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破解美妝企業(yè)十億級到百億級的溝和坎？: 石章強 2018-12-1 16:21; 中國美妝行業(yè)發(fā)展迅猛,，從2010年2000余億增長到2017年近4000億,，成為僅次于美國的全球第二大化妝品消費國。而歐萊雅一家企業(yè)2017年全年營收就已破2000億,，凈利潤近300億,，國際美妝集團已在千億軌道上狂奔，國內(nèi)百億美妝企業(yè)競爭也已開始打響,。從十億級到百億級將會面臨哪些溝和坎呢,？破解美妝企業(yè)十億級到百億級的溝和坎？文/石章強吳玉紅 2017年伽藍旗下品牌自然堂回款額45億左右,，創(chuàng)自然堂品牌新高,，并且仍維持著較好增長態(tài)勢。2017年百雀羚集團零售額為177億元,，2018年銷售計劃230億,，預(yù)估回款額在五六十億。上美2018年預(yù)計實現(xiàn)160億元的回款目標(biāo),，國內(nèi)美妝集團百億目標(biāo)競相被提出甚至跨越,。伽藍、上美,、百雀羚是這一波企業(yè)中的佼佼者,，在百億目標(biāo)下上下求索。歐萊雅集團的百億甚至千億的發(fā)展過程中離不開專注產(chǎn)品,、打造品牌,、集團收購,、研發(fā)至上和全球擴張。國內(nèi)美妝集團早期發(fā)展多離不開三四線渠道選擇和深耕,，國內(nèi)美妝市場競爭環(huán)境變化大背景下,，電商和新零售渠道崛起，國際品牌入局競爭,，國內(nèi)美妝集團遭遇增長挑戰(zhàn),，百億路徑溝坎縱橫，如何破局值得思考,！國內(nèi)美妝企業(yè)遭遇百億增長瓶頸國內(nèi)美妝集團企業(yè)在不同層級擁有不同的困惑,，A股美妝第一股的珀萊雅，遭遇發(fā)展瓶頸,，CS渠道遭遇發(fā)展困境后轉(zhuǎn)向美妝單品牌店,，并投資吳興美妝小鎮(zhèn)。老牌美妝集團上海家化品牌資產(chǎn)和研發(fā)實力一直走在前列,，但資本和高管奪權(quán)紛爭,、戰(zhàn)略路徑差異巨大，致使集團發(fā)展一度停止,，五六十億已被趕超,。新晉美妝集團伽藍、上美和韓后等快速崛起,，但也免不了發(fā)展的困惑,。國內(nèi)美妝企業(yè)的百億之路究竟有哪些溝坎呢？ 1 ,、珀萊雅：破三十億門檻靠小鎮(zhèn)還是靠開店,？國內(nèi)美妝美妝上市品牌，珀萊雅和御泥坊都在三十億的坎未沖破,。以珀萊雅為例,，在義烏市場發(fā)現(xiàn)商機代理化妝品，憑著“誠信,、務(wù)實,、不賣假貨”理念，在全國建立良好銷售網(wǎng)絡(luò),。2006年,，侯軍呈與方玉友自創(chuàng)品牌，缺乏核心技術(shù)基因成珀萊雅的短板,。珀萊雅主品牌定位海洋補水,，開啟了品牌的發(fā)展之路。后續(xù)衍生出獨立植物護膚品牌優(yōu)資萊,、強調(diào)皮膚管理品牌韓雅,。彩妝品牌貓語玫瑰,、悠雅。從珀萊雅公司的品牌結(jié)構(gòu)來看,，珀萊雅品牌仍然占據(jù)著主導(dǎo)地位,。2016年財報顯示珀萊雅品牌主營業(yè)務(wù)收入為15.8億，其他品牌主營業(yè)務(wù)收入合計為1.9億,。2017年成功上市A股,，2017年珀萊雅簽約唐嫣開啟品牌“芯”時代，珀萊雅品牌年輕化新戰(zhàn)略,給“靚白芯閨蜜”,、“水漾芯閨蜜”唐嫣定制限量套盒,。珀萊雅的困惑，來自于 2009 年開始多品牌化戰(zhàn)略,，主品牌珀萊雅難敵自然堂單品牌實現(xiàn)四十多億回款。副品牌優(yōu)資萊發(fā)展勢頭不夠理想,，集團調(diào)整發(fā)展策略,， 2017 年開始推進優(yōu)資萊單品牌店項目， 2018 年爭取不低于 500 家門店,，同時發(fā)展悅芙媞單品牌店,。在多品牌之外，入股并參運營吳興美妝小鎮(zhèn),，運營品牌和運營園區(qū)本質(zhì)上差異巨大,。錦坤專家團隊認(rèn)為，后續(xù)珀萊雅如何取舍需要戰(zhàn)略性思考和品牌頂層化設(shè)計,，否則容易在向左和向右糾結(jié)和徘徊,，進行散點式試錯。 2 ,、上海家化：資本內(nèi)耗戰(zhàn)略迷茫難跨六十億門檻,！ 1898年上海家化前身香港廣生行創(chuàng)立，葛文耀1996年起擔(dān)任上海家化董事長兼總經(jīng)理,，3年銷售額從1.7億飆升至7億,，2001年上海家化成功上市。2011年平安資本入局上海家化,，由于資本掣肘及內(nèi)斗,，葛文耀讓出管理權(quán)。上海家化2013年最高市值超300億,，2015年末總資產(chǎn)最高81.59億元,。如今市值跌回兩百億和公司營收也縮水。上海家化下設(shè)品牌草本護膚品牌佰草集,、美加凈,、一花一木,、玉澤，男士品牌高夫,，彩妝品牌雙妹,、茶顏，洗護品牌六神,，母嬰品牌啟初,、湯美星，家庭護理品牌家安,。葛文耀推行時尚集團戰(zhàn)略,，強化培育護膚品品牌，針對佰草集,、六神,、美加凈、高夫,、一花一木,、玉澤、茶顏,、雙妹等重點投入,，以期在細分市場上建立領(lǐng)導(dǎo)地位。平安資本入局后,，高管更替謝文堅5+1品牌矩陣,，發(fā)展超級品牌六神和佰草集，主力品牌高夫和美加凈,，新興品牌啟初差異化品牌家安,。茶顏、玉澤,，包括葛文耀格外重視的雙妹品牌,，暫停市場投入。從市場策略上看,，謝文堅市場時期戰(zhàn)略更為趨利,，以鞏固強勢品牌迎合消費者，但錯失了國產(chǎn)品牌雙妹復(fù)興,，中高端美妝品牌升級的大好機會,，未實現(xiàn)佰草集和雙妹并蒂花開景致。同時,，也錯失了藥妝品牌競爭機會,，國內(nèi)品牌藥妝薇諾娜成功領(lǐng)跑。上海家化調(diào)整戰(zhàn)略和策略后,，張東方上位,。上海家化重新定位為美容護膚,、個人護理、家居護理最佳提供者,，高端化和年輕化是趨勢,，家化沿著一帶一路沖出亞洲。在戰(zhàn)略方向上強化年輕,，但本質(zhì)上將定位為綜合集團美妝日化,。雙妹和茶顏品牌承接彩妝需求，佰草集和一花一木護膚需求,，玉澤將滿足皮膚敏感消費者人群的需求,，六神、佰草集,、高夫,、家安、 Tommee Tippee ,、一花一木推重點產(chǎn)品,。葛文耀看好國內(nèi)美妝大趨勢，想要將上海家化定位為美妝集團,，但這位家化靈魂人物開門迎狼，上海家化歷經(jīng)風(fēng)波后,，走過謝文堅進入張東方時代,。到底是做中國的歐萊雅還是寶潔，家化已經(jīng)偏向后者,，但明顯錯過了美妝紅利風(fēng)口,，錦坤專家團隊認(rèn)為，家化的的沒落并非完全是資本因素,，根源在于戰(zhàn)略的不清晰,、策略的不堅持，讓家化痛失美妝市場領(lǐng)導(dǎo)地位,。你方唱罷我登場的美妝市場伽藍和上美時代開啟了,！ 3 、伽藍：百億藍圖,，自然堂領(lǐng)跑,，第二品牌在哪？ 1997年伽藍創(chuàng)始人鄭春影到沈陽開美容中心,，發(fā)展七家分店,。1997年12月，推出專業(yè)線品牌中通暗瘡?fù)酰?998年提出安全祛斑美容理念,，2001年成功推出美素,、自然堂,。2007年伽藍集團成立，重新梳理旗下品牌,。自然堂以天人合一為基礎(chǔ),，倡導(dǎo)樂享自然、美麗生活理念,。美素破譯東方花園再生肌秘,，在護膚、彩妝,、香氛領(lǐng)域全方位發(fā)展,。 2011年伽藍龍計劃提出打造中國人自己的世界級品牌，2017年伽藍強調(diào)文化自信和文化自覺,，提出匠心,、初心和耐心，大美,、大惠和大義,。在品牌形象建設(shè)和文化打造上，伽藍集團領(lǐng)先于國內(nèi)同行品牌,。伽藍集團對標(biāo)雅思蘭黛集團,，以中高端護膚品集團為核心業(yè)務(wù)，但目前集團實際打造效果卻未必理想,。在伽藍的護膚品矩陣?yán)镏髌放谱匀惶�,，卡位中端大眾品牌�?015年自然堂在銷售上取得成效，穩(wěn)居國內(nèi)女性護膚品牌第一,，渠道占有率和品牌資產(chǎn)領(lǐng)先,。2017年自然堂單品牌回款額超四十億，為伽藍集團得百億品牌之路形成強勢助力,。但伽藍在自然堂主品牌之后,，卻一直缺乏強勢品牌跟隨。伽藍旗下一線品牌美素,，以野生玫瑰和云南女兒國為文化源泉,，但品牌建設(shè)成本高企，銷量卻未起到拉動集團增長的實力,。大眾化品牌植物智慧中低價位,，走專營店渠道表現(xiàn)不佳，醫(yī)婷藥妝品牌已經(jīng)沒有動靜,。2018年6月伽藍集團重磅推出了年輕化品牌春夏,，春夏以新零售為外衣，摘取春芽夏果理念，選取KA做重點渠道,，伽藍集團意圖用春夏搶奪百雀羚市場,。但從初期招商和經(jīng)銷商反饋，及美妝KA市場總體下滑來看,，春夏或難擔(dān)當(dāng)伽藍第二品牌重任,。自然堂卡位喜馬拉雅，亮相世博會,、博鰲亞洲論壇,、贊助中國跳水隊，打造中國人自己的世界級品牌,，已成中國美妝經(jīng)典案例,。創(chuàng)始人鄭春影擔(dān)任東方美谷產(chǎn)業(yè)促進中心理事長，提出一帶一路為中國產(chǎn)品開拓市場,，將中國品牌與文化,，中國高性價比產(chǎn)品暢銷到國外。同時,， CEO 劉玉亮既是組建了上海家化,、立白、伽藍技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)秀技術(shù)人,，又懂管理和品牌戰(zhàn)略,。伽藍集團百億品牌長遠看未來可期，但短中期內(nèi)如何突破第二品牌的發(fā)展困境尤其重要,！否則也易于陷于多品牌的沼澤不可自拔,。 4、上美：集團快速擴張節(jié)奏結(jié)構(gòu)難把控 2002年,，呂義雄及愛人代理起家，創(chuàng)立韓束品牌,。在渠道層面,，韓束逐漸鋪開全渠道，2008年進KA渠道,，2009年進電視購物渠道,，2013年啟動電商戰(zhàn)略，2014年實現(xiàn)全渠道營銷,。在研發(fā)生產(chǎn)層面,，韓束也步步為營，每年3%銷售占比作科研投入,。2015年上海奉賢上美科技園區(qū)全面動工,。2016年入駐湖州美妝小鎮(zhèn)。在品牌建設(shè)上,，上美重視簽約熱門明星,，林志玲,、郭采潔、鹿晗,、謝霆鋒,、趙薇、Angelababy多,、娜扎,、劉昊然、宋祖兒等多星代言,。 2015年韓束單品牌零售規(guī)模90億元,，按實際回款額折算達二十億。在多品牌打造上,，2011年創(chuàng)立一葉子,，主打植物概念，2014年加入新鮮概念,。2015年韓束更名為上美集團,，推出男士品牌吾尊、高端洗護品牌索薇婭,、母嬰護膚品牌紅色小象,、時克口腔品牌，2016年收購培育彩妝品牌韓粉世家,、花謎,。從上美目標(biāo)設(shè)定看，2019年上美計劃完成上市,，2020年銷售回款超歐萊雅中國（已達140多億）,，2022年實現(xiàn)500億元銷售規(guī)模。2018年上美CEO呂義雄卸任,，擔(dān)任上美全球CEO兼中國紅道化妝品公司CEO,。鮑燕悅于1996年加入歐萊雅中國，掌管過巴黎歐萊雅,、美寶蓮紐約品牌總經(jīng)理,，將負(fù)責(zé)上美國內(nèi)市場擴張，呂義雄則全身心投入海外市場開拓,。上美集團相較于伽藍,，做達主品牌上缺乏品牌沉淀。但是在第二品牌的打造上,，確有老牌家化風(fēng)范,。一葉子品牌在 2017 年銷售上為上美集團做了較好的支撐，同時在品牌年輕化上貢獻突出。多品牌打造中,，母嬰品牌紅色小象,、彩妝品牌花謎都初見成效。由于集團報表并未披露,，整體估計上美體量預(yù)計在六十個億左右,。但多線作戰(zhàn)的上美也遭遇了自己的問題，如何把控發(fā)展節(jié)奏,、協(xié)調(diào)多方資源成為重心,，搶賽道的上美比書多美妝集團擅長用資本撬開品牌之路，但短期的多品牌協(xié)調(diào),、中期的集團重心和長期的集團側(cè)重都需思考清晰,。國外美妝企業(yè)破百億有何經(jīng)驗可借鑒？歐萊雅從染發(fā)劑出發(fā)打造全球多品牌輕奢集團,，從小型家庭企業(yè)成長為世界著名化妝品生產(chǎn)廠商,，《財富》全球500強之一。集團擁有四類產(chǎn)品：大眾,、奢華,、活性以及專業(yè)產(chǎn)品，制藥及皮膚病研究,。歐萊雅經(jīng)歷品牌建設(shè),、集團收購、研發(fā)至上,、全球擴展四大階段,。 1909-1956發(fā)展初期，歐仁·舒萊爾創(chuàng)立歐萊雅,，染發(fā)劑大獲成功,，專注美發(fā)產(chǎn)品影響現(xiàn)代女性美發(fā)方式。1967-2017歐萊雅集團進入收購期,，外延收購?fù)卣拱鎴D,。收購卡尼爾、蘭蔻,、碧歐泉，薇姿,、赫蓮娜,、理膚泉、美寶蓮,、科顏氏,、思妍麗、中國美即等護膚、彩妝,、面膜等品牌,。 1909-2017年，歐萊雅強調(diào)夯實產(chǎn)品基礎(chǔ)研發(fā)至上,，技術(shù)創(chuàng)新強化杠桿效應(yīng),。2016年研發(fā)創(chuàng)新經(jīng)費8.5億歐元，新注冊專利473項,。1970-至今全球擴張,，國際品牌組合，向新興市場擴張,。2016年西歐,、北美及新興市場營收占比達32.10%，28.50%,，39.40%,；已經(jīng)拓展到拉美、非洲,。擁有核心產(chǎn)品及研發(fā)優(yōu)勢將是企業(yè)發(fā)展壯大的突破點,，經(jīng)典產(chǎn)品構(gòu)筑核心競爭力，染發(fā)劑產(chǎn)品精耕細作,，迎合市場打造爆款,。專注經(jīng)典產(chǎn)品，是構(gòu)筑核心競爭力的不二法門,。其次,，用研發(fā)鑄就美麗，過去10年研發(fā)費用總計72億歐元,，高于所有競爭對手,，專心打造好產(chǎn)品，引領(lǐng)全世界女性方式和觀念,。最后,，集團收購?fù)卣拱鎴D和市場，核心產(chǎn)品優(yōu)勢積累影響力和資金實力后,，為在市場中保持競爭力,，采取外延并購戰(zhàn)略，快速滲透化妝品門類和層級,。雅詩蘭黛以抗衰修護護膚品聞名,，擁有全球領(lǐng)先的大型生產(chǎn)商和銷售商。為7大美國頂級時裝品牌,，Michael Kors等進行香水的貼牌生產(chǎn),。1946年,，雅詩蘭黛夫人憑借著想“為每個女性帶來美麗”的渴望創(chuàng)立了雅詩蘭黛品牌，如今雅詩蘭黛業(yè)務(wù)已經(jīng)更為充盈：原創(chuàng)+并購+代理=雅詩蘭黛,，在自有與并購護膚品之外,，雅詩蘭黛開拓了高端時尚品牌跨界化妝品業(yè)務(wù)，雅詩蘭黛集團共代理運營DKNY,、TomFord,、Michaelkors、TommyHilfiger等8大時尚品牌的美妝業(yè)務(wù),，主要集中于發(fā)展香水品類,。在歐萊雅的發(fā)展模式之外，雅詩蘭黛能夠承接幫時尚品牌運營美妝業(yè)務(wù),，最核心本質(zhì)在于雅詩蘭黛集團專注美妝的同時卡位中高端,，為集團擴張?zhí)峁┍Ｕ稀? 韓國著名的美妝集團愛茉莉太平洋成立于 1945 年，國際行銷網(wǎng)遍及 40 多個國家種,。以亞洲之美為基礎(chǔ),，致力于實現(xiàn)亞洲人的美麗之夢。專注研究亞洲天然原料,，在中國,、法國建立生產(chǎn)研發(fā)中心，除了全面進入中國,、東南亞,、日本等亞洲地區(qū)以外，還進入了北美,、歐洲地區(qū),。愛茉莉太平洋全球品牌：雪花秀、蘭芝,、夢妝,、伊蒂之屋、悅詩風(fēng)吟等行銷全球,。擁有強大生產(chǎn)供應(yīng)鏈,，對各國生產(chǎn)線的研究及改善，建立優(yōu)質(zhì)物流網(wǎng),。愛茉莉太平洋將智慧生產(chǎn)線,、與顧客密切溝通、與合作者榮辱與共的發(fā)揮觀念指導(dǎo)下,，向優(yōu)秀的美妝邁進,。愛茉莉太平洋集團的成功，離不開韓妝高性價比和強調(diào)亞洲之美幫助集團有一席之地,，同時韓妝成熟產(chǎn)業(yè)鏈條和品牌運營體系幫助集團做強,。錦坤品牌營銷專家團認(rèn)為，從國際美妝集團看,，歐萊雅,、雅詩蘭黛、愛茉莉太平洋等,，相比于寶潔和聯(lián)合利華的綜合日化定位有著本質(zhì)的區(qū)別,，即使以美發(fā)起家的歐萊雅也堅持走美麗而非生活用品路線，精準(zhǔn)定位與專注主業(yè)務(wù)幫助集團做大做強,。同時,，主品牌強勢必不可少，集團早期需要依托于主品牌強勢帶來知名度和充�,，F(xiàn)金流為后續(xù)擴張座準(zhǔn)備 ,。并購整合是集團必經(jīng)之路，完全通過企業(yè)自身進行品牌孵化,，需要大量時間試錯,，購買合適品牌不失為搶市場的好辦法。同時,，國內(nèi)美妝企業(yè)更適合學(xué)習(xí)日韓美妝集團,，在歐美大牌的重圍中，強調(diào)東方文化和技術(shù)特點,，強調(diào)產(chǎn)品對東方皮膚適應(yīng)性更容易成功突圍,。國內(nèi)美妝品牌破局百億的制勝之道從國內(nèi)美妝企業(yè)的發(fā)展路徑來看，都繞不開百億困惑,。如何實現(xiàn)百億關(guān)鍵取決于美妝集團的品牌結(jié)構(gòu)布局與發(fā)展路徑是否清晰,。國內(nèi)美妝集團單品牌破破百億難度較大，紛紛轉(zhuǎn)向培育集團第二品牌第二極,。上美進行多品牌布局橫跨美妝日化,，珀萊雅轉(zhuǎn)向座美妝產(chǎn)業(yè)園區(qū)，御泥坊開始布局水羊國際美妝運營服務(wù)平臺,。美妝集團百億之路各有傾向,，是否有更清晰的打法幫助美妝將美妝企業(yè)送入百億陣營呢？作為全國頂級的品牌營銷服務(wù)機構(gòu),，錦坤在輔導(dǎo)和服務(wù)寶潔,、吉列、上海家化,、東方美谷,、韓后等多家千億級百億級平臺和品牌的過程中，立足全球市場,，結(jié)合中國實際,，獨家原創(chuàng)提出了美妝企業(yè)百億業(yè)績增長路線圖和結(jié)構(gòu)圖,。 1 、早期渠道制勝破十億中國美妝市場崛起明顯晚于歐美國家,，2000年后中國美妝市場被寶潔歐萊雅等喚醒,，市場增量巨大。國際品牌快速進入中國并飛速增長,，國內(nèi)品牌也如雨后春筍般崛起,。本土品牌靠學(xué)習(xí)模仿和農(nóng)村包圍城市崛起。自然堂,、珀萊雅初期抄襲外資品牌,，找到外企品牌渠道空白區(qū)深度耕耘。渠道下沉到三四五線城市CS店,，持續(xù)多年依靠渠道紅利雙位數(shù)在增長,。中國美妝市場有特殊性，一二線城市被國際品牌占領(lǐng),，三四五線城市空白市場滿足需求巨大,。自然堂、韓束,、珀萊雅,、韓后早期成功關(guān)鍵便是選準(zhǔn)三四五線城市作為目標(biāo)市場，農(nóng)村包圍城市,、渠道下層戰(zhàn)略成為最主要制勝關(guān)鍵,，后起之秀御泥坊也是抓準(zhǔn)電商渠道爆發(fā)節(jié)點，渠道觸達成最核心優(yōu)勢,，幫助國內(nèi)美妝企業(yè)完成原始積累,，擁有打造優(yōu)質(zhì)品牌的前提。 2 ,、找對品牌核心基因超三十億國內(nèi)美妝品牌十幾年競相發(fā)展過程中,，已經(jīng)出現(xiàn)差距。找到品牌核心基因開始踏上成長的高速軌道,，一直缺乏自身最核心調(diào)性的品牌最容易淹沒在眾多品牌中,。國內(nèi)眾多的美妝品牌最扎堆用的便是天然、補水,、草本等元素,，早期的佰草集最早提出，但是因為定位偏高,，曲高和寡走著小而精的路線,。相宜本草復(fù)制成功了草本路線，但是因為對屈臣氏渠道預(yù)判失誤和內(nèi)部核心決策層出走,，錯失契機再難回一線,。反觀百雀羚老品牌復(fù)興,，找到了本草+保濕補水+大眾化，國民品牌在產(chǎn)品特性上找到草本,，同時適時擁抱新媒體并實現(xiàn)了和年輕人溝通,。韓束找到植物+科技+爆款，推出墨菊巨補水,、巨水光、紅BB,，同時上美擅長大傳播換知名度獲得市場地位,。自然堂找到喜馬拉雅，喜馬拉雅的至純至凈為其背書,，用行業(yè)人的話說自然堂已經(jīng)有做中高端美妝品牌的手感,。自然堂單品牌2017年已突破四十多個億，找對品牌核心基因幫助單品牌做大做強,。 3 ,、雙品牌并進打爆戰(zhàn)五十億國內(nèi)美妝品牌已經(jīng)有望陸續(xù)突圍五十億，但都已早早的布局了第二第三品牌,。2017年百雀羚集團零售額為177億元,，同比增長22％，其中90％的銷售來自于百雀羚品牌的貢獻,，2018年銷售額計劃230億,，折算回款額預(yù)計60億左右。百雀羚和年輕消費人群互動,，提出年輕化,、時尚化、高端化,。品牌結(jié)構(gòu)完善,、品牌越細分、品牌運作越大,，需要根據(jù)行業(yè)發(fā)展的新趨勢與新格局進行品牌戰(zhàn)略的升級來形成新的驅(qū)動,，對內(nèi)統(tǒng)一思想?yún)f(xié)調(diào)資源，對外釋放品牌新勢能,。百雀羚憑借歷史積淀和草本補水,、新媒體營銷打造國民品牌，而后造更年輕的三生花,。自然堂在喜馬拉雅之后,，找到了云南女兒強化野生玫瑰推出高端美素、并嘗試春夏的的發(fā)展擴張,。主品牌強勢,，并積極培育第二第三品牌的百雀羚和伽藍集團,，順利邁過五十億的坎順暢前行。 4 ,、資本驅(qū)動多品牌開花決勝百億全球布局搭上世界經(jīng)濟增長,，上美雙品牌起色后2015年推吾尊、紅色小象,、索薇婭等,。五十億后家化內(nèi)斗失去良機，百雀羚品牌個性過于單一,，伽藍拒絕資本,，短期內(nèi)走得穩(wěn)扎穩(wěn)打。上美多品牌布局,、善用資本,、管理年輕化。未來的發(fā)展決勝中,，資本的驅(qū)動和多品牌齊頭并進不可或缺,。上美2018年預(yù)計實現(xiàn)160億元的回款目標(biāo)，上美在韓束二三十億背景下,，推出一葉子面膜,，借用韓束營銷渠道配合大廣告大傳播快速崛起。并且依靠累計資本和融資多維度布局,，男士吾尊,、母嬰紅色小象、洗發(fā)索薇婭,、彩妝韓粉世家,，構(gòu)建起上美的美妝集團架構(gòu)。盡管單品牌缺深度深耕,、資本驅(qū)動有潛在管控風(fēng)險,，但從多品牌打造和資本運作上，上美已經(jīng)走在了國內(nèi)諸多美妝企業(yè)前面,。 5 ,、除了路線圖，百億美妝企業(yè)還需要找到自己的結(jié)構(gòu)圖針對美妝百億品牌的困惑梳理下來,，錦坤品牌營銷專家團隊認(rèn)為,，在業(yè)務(wù)布局、品牌和產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、渠道和傳播策略以及資本驅(qū)動和產(chǎn)業(yè)鏈貫通上都需要清晰的品牌頂層設(shè)計,，要有一張清晰的結(jié)構(gòu)拼圖，以把握好實現(xiàn)百億業(yè)績路上的時機早晚、順序先后,、結(jié)構(gòu)多少,、節(jié)奏快慢和力度大小。百億美妝集團業(yè)務(wù)布局上,，全品類,、有核心，護膚品,、護發(fā),、彩妝、香水等結(jié)構(gòu)合理化,。品牌結(jié)構(gòu)上,， 1+1+N 、主品牌 + 第二品牌 +N 個細分領(lǐng)域品牌,。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，全系列 + 大單品,，全系列 + 大單品 + 細分領(lǐng)域的系列產(chǎn)品構(gòu)成,。傳播上，多元代言人與綜藝冠名,頻繁更換代言人隨時獲取最熱的流量明星,，同時深度定制合作高流量綜藝,。渠道上，全渠道多元結(jié)構(gòu)化,，百貨,、KA等針對一二線,CS等針對三四五線，EC,、電商等針對年輕人,微商等針對三四線城市以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場,。融資后主要投入在收購和引進國外成熟品牌或加強研發(fā)結(jié)合資進行品牌開發(fā)，豐富自身的品牌與品類,，打造多元化集團,。并且通過融資用于品牌收購、產(chǎn)品研發(fā),、產(chǎn)業(yè)鏈布局,，幫助百億美妝集團更穩(wěn)健發(fā)展。百億美妝是目前國內(nèi)多個美妝企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),，前行賽道上不進則退,。毛主席說路線確定了干部是決定因素，策略需要人來執(zhí)行,。美妝企業(yè)百億目標(biāo)需要清晰的品牌頂層設(shè)計,，還需要結(jié)構(gòu)合理的最高層管理團隊，依靠管理+市場+技術(shù)三驅(qū)動美妝集團破局百億。消費升級大背景下美妝行業(yè)快速洗牌,，市場巨變必然有強者憑借高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光和貫徹到位的政策執(zhí)行,，在資本護航下讓集團在百億角逐中成功突圍！（本文原載于《銷售與市場》2018年第11期,，有刪節(jié),。石章強系錦坤創(chuàng)始人、國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員,、上海市政府品牌專家委員,、上海品牌專委會創(chuàng)始秘書長。錦坤是全國知名的頂級品牌營銷服務(wù)機構(gòu),。）; 個人分類: 領(lǐng)袖企業(yè)|1613 次閱讀|0 個評論

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