài)的嘗試,，還有 410 店八佰伴等都先后進行了調(diào)整升級�,？梢哉f在百貨轉(zhuǎn)型之路上,，百聯(lián)集團、百聯(lián)股份做了很多嘗試,。這次分享的案例是百聯(lián)股份旗下的淮海 755 ,，向大家介紹一下百貨商店向購物中心轉(zhuǎn)型的案例。當(dāng)然這里我首先要聲明,，淮海 755 的轉(zhuǎn)型案例只是一個個例,，完全照搬的可能性是非常小，因為其中有一些天時,、地利,、人和的要素可能是可遇不可求的。我不知道論壇里的各位老師是不是了解我們百聯(lián)股份,，我這里也做一個簡單的介紹,。我們百聯(lián)股份是百聯(lián)集團旗下的二級公司，主要運營百聯(lián)集團旗下的百貨店,、購物中心和奧特萊斯,，百貨店由八佰伴、東方商廈,、永安百貨等一批老牌百貨店為代表,。購物中心以百聯(lián)又一城、百聯(lián)南方,、百聯(lián)中環(huán)等為代表,，奧特萊斯以上海青浦奧特萊斯、無錫奧特萊斯、武漢奧特萊斯為代表,，目前是劃分為這三個事業(yè)部進行分業(yè)態(tài)管理,。淮海 755 隸屬于購物中心事業(yè)部，其建筑本身已經(jīng)有 20 多年歷史,，最早為新華聯(lián)商廈,，是滬上最早的幾家知名百貨店之一。商廈淮海店成為東方商廈連鎖百貨店的一員,，再到 2015 年改建成為小型購物中心,，更名為淮海 755 ，引進了無印良品旗艦店和安德瑪旗艦店,，結(jié)合近十家左右的餐飲租戶,，還有一些零售店、買手店和健身房等功能租戶,�,；春� 755 可以說走出了一條全新的百貨店轉(zhuǎn)型路，直接打破了原有的百貨店框架,，精準聚焦時尚消費群體去百貨化,，聚焦目標消費者生活方式，打造品質(zhì)生活主題,。目前來看淮海 755 轉(zhuǎn)型還是比較成功的,。目前一共有 25 家商戶，經(jīng)營面積只有 1 萬,，每年的客流約為 500 萬,。在轉(zhuǎn)型前的 2014 年，客流量也差不多是 490 萬左右,，看上去似乎差不多。但是現(xiàn)在的 500 萬客群幾乎都是年輕人,，與原有的客群的重合率大概只有 10% ,，而目前顧客的替代率接近 50% 。就是說,，基本上兩個顧客進來,，一個人就會消費。我個人認為淮海 755 轉(zhuǎn)型成功得益于以下幾個方面,。一是天時,，淮海中路經(jīng)歷了持續(xù)的關(guān)店客流下降，商業(yè)氛圍低迷的低谷期后,，在 2013 年環(huán)貿(mào)廣場開業(yè),，迎來了復(fù)蘇。與此同時快消品牌如優(yōu)衣庫、無印良品,、 Zara 等也進入爆發(fā)式增長期,，對實體店鋪的需求猛增，這些品牌不約而同的選擇了淮海中路中段落戶,，在這一趨勢下促成了無印良品與我們的合作,。第二個是地利，其一是地理位置,�,；春� 755 位于淮海中路瑞金二路口，這一地理位置和周邊眾多的商務(wù)樓,，為購物中心帶來了穩(wěn)定的白領(lǐng)客流,。這些目標客群對商品的需求已經(jīng)改變，他們對快消品的接受程度非常高,。其二是物業(yè)設(shè)施,。雖然淮海 755 是一幢有 20 年歷史的老樓，但是得益于當(dāng)初規(guī)劃者的遠見,，其樓層層高遠高于其他百貨店,，為百貨改購物中心提供了可能。第三點是人和,。由于淮海 755 最初的員工都基本來自南京路步行街上的華聯(lián)商廈,，現(xiàn)在的永安百貨，之后經(jīng)歷過一次從傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型成時尚百貨的過程,，所以當(dāng)再次面臨調(diào)整時,，員工對于轉(zhuǎn)型的預(yù)期還是比較好的。使轉(zhuǎn)型工作能夠比較順利的開展,。然而從長遠來看,，淮海 755 的風(fēng)險也是十分明顯的，這些帶來人氣的網(wǎng)紅店可以說紅的快,，過期的也快,。淮海 755 面臨的風(fēng)險主要表現(xiàn)在以下幾個方面,。一是周邊商業(yè)復(fù)蘇仍然緩慢,，淮海路作為百年歷史商業(yè)街，東段有 K11 ,、連卡福,，西段有 IAPM 、百盛,，而中段除了無印良品旗艦,，其他如淮海青少年八秒淮海伊勢丹等,，大量大體量的商場都處于關(guān)停狀態(tài)。第二個風(fēng)險來自于主力店的聲勢漸微,，無印良品和安德瑪由于這兩年的快速擴張和密集布點造成了門店商圈重疊,，互相影響的局面。如無印良品環(huán)貿(mào)店坐落于淮海中路環(huán)貿(mào)商場的三樓,，離無印良品旗艦店僅 500 米,，面積大致為一千平，其商品也有 4200 多種,，店內(nèi)有小型迷你刺繡工坊和床品等大型家居商品,。除了沒有餐飲，基本就縮是縮小版的旗艦店,。安德瑪旗艦店的情況基本相同,，在經(jīng)歷大規(guī)模擴張以后，其產(chǎn)品線單一,，品牌號召力不足,。在耐克、阿迪達斯等品牌走向時尚化之后,，安德瑪仍然堅持專注健身服飾品類,，且由于美國本土客戶數(shù)據(jù)丟失等丑聞而影響了品牌的整體形象，銷售和客流都明顯下滑,。第三個風(fēng)險是與消費者脫鉤,。淮海 755 轉(zhuǎn)型后仍然是一個非常傳統(tǒng)的實體商業(yè),，其所有商戶都是租賃形式的,，商場只負責(zé)出租和物業(yè)管理，與消費者之間的聯(lián)系幾乎為零,。對于那些消費者為什么來購物中心,？買了些什么？吃的些什么的問題都不曾了解,。在今后的業(yè)態(tài)調(diào)整中將失去很多賴以決策的數(shù)據(jù),。第四個風(fēng)險來自于流量爭奪的白熱化，轉(zhuǎn)型為購物中心后淮海 755 還是面臨周邊商場的分流趨勢,，不僅僅是周邊商場,，線上商城核心零售,，都在這同一個流量池中,，即使傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型成為新零售，其一樣要面臨流量總量增速小于渠道總量增速的局面,。在智能手機市場趨飽和的今天,，線上流量總量基本是平穩(wěn)的，而電商新零售的增速卻還在不斷增加。更為顯見的趨勢是有效的流量獲客流量,，都是以顧客愿意花費的時間和精力對等等,。而如今要獲得 90 后 00 后的流量，零售業(yè)甚至需要與游戲和網(wǎng)紅競爭,，他們的購物行為和渠道已經(jīng)完全改變,。淮海 755 也進入了新的調(diào)整階段，在營運上致力于成為年輕設(shè)計師新生文創(chuàng)品牌的孵化基地,，旨在成為青年心目中的必逛地標,。不僅引進了網(wǎng)紅減壓展，還引進了木刻版畫展等,，后期仍將進行多方面的嘗試,，利用快閃等形式，將商場的品牌品類進一步豐富,。最后回到我們今天的主題,。百貨店的轉(zhuǎn)型可以說是一個必須的過程，如果不轉(zhuǎn)型,，傳統(tǒng)百貨幾乎不可能有生存空間,，這一轉(zhuǎn)型也是一個試錯的過程。無論是轉(zhuǎn)型成購物中心,，買手店或是新零售業(yè)態(tài),，長期來看都是一種戰(zhàn)略布局。轉(zhuǎn)型購物中心去百貨可能更能利用好百貨的原有資源,，但是購物中心同樣在趨于飽和,，百貨店轉(zhuǎn)型購物中心還會面臨體量小、頻率不全的落實局面,。百貨店的轉(zhuǎn)型工作并不是一蹴而就,、一步到位的，其是一個長期的過程,。無論轉(zhuǎn)型購物中心買手店還是新零售,，后期仍需要圍繞自己的定位進行調(diào)整和創(chuàng)新，接入新零售技術(shù)等也是勢在必行,。借用我們股份錢總在半年度工作會議上的話,，改革非易事，堅定必能成,。謝謝大家,。鮑躍忠新零售工作室：非常感謝許總的分享。許總從百貨店面對的環(huán)境變化,、特別是流量環(huán)境的變化分析了百貨店變革的緊迫性,，分享了百聯(lián)目前所做的百貨店調(diào)整創(chuàng)新實踐,，分享了淮海 755 調(diào)整的實踐以及百貨店調(diào)整需要注意的問題。目前,，百貨店的調(diào)整相關(guān)企業(yè)都在積極探索,，阿里、天虹,、百聯(lián)等企業(yè)都在積極探討百貨店的轉(zhuǎn)型,。阿里結(jié)合銀泰模式在積極探討線上線下融合、數(shù)字化打通線上線下交易等方面在做積極摸索,。當(dāng)前,，百貨店及目前各個零售業(yè)態(tài)的調(diào)整應(yīng)該注意三個問題： ---- 為誰調(diào)整？是繼續(xù)做全客流,？還是轉(zhuǎn)型做重點目標客流,？市場環(huán)境變了，百貨店調(diào)整應(yīng)該需要首先從重新定義目標顧客做調(diào)整,。 ---- 是賣商品還是轉(zhuǎn)型打造目標消費者生活方式,？在當(dāng)前的零售環(huán)境下，零售的邏輯可能也需要變,，以往重點突出的是賣商品,，現(xiàn)在需要聚焦目標消費者的生活方式。由為消費者提供的是商品,，需要變成生活方式的組合,。 ---- 是經(jīng)營商品？還是轉(zhuǎn)型經(jīng)營顧客,？在流量零售時代,，企業(yè)經(jīng)營的重點需要由經(jīng)營商品一端，轉(zhuǎn)移到經(jīng)營顧客一端,。重點需要從如何挖掘顧客價值上做轉(zhuǎn)型,。; 1642 次閱讀|0 個評論

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