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孩子王大店新零售模式，能否引領(lǐng)母嬰行業(yè)大發(fā)展？: 石章強 2020-11-4 01:41; 孩子王作為行業(yè)領(lǐng)先者,，市場份額僅有0.18%，在目前市場瓜分激烈的環(huán)境下,，孩子王能否將市場份額占比再上升一個臺階,？大店模式是否是適應(yīng)行業(yè)現(xiàn)有競爭的最佳突破口？孩子王從新門店到成熟門店平均周期為18個月,，如何縮減周期,，提前盈利？孩子王的商業(yè)模式雖是“商品+服務(wù)+社交”,，但歸根結(jié)蒂還是與傳統(tǒng)零售模式相差無幾,，能否真正做到“+服務(wù)+社交”呢？孩子王大店新零售模式,，能否引領(lǐng)母嬰行業(yè)大發(fā)展,？文/錦坤母嬰專家團隊孩子王作為母嬰零售用品的買手專家，以線下店鋪為主要戰(zhàn)場,，積極搶占線下稀有資源 ,。為什么說是稀有資源？因為孩子王只開大店,，平均面積達到5000平方米,，選擇在大型購物廣場里，所有的門店均開設(shè)在8萬m2以上的購物中心里,。截止到2017年底全國10萬m2以上的購物中心有近800個,，孩子王已經(jīng)布局其中的近1/3。孩子王專注于滿足0~14歲孩子及媽媽各項所需 ,，滿足其一站式購物需求,，是中國母嬰童商品零售與增值服務(wù)的品牌。孩子王擁有大型實體門店,、線上PC端購物商城,、移動端APP等全渠道購物體驗，同時擁有國家認證的專業(yè)育兒顧問隨時、隨地,、實名,、貼切地為消費者提供差異化的商品和服務(wù)，成為中國新家庭的全渠道服務(wù)商,，服務(wù)超千萬中國家庭,。截止到2017年12月，現(xiàn)有全國門店數(shù)201家,，共進駐18�,。ê陛犑校�103市，占全國行政區(qū)域的58%,。華東地區(qū)和華中地區(qū)為主要戰(zhàn)略要地,。西北和西南地區(qū)還未開發(fā)。最近兩年來,，公司大力發(fā)展全渠道戰(zhàn)略,。在線下門店布局方面，公司持續(xù)推進門店功能和定位的迭代升級,，通過與包括萬達,、華潤等大型購物中心深度戰(zhàn)略合作，打造以場景化,、服務(wù)化,、數(shù)字化為基礎(chǔ)的大型用戶門店,；同時,，公司搶抓母嬰市場發(fā)展機遇，加快門店開立速度,，擴大市場覆蓋,，截至 2019 年末，公司在全國 19個�,。ㄊ校�,、120個城市擁有 352家大型數(shù)字化實體門店，服務(wù)了超過 3,300 萬個會員家庭,。根據(jù)國家相關(guān)機構(gòu)統(tǒng)計研究分析發(fā)現(xiàn),，2015年中國母嬰市場容量約為1.8萬億人民銷售額度幣，其中母嬰產(chǎn)品市場容量約為1.0萬億元人民幣,，2020年即可達到4.5萬億,。孩子王作為行業(yè)領(lǐng)先者在2015年銷售額約為30億元，公司占母嬰童整體行業(yè)約0.15%的市場份額,，可見母嬰童市場格局相對分散,。母嬰行業(yè)市場規(guī)模逐年上漲，從14年以后增長率放緩，入局者越來越多,，市場逐漸飽和,，差異化競爭突顯。一般的母嬰用品店面積在200平方米左右,，比如麗嬰房,、愛親母嬰、可愛可親,、樂友,、愛嬰室等，而孩子王秉承 “開大店”和“只在大型商業(yè)綜合體里開店”兩大宗旨 ,，線下所有門店均設(shè)立在 10 萬平方以上的大型購物中心內(nèi),，門店商品品類目前超過4萬多個品類，2000多個品牌,，超過1300家合作廠商 ,。2015年起，孩子王在深入布局全國門店的同時,，大力發(fā)展全渠道戰(zhàn)略,，推出新版官網(wǎng)和APP，得到消費者的高度關(guān)注,。其中,，APP擁有跨境購、閃購特賣,、社區(qū),、保險、理財,、親子電臺,、新媽媽學(xué)院、0元試用,、媽媽口碑等多個板塊,，用戶體驗得到廣大消費者的認可。經(jīng)過一年時間快速發(fā)展,，孩子王官方APP目前擁有數(shù)百萬活躍用戶,，名列母嬰電商前三甲。為了繼續(xù)拓展消費可能,，增加贏利來源,，在2017年的9月1日，“孩享租”全面上線 ,，孩子王推出的大型玩具,、嬰兒推車、安全座椅商品租賃服務(wù)項目。此前,，“孩享租”在南京11家門店及江西部分門店試運營,。據(jù)官方公告顯示，在租賃流程方面,，顧客只需要到門店共享區(qū)選擇需要租賃的商品,，并簽訂租賃服務(wù)協(xié)議，繳納相關(guān)費用,，結(jié)束只需要歸還商品和相關(guān)憑證并保證商品完好即可,。在租賃費用方面，所有商品均需繳納押金,，租賃時間可分為日租,，周租和月租不等，不同品類租賃費用及押金規(guī)則有所不同,。在損壞賠償方面,，分為四種處理情況：（1）輕微磕碰也屬于正常損耗，無需賠償,；（2）如發(fā)生配件損壞可維修的,，用戶支付零件維修成本；（3）損壞不能修復(fù)的,，賠償押金80%并將商品交還,；（4）如遇到丟失，賠償押金,，不再另行索賠,。在衛(wèi)生安全問題方面孩子王表示，“孩享租”所有的玩具都會經(jīng)過“清洗--消毒--沖擦--覆膜”一系列嚴(yán)格的殺菌消毒環(huán)節(jié),。 “孩租享”不僅成為孩子王新的贏利增長點,，也是其服務(wù)力方面的提升，更有益于區(qū)分傳統(tǒng)的母嬰零售用品店,。 “三點”打造母嬰用品新零售店 1 、數(shù)字化運營孩子王的大數(shù)據(jù)體系能夠?qū)︖@些需求周期進行實時標(biāo)記和預(yù)警,，線上線下融合,，滿足顧客在不同場景中的定制化需求與互動服務(wù)；基于商品與服務(wù),，與顧客互動溝通中建立情感連接,，形成獨特的情感資產(chǎn)積累導(dǎo)向的用戶互動營銷服務(wù)。這一系列運作背后,，數(shù)字化運營與精準(zhǔn)營銷策略貫穿孩子王新育兒各環(huán)節(jié) ,，從用戶消費行為數(shù)字化到實現(xiàn)顧客資產(chǎn)價值最大化，打造出孩子王更懂新媽媽的科技型育兒顧問服務(wù)。 2 ,、“育兒顧問”作為服務(wù)品牌孩子王的專業(yè)育兒服務(wù)品牌——育兒顧問,，她們是孩子王擁有專業(yè)母嬰護理師資質(zhì)、兒童成長培育師資質(zhì),、營養(yǎng)師資質(zhì)的專業(yè)育兒團隊,。她們以先進的理念為指導(dǎo)，以大數(shù)據(jù)云平臺的實例和數(shù)據(jù)為依托,，致力于為千萬新家庭提供健康,、幸福、快樂的生活,，為媽媽們提供“私人訂制”的育兒服務(wù),。目前，孩子王擁有國家專業(yè)認證育兒顧問超5000名 ,。 “育兒顧問”作為孩子王服務(wù)品牌,，扮演著重要角色，全面滿足線上線下會員家庭產(chǎn)生的孕養(yǎng)與育兒服務(wù)需求,。這樣人性化高價值的服務(wù),，不僅使孩子王贏得了更大的品牌認可，也給企業(yè)的經(jīng)營注入了差異化的可持續(xù)驅(qū)動力,。 3 ,、營銷模式“關(guān)系+場景+內(nèi)容” 在銷售母嬰童商品的同時，以育兒顧問為紐帶建立與會員的強關(guān)系,，以兒童游樂,、原創(chuàng)內(nèi)容及互助活動來增強顧客粘性、建立商品與服務(wù)于社交齊頭并進的商業(yè)模式,。孩子王自成立以來,，受到很多資本投資商的追捧，如下表所示：這樣一個大店模式的母嬰用品店,，受到諸多資本的寵愛,，那么大店模式到底有什么優(yōu)勢？ 1. 大店具有權(quán)威性超級大店能樹立權(quán)威感,，處于競爭的上游地段,。大店給消費者帶來的直接印象就是大品牌，因為它能對消費者產(chǎn)生更深層次的誘惑力和引導(dǎo)力,。大店代表需要更多的作業(yè),、資金支撐著它，是實力的象征,，因此更具有權(quán)威性,。 2. 購物環(huán)境好大面積的母嬰店,，從空間感來說，會給人高大上的視覺沖擊力,。首先消費者都喜歡明亮寬闊的,、陳列整齊劃一的店面。其次,，隨著消費需求的不斷升級,，顧客更為注重購物環(huán)境，同樣的產(chǎn)品,，不同的場地,，價格懸殊較大，但顧客最終還是選擇價格貴的產(chǎn)品,，為什么呢?因為心理作用,，人們往往認為有檔次的地方產(chǎn)品質(zhì)量也有保證。 3. 有利于擴大商圈,，吸引更多的顧客,，大店可以提供更多的商品，所涵蓋的消費人群就會越多,，普通的母嬰店有0-3歲或者0-6歲,，孩子王主打0-14歲的嬰童用品，自然吸引了更多顧客進店,，且商品種類多,，增加顧客的挑選范圍，那么距離較遠的顧客因為進店一次購物可以滿足其幾乎全部需求時,，那么門店就有能力吸引更遠距離的顧客,。孩子王開大店的模式，類似的還有蘇寧的紅孩子開出5000平方米的超級店,，覆蓋1-6線城市,，主要以占據(jù)萬達廣場這樣的大型購物廣場為主，可謂是孩子王最直接的競爭手,。紅孩子2.0代門店聚焦打造親子消費場景,，相比于一代店，更具體驗性和科技感,，是專為媽媽和孩子打造的,，集吃喝玩樂購于一體的線下體驗樂園。引進了國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)母嬰品牌,，商品SKU相較傳統(tǒng)門店增加50%，配備專業(yè)育嬰師,、保健師,、營養(yǎng)師等人員提供育兒成長服務(wù),。將內(nèi)容、營銷,、產(chǎn)品,、用戶的購物場景完全融合，為更多的媽媽及12歲以下兒童提供全品類,、一站式的母嬰童服務(wù),。由此可見，做大店不只是為了求門店面積的“大”,，而是由于產(chǎn)品的多元,、服務(wù)的提升、場景的優(yōu)化等因素的驅(qū)動,，以帶給消費者更好的消費體驗為宗旨而形成了像孩子王,、紅孩子這樣的超級母嬰用品大店。大店新零售模式,，能否引領(lǐng)母嬰行業(yè)大發(fā)展,？ 1 、門店總體運營數(shù)據(jù)分析最近三年新開店數(shù)量合計占公司現(xiàn)有門店的79%,根據(jù)孩子王對門店盈利周期為18個月的測算,，在2017年成熟門店為124家,。由上表可知，從2014年到2016年連續(xù)虧損 ,，且額度不斷攀升,，在16年達到1.44億元。而在2017年12月18日舉辦的中國母嬰童行業(yè)領(lǐng)袖峰會上,，孩子王CEO徐偉宏對外宣布：孩子王實現(xiàn)整體盈利,，2017年上半年凈賺6000萬元。孩子王的首次盈利一是由于成熟門店的孵化基數(shù)增加,，帶來了更多盈利的基點,，二是由于17年降低了新開門店數(shù)，從而降低了投資成本,。孩子王平均開店成本為2500萬左右,，平均門店收入在2297.13萬元，相信隨著成熟門店的增加和新店數(shù)的降低,，平均門店收入將會回暖上升,。從2014年到2016年開店率（本期開店數(shù)/本期總店數(shù)）基本保持在0.4左右，雖然總店數(shù)基數(shù)的不斷增加,，開店數(shù)依然還維持在將近半成的增長量,，可見孩子王前期快速布局戰(zhàn)略市場的決心。而17年開店增長率突然出現(xiàn)負增長,，開店率降低到兩成左右,，此時成熟門店數(shù)占到了半成以上,，孩子王開始出現(xiàn)了真正的盈利，因此,，維持適當(dāng)?shù)拈_店率,，并保持適當(dāng)?shù)某墒扉T店比例，就可以在17年乃至以后降低虧損的風(fēng)險 ,。 2 ,、線上與線下收入對比孩子王的商品銷售收入主要線下為主，所以快速搶占線下門店資源是必然要選擇的路,，并且門店平均經(jīng)營面積在5000平方米 ,，并只在大型綜合性商場里面開，這樣的資源有限,。因此線下資源也是孩子王的競爭優(yōu)勢,。 3 、孩子王各項業(yè)務(wù)拆分及收入預(yù)測（單位：百萬元）由上表可知：商品銷售的毛利率最低,，約為21%,，而顧客服務(wù)的毛利率很高在94%，但是門店的毛利貢獻主要以商品銷售為主 ,，因此孩子王整體模式還是與傳統(tǒng)的母嬰商品店相差不大,，提高顧客服務(wù)的營收占比不僅能降低成本，更能夠體現(xiàn)孩子王是孩子和媽媽的全渠道服務(wù)商的差異化形象,。分析得出孩子王現(xiàn)有三個主要問題：：（1）如果孩子王降低擴張速度或者停止擴張,，隨著成熟門店的增加，依托商品銷售,，盈利會持續(xù)增加,。例如在2017年較于前兩年降低擴張速度，并且成熟門店首次突破半成以上,，在2017年上半年,，孩子王實現(xiàn)了首次盈利。但是開店速度降低,，不利于搶占優(yōu)越的門店位置,；（2）如果保持前幾年的擴張速度，孩子王在短期內(nèi),，能否實現(xiàn)真正的盈利還很難說,；（3）孩子王“商品+服務(wù)+社交”的商業(yè)模式還未真正打造完成，近三年商品銷售營收占90%以上,，服務(wù)與社交的功能相對很弱,，從目前來看，與傳統(tǒng)母嬰商品零售店模式相差不大,。 “ 輕裝上陣”才能更好的服務(wù)顧客 1,、縮短成熟門店盈利周期孩子王的營收90%都以商品銷售為主,，并且以線下銷售為主要渠道,。門店平均面積5000平米,，房租成本高。而從新店開業(yè)到成熟門店產(chǎn)生盈利需要18個月 ,，因此縮短成熟門店盈利周期不僅可以減輕新店開業(yè)的負擔(dān),，還可以在后期若孩子王繼續(xù)像前兩年一樣高速擴張，縮短門店盈利周期會成為其強大的支撐力量,。根據(jù)錦坤十年來輔導(dǎo)和服務(wù)了300多家行業(yè)第一品牌和200多家上市公司的原創(chuàng)方法論錦坤“六力”模型可以有效助力孩子王縮短門店盈利周期,。（1）規(guī)劃力: 孩子王在前三年以高速擴張迅速打開線下市場，但是近三年卻一直處于虧損狀態(tài),，新門店成熟較慢需經(jīng)過18個月才能轉(zhuǎn)型為成熟門店,，若一直保持高速開店，不利于其高效維持經(jīng)營,，因此需要適當(dāng)?shù)恼{(diào)整發(fā)展速度,，使得成熟門店的孵化速度能夠及時彌補新店開業(yè)運營所造成的虧損；另一方面孩子王由于是一站式服務(wù),，包括對兒童的才藝培訓(xùn),，英語教育、娛樂,、兒童攝影,，近期又增加了“孩租享”的服務(wù)項目，是否各種服務(wù)增加的越多越好,？還是根據(jù)地域和商圈進行合理規(guī)劃,；（2）形象力：形象力主要是對孩子王品牌VI元素的統(tǒng)一和規(guī)范；硬件配置的規(guī)范,；在孩子王的第六代門店G6中,，根據(jù)會員需求精選優(yōu)質(zhì)品牌，這一優(yōu)選的過程可節(jié)約出30%的貨架空間,，真正售貨面積只占總面積的1/3,，以確保為會員提供更好的互動體驗空間；（3）管理力：孩子王線下門店已經(jīng)201家,，且門店平均面積5000平方米,，育兒顧問超5000名。員工基數(shù)大,，隨著門店數(shù)的增加總部對分店的管理難度增加,。根據(jù)孩子王員工對企業(yè)的評論得知：員工流失率較高，孩子王龍騰計劃人員流失率70%,，較高的流失率會限制企業(yè)的發(fā),，孩子王的新員工會以龍騰X期的身份進入實習(xí)崗位,，之后的崗位流動也比較頻繁，工作開展比較艱難,。管理關(guān)系的規(guī)范化,，是孩子王目前急需重視和需要解決的問題；（4）服務(wù)力：由之前提供數(shù)據(jù)得知,，孩子王顧客服務(wù)上的毛利率在90%以上,，而其90%的銷售貢獻都是在商品銷售上產(chǎn)生的，真正的“+服務(wù)+社交”結(jié)構(gòu)并沒有得到真正的落實,，提高服務(wù)力,，更有利于顧客的轉(zhuǎn)化增加低成本的收入。最直接的首先是門店的店員話術(shù),、行為的規(guī)范 ,，雖說孩子王對員工都有定期的專業(yè)培訓(xùn)，但隨著門店數(shù)增加,，對員工的監(jiān)管也不能面面俱到,，光靠培訓(xùn)，員工的接受程度也是不同的,，一旦員工與顧客之間發(fā)生矛盾不僅對門店氛圍有影響,，還會為此失去一批潛在顧客。因此可以對錯在員工的矛盾進行扣分處置,，分達到一定數(shù)會影響工資,，相反對于長期無顧客投訴的員工，給予獎勵,。培訓(xùn)起不到約束的作用,，而獎懲可以起到約束行為規(guī)范的作用，并且“獎”比“懲”的效果會更好,；（5）推介力：推介力主要體現(xiàn)在門店的推廣和對顧客的運營,。一種是硬推廣，第二種就是軟傳播,；大店模式本身就自帶更多的流量,，而讓這批流量自發(fā)形成宣傳力，一是靠門店更多的滿足顧客需求,，還有一點是靠商家引導(dǎo),。商家可引導(dǎo)消費者在社交應(yīng)用上幫助其進行軟傳播，從下圖可知,，總體來看消費者使用社交應(yīng)用傳播信息,、分享信息的頻率增加，且主要的應(yīng)用平臺為微信朋友圈、QQ空間和微博,。孩子王可以通過各種活動,，明確鼓勵消費通過朋友圈和QQ空間分享孩子王的各種信息元素。（6）產(chǎn)品力：產(chǎn)品力主要是對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)梳理,、產(chǎn)品賣點提煉,、產(chǎn)品組合設(shè)計、產(chǎn)品定價策略,。孩子王雖對線上線下雙管齊下,，但還是主要以線下銷售為主，線下購物可以提供給顧客很好的體驗感,，并且母嬰用品的消費人群更愿意去詳細了解產(chǎn)品信息，她們更注重產(chǎn)品質(zhì)量,。所以提煉產(chǎn)品賣點和對產(chǎn)品進行恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品組合設(shè)計可以更好地吸引消費者目光,。若在線上與線下的產(chǎn)品相差無幾的狀態(tài)下，那么顧客還是會將各線上平臺產(chǎn)品進行對比,，選擇性價比最高的進行消費 ,。因此將孩子王的所有產(chǎn)品包括有形的和無形的服務(wù)產(chǎn)品結(jié)合起來，打組合拳 ,。比如孩子在游樂園時,，可以抽選幾位拍下孩子的開心一刻，由孩子的笑容可抵扣商品價格,；或是孩子在參加孩子王的教育培訓(xùn)時,，表現(xiàn)優(yōu)異的也有機會免費進幼兒園玩或者抵扣商品價格，像這樣相互嵌套,，增加產(chǎn)品賣點,，產(chǎn)品組合引流。 2,、提高顧客服務(wù)營收占比孩子王主營業(yè)務(wù)收入主要包括母嬰商品銷售收入,、母嬰服務(wù)收入、供應(yīng)商服務(wù)收入和廣告收入,；其他業(yè)務(wù)收入主要包括招商收入,、軟件銷售收入和其他。 1）母嬰商品銷售收入是指公司向品牌商,、代理商或經(jīng)銷商采購各類母嬰商品,，再通過直營門店和線上渠道向終端消費者銷售，賺取進銷差價實現(xiàn)盈利,。此外,，公司也會通過與供應(yīng)商聯(lián)營的方式進行合作取得分成收入。根據(jù)收入確認方式的不同，公司主要采用自營為主,，聯(lián)營為輔的銷售模式,，其中自營模式主要涉及奶粉、零食輔食,、營養(yǎng)保健,、紙尿褲、洗護用品,、玩具,、車床椅等商品，聯(lián)營模式則主要涉及外服童鞋,、內(nèi)衣家紡,、文教智能等品類。 2）母嬰服務(wù)收入包括兒童游樂服務(wù),、親子互動活動,、黑金會員服務(wù)和育兒服務(wù)。其中,，兒童游樂服務(wù)系指公司在線下實體門店內(nèi)面向 08 歲寶寶提供專屬設(shè)計的“童樂園”兒童游樂設(shè)施,，并創(chuàng)新開發(fā)了與兒童游樂服務(wù)相結(jié)合的“成長繽紛營”特色活動，讓孩子在互動游樂中成長,，進而增強會員粘性,，打造以社交屬性為核心的強關(guān)系。針對兒童游樂服務(wù),，顧客可以通過線上或線下渠道購買單次游樂卡或儲值游樂卡（計時或計次）進行消費,。親子互動活動主要系指公司在線下實體門店舉辦包括新媽媽學(xué)院、爬爬賽在內(nèi)的各類互動活動,，增強客戶粘性,，并收取活動入場費用。黑金會員服務(wù)系指公司于 2018 年 5 月推出的付費會員—黑金 PLUS 會員,，通過購買孕享卡（399 元/年）或成長卡（199 元/年）兩類會員卡,，享受差異化權(quán)益及增值服務(wù)。育兒服務(wù)是由公司線下實體店配備的專業(yè)育兒顧問提供催乳,、嬰兒撫觸,、寶寶理發(fā)、小兒推拿等多種母嬰童增值服務(wù),。顧客可根據(jù)需要購買單次服務(wù),，也可通過預(yù)付費形式購買多次服務(wù)，購買完成后,，顧客可直接通過電話,、孩子王 APP等方式預(yù)約,，進行在店服務(wù)或申請專業(yè)技師上門服務(wù)。 3 ）供應(yīng)商服務(wù)收入為進一步加強與供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系,，公司充分利用自身的品牌影響力及會員資源,，為供應(yīng)商提供了一系列會員開發(fā)、互動活動冠名,、商品線上線下推廣宣傳及數(shù)字化工具等服務(wù),，并根據(jù)服務(wù)內(nèi)容，參考市場價格,，向供應(yīng)商收取相應(yīng)的費用,。供應(yīng)商服務(wù)收入主要針對長期合作的品牌供應(yīng)商，一般系公司在與供應(yīng)商簽署年度采購合同的同時,，針對品牌推廣簽署服務(wù)條款,，并約定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、收費要求及結(jié)算方式等,。 4 ）廣告收入廣告收入主要系由下屬子公司思想傳媒為企業(yè)客戶提供線上和線下廣告服務(wù),。其中，線下廣告服務(wù)主要包括在門店提供廣告展位及相關(guān)推廣活動的組織,、策劃；而線上廣告服務(wù)則是基于思想傳媒與騰訊的合作關(guān)系,，通過騰訊的廣點通系統(tǒng),、微信公眾平臺廣告服務(wù)系統(tǒng)、品牌排期廣告系統(tǒng)等為用戶宣傳,、推廣產(chǎn)品,，或是在孩子王 APP、微信公眾號,、小程序投放數(shù)字/視頻廣告,。 5 ）其他業(yè)務(wù)收入其他業(yè)務(wù)收入包括招商收入、軟件銷售收入和其他,。其中,，招商收入系公司為滿足消費者一站式服務(wù)需求，將線下門店部分場地轉(zhuǎn)租給母嬰行業(yè)周邊服務(wù)商戶使用,，例如早教,、培訓(xùn)機構(gòu)、嬰兒游泳中心,、產(chǎn)后恢復(fù)中心等,，并收取一定的租賃費用；軟件銷售收入主要系由下屬子公司上海童渠向企業(yè)客戶零星銷售部分供應(yīng)鏈管理類軟件,。從以上分析來看,，孩子王“商品+服務(wù)+社交”的商業(yè)模式還未完全打開，其中顧客服務(wù)營收毛利率可達90%以上，但是占總體營收比例很低,，目前情況來看,，孩子王還沒有做到真正的“商品+服務(wù)+社交”。如果以2017年數(shù)據(jù)來看,，孩子王的母嬰商品營收高達95%的貢獻率,。此后，孩子王有意識主動降低商品營收占比并極力提高服務(wù)營收占比,，包括母嬰服務(wù),、供應(yīng)商服務(wù)、廣告服務(wù)以及招商,、軟件等其他收入,，雖然經(jīng)過兩年的努力，但整體結(jié)果收效甚微,，2019年全年母嬰商品營收占比依然高達90%,。根據(jù)錦坤十年來輔導(dǎo)和服務(wù)了300多家行業(yè)第一品牌和200多家上市公司的原創(chuàng)方法論錦坤“四客”體系可以有效助力孩子王推動“產(chǎn)品+服務(wù)+社交”環(huán)節(jié)完整的閉環(huán)實現(xiàn)。四客體系則是一個以消費者生命周期為線索的縱向,、動態(tài)的概念,，將客戶生命周期劃分為“拉-殺-留-轉(zhuǎn)”四個階段，在每一個階段,，門店運營的關(guān)鍵指標(biāo)都不一樣,，也因此對應(yīng)的市場策略也不同。錦坤專家團隊認為,，孩子王必須始終堅持以會員關(guān)系為核心資產(chǎn),，深度挖掘顧客需求，通過全方位,、定制化的增值服務(wù)及大量的場景互動,，建立與顧客的情感交流，增強客戶粘度,，打造重度會員體系,，才能提升會員的“單客價值”。我們認為,，孩子王的核心品牌資產(chǎn)一是會員用戶,，二是渠道大店。建議以直營門店為載體整合并打通小程序,、微信支付,、掃一掃等產(chǎn)品功能，顧客可在店內(nèi)通過掃描商品條形碼直接下單自助結(jié)賬或通過在家里掃描商品條形碼下單,，再由客戶自提或門店直接配送到家,，打造屬于自營的閉環(huán)會員拉客-殺客-留客-轉(zhuǎn)客平臺,。錦坤專家團隊兩年前的提議充分得到了實踐的檢驗。隨著互聯(lián)網(wǎng)消費模式的快速革新以及孩子王全渠道戰(zhàn)略的實施和融合,，用戶通過掃碼購及電商平臺實現(xiàn)的業(yè)務(wù)收入占比持續(xù)提升,，由 2017 年的 15.43%上升到2019年的 44.21%，已接近了孩子王整體營收的半壁營收,，基本上初步實現(xiàn)了從一個純線下的大店零售模式到大店,、大客和大平臺三融合的大店新零售模式，實現(xiàn)了拉客-殺客-留客-轉(zhuǎn)客的有機結(jié)合和閉合循環(huán),。拉：盡可能多地獲取更多,、更精準(zhǔn)的顧客。孩子王擁有大型實體門店,、線上PC端購物商城,、移動端APP等全渠道購物方式。實體店為主要銷售平臺,，實現(xiàn)線上線下相互導(dǎo)流,，全方面的為顧客提供便捷地服務(wù)。殺：最有效的實現(xiàn)客戶轉(zhuǎn)化 ,。顧客的轉(zhuǎn)化率與顧客服務(wù)質(zhì)量息息相關(guān),，進店率不代表成交率，使得成交率不斷接近進店率就是“殺”的過程,。比如在購物中以家長為主導(dǎo),，相比兒童是更理性的消費者。在商品擺放上就可以利用這一點將更多的顧客“殺”入,。比如容易引起孩童興趣的玩具陳列在接近地面的兩層貨架上，也許此節(jié)貨架主打兒童餐具,，但是家長的黃金排面在1.5-1.7,，過低的陳列是消費者容易忽視的。而對于兒童的黃金排面在1.3米以下,，這樣便于兒童進行挑選,，，從而提高殺入率,。留：在銷售與服務(wù)的過程中用服務(wù)與產(chǎn)品讓消費者獲得最佳的體驗,、提升客戶的滿意度、提升復(fù)購率 ,。讓顧客經(jīng)歷過極佳的購物體驗,，不管是有購物目的消費者，還是帶著孩子在兒童樂園打發(fā)時間的消費者,，還是……給顧客足夠的念想,，就是留的過程,。比如分時段的在門店進行限時搶購，一個小時換一撥或者是一個半小時換一撥商品 ,，如果顧客中意連續(xù)的兩個時段的商品,，如果可以，會選在帶孩子在門店多逗留一會,，這樣一來也會增加兒童樂園的收入,。轉(zhuǎn) ：在實現(xiàn)銷售的情況下，與客戶保持長效的溝通,、關(guān)聯(lián),，輔以激勵等方式構(gòu)建口碑傳播體系，實現(xiàn)轉(zhuǎn)介 ,。孩子王主要還是以賣貨為主,，同樣的商品顧客會參考價格。比如花王可以在實體店買到也可以在各種網(wǎng)店平臺買到,，那么顧客為什么要去實體店買,，一是體驗更好，二是商品價格更優(yōu)惠,。比如顧客去孩子王的兒童樂園消費,，再到店內(nèi)購物，兩種消費行為由于是在同一家門店進行的,，所以消費是重疊的,，那么當(dāng)顧客再次進行商品消費時，就可以給消費者進行優(yōu)惠,，將兩次購物體驗進行捆綁,。讓顧客不僅成為我們的顧客，還可以成為門店的傳播者,。在不同服務(wù)上面的流量轉(zhuǎn)化是“轉(zhuǎn)”,，“轉(zhuǎn)”還體現(xiàn)在顧客第一次購物以后會想繼續(xù)來第二次或是介紹給其他朋友，那么就需要門店有不同的吸引點,，或者某一個吸引點帶給顧客的體驗足夠好 ,，從而引得他的回想和轉(zhuǎn)介。孩子王的大店模式順應(yīng)了消費升級的要求,，增加十倍的面積不只是空間上的升級,，更是要產(chǎn)生“六力”倍增的效果，孩子王作為行業(yè)領(lǐng)先者,，市場份額卻只有0.15%,，前三年年的快速搶占市場資源在一定程度上增加了市場份額。但是門店成為成熟店的周期過長是孩子王的最大負累,，雖然近兩年已在單店的本量利盈利提升和多店的點線面復(fù)制努力提升了相關(guān)指標(biāo),，但真正化為“商品+服務(wù)+社交”的模式還有很長的一段路要走,，如何真正圍繞用戶做好存量的單客單品單產(chǎn)單店單區(qū)的“五單”文章也許是大計。（本文來自于錦坤母嬰專家團隊的成果和案例研究,。錦坤系全國知名品牌服務(wù)商,，專注于連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷服務(wù)，先后輔導(dǎo)服務(wù)了近500個企事業(yè)單位,、300多家行業(yè)第一品牌,、200多家上市公司和100多個城市品牌。石章強系錦坤創(chuàng)始人,、上海品牌委創(chuàng)始秘書長和上海市政府品牌專家委員等）; 個人分類: 領(lǐng)袖企業(yè)|1106 次閱讀|0 個評論

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