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中年大叔如家能否玩轉(zhuǎn)住宿新生代,？: 石章強(qiáng) 2017-4-7 01:29; 曾經(jīng)一直獨(dú)領(lǐng)酒店行業(yè)風(fēng)騷的英俊少年如家,，隨著互聯(lián)網(wǎng)以及消費(fèi)升級的沖擊,，一下變成了中年大叔以及隨之而來出現(xiàn)的中年危機(jī),。如家能否在用戶,、市場需求都在轉(zhuǎn)變的情況下玩轉(zhuǎn)住宿新生態(tài),？渡過中年危機(jī)并繼續(xù)持續(xù)引領(lǐng)中國酒店市場風(fēng)向標(biāo),？中年大叔如家能否玩轉(zhuǎn)住宿新生代,？文 / 石章強(qiáng) 蔣杰是否有人曾預(yù)料到經(jīng)濟(jì)型酒店入住率會降到 75% 以下,？是否有人曾預(yù)料到區(qū)別招待所和星級酒店的經(jīng)濟(jì)型酒店也會不受市場待見？是否有人曾預(yù)料到快捷連鎖酒店在積極尋求著轉(zhuǎn)型升級,？ …… 曾經(jīng)中國快捷連鎖酒店市場獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的英俊少年如家,，隨著互聯(lián)網(wǎng)以及消費(fèi)升級的沖擊，一下變成了中年大叔以及隨之而來出現(xiàn)的中年危機(jī),。如家酒店集團(tuán)是否能在用戶,、市場需求都在轉(zhuǎn)變的情況下玩轉(zhuǎn)住宿的新生態(tài)？能否渡過中年危機(jī),？能否繼續(xù)引領(lǐng)中國酒店市場的發(fā)展呢,？它能否從容地應(yīng)對行業(yè)的變化？ 110 億與首旅合并是否旨在延續(xù)一直的輝煌,？能否真正玩轉(zhuǎn)住宿新生代呢,？少年如家已中年，老炮還能響否？心理學(xué)家將 35 ～ 59 歲這個區(qū)間的人,，劃定為中年,，中年人在家庭與社會中的地位不斷受到挑戰(zhàn)，家庭中子女開始成家立業(yè),，部分工作為青年人接替,，這種地位的變化，破壞了他們長期養(yǎng)成的生活習(xí)慣,，內(nèi)心矛盾重重,，產(chǎn)生焦慮、緊張,、自卑等情緒,。作為企業(yè)，同樣會和人一樣面臨中年危機(jī),。企業(yè)是經(jīng)濟(jì)社會的重要參與者,，發(fā)揮著不可替代的作用。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,、社會的進(jìn)步,，企業(yè)的經(jīng)營理念、競爭環(huán)境,、管理模式,、行為方式等也在發(fā)生著某種變化，尤其是近年來的互聯(lián)網(wǎng)思潮廣泛而又深刻地影響了一大批企業(yè),，企業(yè)如何應(yīng)對紛繁復(fù)雜,、變幻莫測的市場環(huán)境，渡過中年危機(jī)將成為企業(yè)發(fā)展的一個重要課題,。含著金鑰匙出生的如家，現(xiàn)在已是中年老炮,，那么老炮還能響么,？ 1 、從 0 開始,，四年上市如家酒店集團(tuán)創(chuàng)立于 2002 年,，從 0 開始，探索出了中國快捷連鎖酒店的商業(yè)模式,，并于 2006 年 10 月在美國納斯達(dá)克上市,。如家酒店集團(tuán)是中國酒店業(yè)在海外上市第一股，并始終以顧客滿意為基礎(chǔ),，以成為“大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者” 為愿景,，向全世界展示著中華民族賓至如歸的 “ 家 ” 文化服務(wù)理念和民族品牌形象。 2 、 15 年江湖老大,，累否,？疲否？膩否,？ 2017 年是如家酒店集團(tuán)創(chuàng)立的第 15 個年頭,，一直穩(wěn)坐中國快捷連鎖酒店行業(yè)老大的位置。這期間,，如家酒店集團(tuán)進(jìn)行了四次戰(zhàn)略升級,，分別經(jīng)歷了： 1.0 時代的單店向連鎖發(fā)展； 2.0 時代單一產(chǎn)品向多產(chǎn)品發(fā)展,； 3.0 時代單一品牌向品牌多元化發(fā)展,； 4.0 時代單一酒店產(chǎn)業(yè)向產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展。商業(yè)無硝煙又風(fēng)風(fēng)雨雨的戰(zhàn)場,，如家穩(wěn)步向前,， 15 年后互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅速的今天，我們不禁要問如家累否,？疲否,？膩否？ 3 ,、自我革新,，應(yīng)對中年危機(jī) N 多坎如家酒店集團(tuán)和所有的企業(yè)一樣，會到達(dá)中年,，會面臨危機(jī),。如家酒店集團(tuán) CEO 孫堅三年前接受采訪時就說到：“我就一直在思考我們企業(yè)的未來，那段時間社會上到處是各種兼并收購的新聞,，一些剛成立的公司估值高達(dá)數(shù)十億,。這讓我感到迷茫，我開始思考我們早前的商業(yè)價值,、商業(yè)邏輯還能否成立,？于是我們開始自我變革。原來我們只開經(jīng)濟(jì)型酒店,，現(xiàn)在我們推出新的產(chǎn)品,，包括中端和精選的產(chǎn)品，還開拓了線上零售,。同時我們成立了網(wǎng)絡(luò)營銷中心,，專門研究新技術(shù)新渠道。我們還成立了百萬創(chuàng)新基金,，鼓勵員工提新想法新項目,，如果新項目被采納,，我們會請員工來主導(dǎo)這個項目”。為渡過中年危機(jī),，如家酒店集團(tuán)實行門店總經(jīng)理淘汰制度,，業(yè)績業(yè)務(wù)不達(dá)指標(biāo)直接淘汰，同時過程中相應(yīng)的鼓勵任用新的干部,。集團(tuán)總部為適應(yīng)新的制度將原先的部門管理方式進(jìn)行改變,，成立了 4 個跨部門的委員會：顧客體驗委員會、管理效率委員會,、特許加盟委員會,、人才發(fā)展委員會，用委員會的形式讓中層管理者自主管理,。以前一個部門內(nèi)需要完成的流程現(xiàn)在更多地在這個委員會內(nèi)討論完成,，很多流程不需要反復(fù)在幾個部門間循環(huán)重復(fù)。 4 ,、如家最困難的時候到了,？老炮還能響否？生物體,、企業(yè)體都是有生命周期的,，生命周期不可怕，關(guān)鍵是看能否與時俱進(jìn),，明白什么時間唱什么歌,，而不能是老黃歷去妄想翻出明天的新氣象。作為企業(yè),，能夠時刻保持“急于求變,、勇于求變、敢與求變,、智于求變”四求的精神,，那么便可以讓企業(yè)在到達(dá)衰退期的那一刻完成鳳凰涅槃�,；ヂ�(lián)網(wǎng)打破了傳統(tǒng)的商業(yè)模式,，曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的快捷連鎖酒店模式已然要被過了最佳的發(fā)展時機(jī)，是不是如家酒店集團(tuán)最困難的時候到了,？以及老炮的如家酒店集團(tuán)還能響否？老炮兒揮刀自宮,，應(yīng)對“行業(yè)五化” 平穩(wěn)渡過中年危機(jī)或中年仍魅力猶存的人,，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)流行昵稱叫：大叔、老炮兒,。如家酒店集團(tuán)通過自我革新,，進(jìn)行內(nèi)部改革,，面對行業(yè)產(chǎn)品僵化、盈利弱化,、人群老化,、需求分化、觀念固化,，老炮如家酒店集團(tuán)在品牌咨詢顧問錦坤團(tuán)隊的幫助下,，開始揮刀自宮，積極應(yīng)對行業(yè)的五化,。 1 ,、產(chǎn)品僵化經(jīng)濟(jì)連鎖型酒店從曾經(jīng)的行業(yè)翹楚變成了當(dāng)今不在受歡迎的沒落產(chǎn)品，雖然有很多外界的原因,，但更多的是自身產(chǎn)品的僵化,。互聯(lián)網(wǎng)時代讓信息不在成為壁壘,，用戶可以通過網(wǎng)絡(luò)搜索,、用戶點評、圖片預(yù)覽了解酒店的情況,，這便讓曾經(jīng)輝煌的連鎖快捷酒店陷入尷尬的境界,。隨著用戶消費(fèi)能力的提升，傳統(tǒng)服務(wù)形態(tài)已不再能滿足所有客群的需求,。隨之而來的,，是更多冷門景點的開發(fā)，以及自由行,、游輪游,、海島游、目的地旅行等多種旅行方式的興起,。服務(wù)業(yè)整體發(fā)展的精細(xì)化程度隨著用戶需求的提高不斷增強(qiáng),，規(guī)模化產(chǎn)品逐漸被淘汰,，帶有個性標(biāo)簽的產(chǎn)品更受消費(fèi)者青睞,，服務(wù)式公寓及民宿、客棧等新興業(yè)態(tài)的興起,，并逐漸蠶食擁有傳統(tǒng)形態(tài)及服務(wù)模式的酒店,。如家集團(tuán)同樣不滿足已經(jīng)取得的成績，積極探索新的產(chǎn)品,，以至于現(xiàn)在整個集團(tuán)的盈利比例已經(jīng)不再是快捷酒店占大頭,。 2 、盈利弱化酒店數(shù)量的大幅增長促使酒店業(yè)競爭異常激烈,，快捷酒店逐步進(jìn)入 “ 微利時代 ” ,。在互聯(lián)網(wǎng)及中國大旅游市場的機(jī)遇下,，未來商務(wù)型、政務(wù)型,、專門會議型,、度假型、家庭型,、鄉(xiāng)村型,、主題型、經(jīng)濟(jì)型九類酒店的需求將進(jìn)一步擴(kuò)大,。傳統(tǒng)的以酒店賓館為主的標(biāo)準(zhǔn)住宿因為盈利的弱化,，也在向客棧、公寓,、別墅,、帳篷、木屋,、露營地,、船屋、農(nóng)家樂,、集裝箱等非標(biāo)住宿產(chǎn)品延展,。如家酒店集團(tuán)同樣做出改變，從原來連鎖為王的酒店產(chǎn)品,，逐漸向非標(biāo)酒店云酒店系列改變,。 3 、人群老化十年前受限于經(jīng)濟(jì)壓力住連鎖快捷酒店的學(xué)生現(xiàn)今已經(jīng)變成了公司的中高層,；十年前旅游住連鎖快捷酒店的業(yè)務(wù)員現(xiàn)在已經(jīng)變成了公司頂梁柱,；十年前出門住連鎖快捷酒店的小老板們現(xiàn)在已經(jīng)變成大 Boss 。消費(fèi)者的角色和十年前相比,，發(fā)生了翻天覆地的轉(zhuǎn)變,，曾經(jīng)傲視群雄的連鎖快捷酒店因未跟上消費(fèi)者角色的變化，逐漸江河日下,。如家酒店集團(tuán)根據(jù)消費(fèi)者結(jié)構(gòu)的變化,，適時調(diào)整產(chǎn)品，如家優(yōu)選商城,、洽客 In ,、如家小鎮(zhèn)都是根據(jù)目標(biāo)用戶需求的變化提供的相應(yīng)的產(chǎn)品。 4 ,、需求分化外出旅行目的的不同導(dǎo)致消費(fèi)群體開始分層,，用戶結(jié)構(gòu)的變化又相應(yīng)反應(yīng)在對酒店產(chǎn)品需求上的變化，而消費(fèi)需求多元化,、個性化等則導(dǎo)致了市場細(xì)分的加強(qiáng),，在客源市場強(qiáng)大需求的推動下，產(chǎn)品差異化,、服務(wù)多元化成為酒店發(fā)展的強(qiáng)大驅(qū)動力,。如家酒店集團(tuán)應(yīng)對消費(fèi)者日益變化的需求，從納斯達(dá)克退市,，完成和首旅酒店集團(tuán)的整合,，為的就是吸納首旅酒店集團(tuán)中高端酒店品牌，再結(jié)合自己快捷連鎖酒店品牌,，更好滿足消費(fèi)者需求的分化,。 5 、觀念固化酒店業(yè)以前注重功能型,，現(xiàn)在注重體驗式,，如果還和以往一樣就難以滿足如今客戶的需求。如家酒店集團(tuán)根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行升級,，并且是在存量的基礎(chǔ)上,，做升級改造，通過創(chuàng)建新品牌和頤酒店,、如家商旅酒店以及升級老品牌如家酒店成如家精選酒店觀念的轉(zhuǎn)變,，來適應(yīng)新形勢下的競爭。如家“四維升級”玩轉(zhuǎn)住宿新生代 1 ,、首酒合并,，如家戰(zhàn)略升級應(yīng)對資本及市場競爭從 2001 年底開始創(chuàng)業(yè)，只用了 5 年時間,，如家酒店集團(tuán)就趕超了歷史更長的錦江之星連鎖酒店,，成為中國第一家上市的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店。為滿足市場需求,，如家酒店集團(tuán)在快捷酒店行業(yè)市場又摸爬滾打 8 年后,，在 2014 年實現(xiàn)品牌及業(yè)務(wù)升級，從單一的快捷酒店品牌向多品牌產(chǎn)品延伸,。但 15 年以來酒店行業(yè)市場出現(xiàn)了國有資本,、國際資本、民營資本的深度融合,，形成了新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈,，去年錦江股份收購盧浮集團(tuán)到戰(zhàn)略投資鉑濤集團(tuán)就是最大的典型。國內(nèi)酒店行業(yè)曾經(jīng)“三分天下”的格局被打破,，酒店行業(yè)開始進(jìn)入寡頭競爭時代,，應(yīng)對市場的的風(fēng)云轉(zhuǎn)變，如家酒店集團(tuán)從美國納斯達(dá)克退市實現(xiàn)私有化,，再和首旅合并,，這一些列動作可謂一氣呵成,，沒有半點拖沓。如家酒店集團(tuán)和首旅酒店集團(tuán)合并后,，原如家酒店集團(tuán)董事兼 CEO 孫堅出任首旅如家酒店集團(tuán)總經(jīng)理,，并開始對首旅酒店集團(tuán)品牌進(jìn)行梳理整合，并將如家酒店集團(tuán)多年來市場化的經(jīng)驗運(yùn)用到擁有國資背景的首旅酒店集團(tuán)品牌中,，首旅如家酒店集團(tuán)將向中高端市場發(fā)起猛烈沖擊,，如家酒店集團(tuán)可謂進(jìn)行了一次華麗麗的轉(zhuǎn)身。 2 ,、業(yè)務(wù)重新布局,，如家品牌升級進(jìn)入中高端酒店藍(lán)海市場孫堅在接受《第一財經(jīng)》采訪時說道：向存量要發(fā)展，將合適的舊經(jīng)濟(jì)型酒店升級改建為客房價較高的新中端酒店,，此舉不僅解決了尋找物業(yè)的問題,，還從一定程度上提升了客房收益。既然這么多的酒店企業(yè)如今都進(jìn)行了整合,，那么合并后的酒店企業(yè)會擁有全系列的發(fā)展和更豐富的品牌,，這就需要有新產(chǎn)品去滿足更多客人的需求，而從現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)型酒店物業(yè)中尋找合適的項目去改建成為新的升級版酒店,，這是一個不錯的方向,。這樣的表述，讓我們可以明顯的看出如家酒店集團(tuán)未來的戰(zhàn)略方向,，借助和首旅酒店集團(tuán)的整合,，如家酒店集團(tuán)從產(chǎn)品上已經(jīng)完全跳出連鎖酒店的圈圈。但在品牌上,，雖然先期已經(jīng)已經(jīng)推出了“和頤至尊酒店”“和頤酒店”“如家精選酒店”“如家商旅酒店”“素柏·云酒店”這五款中高端定位的酒店,，但是在品牌的呈現(xiàn)上還未完全的展現(xiàn)，起碼從名稱的叫法上,，消費(fèi)者還是很難確認(rèn)這些酒店品牌是中高端的品牌,，但畢竟如家酒店集團(tuán)在通過產(chǎn)品已經(jīng)邁出了第一步。 3 ,、多維產(chǎn)品開發(fā),，如家產(chǎn)品升級滿足用戶差異化需求 1.0 版的住宿，是客�,；蛘哙l(xiāng)村生活的狀態(tài),，就是我們在武俠電視劇看到的場景，是個性化但非標(biāo)準(zhǔn)化的,。隨著全球工業(yè)化,，有效率工業(yè)化的方式被引入到住宿業(yè)，于是酒店行業(yè)產(chǎn)生了標(biāo)準(zhǔn)，而我國到改革開放后才逐漸形成,，這便是 2.0 版的住宿,。 2.0 版標(biāo)準(zhǔn)化的住宿在 21 世紀(jì)頭十年的中國達(dá)到巔峰，形成了錦江,、如家,、鉑濤、華住這樣集團(tuán)化的酒店企業(yè),。接下來 3.0 版的住宿業(yè)其實就是精品酒店，又回到個性化,，但是個性化是堅持在標(biāo)準(zhǔn)之上的個性化,，只是它不按照那所謂工業(yè)化的一成不變的方式來布局這個酒店了，可能是按照我們想要的一個生活場景,，一個生活方式,，去重新梳理和打造它，變成了一個東西,，這就是 3.0 版的酒店,，包括主題文化酒店、客棧,、民宿等,。而 4.0 版的住宿，便是一個新的循環(huán),，將現(xiàn)在 3.0 版的個性化酒店重新標(biāo)準(zhǔn)化去打造,，只是這條路還比較漫長。中國酒店行業(yè)市場目前正處于 3.0 版住宿的階段,，如家酒店集團(tuán)也根據(jù)市場的需求重新定義旗下的酒店,。如家酒店集團(tuán)旗下現(xiàn)有十二大住宿品牌：和頤至尊酒店、和頤酒店,、如家精選酒店,、素柏 · 云酒店、驛居酒店,、如家商旅酒店,、睿柏 · 云酒店、如家酒店,、莫泰酒店,、派柏 · 云酒店、云上四季酒店及云上四季民宿,。每個品牌也都在不斷細(xì)分目標(biāo)客戶群體：和頤至尊酒店,，是如家酒店集團(tuán)旗下中高端商旅型連鎖酒店品牌，酒店融合了東西方的文化藝術(shù)，倡導(dǎo)商旅途中視覺,、聽覺,、味覺、嗅覺,、觸覺等 “ 五感 ” 全方位體驗,，滿足高品位商旅人士的社交情感需求，將人文關(guān)懷融入產(chǎn)品和服務(wù)之中,；和頤酒店,，注重設(shè)計細(xì)節(jié)，為客戶配套便捷高效的商務(wù)設(shè)施和物超所值的星級酒店住宿服務(wù)體驗,，讓消費(fèi)者在領(lǐng)略通體舒泰的全方位感官享受后,，重塑和諧、激發(fā)活力,；如家精選酒店,，采用流行的英倫現(xiàn)代設(shè)計風(fēng)格，倡導(dǎo)商旅途中視覺,、聽覺,、味覺、嗅覺,、觸覺等“五感”全方位體驗,，滿足高品位商旅人士的社交情感需求，致力于為客戶的工作和生活帶來無限靈感,；驛居酒店,，讓客戶在一成不變的旅途中的體驗誘惑，在循規(guī)蹈矩的城市穿梭中產(chǎn)生沖動,，并讓客戶去享受的變化的愉悅,；如家商旅酒店，致力于以最合理的價格提供您正在追尋的休憩港灣,，在現(xiàn)代快節(jié)奏的商旅生活中,，為客戶準(zhǔn)備舒適的睡眠環(huán)境、健康的早餐以及各類高效的配套設(shè)施,，更為客戶創(chuàng)造旅途中的理想工作場所,；如家酒店，如家集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者品牌,，通過標(biāo)準(zhǔn)化,、簡潔、舒適的酒店住宿服務(wù),，讓商務(wù)及休閑旅行客戶收獲溫馨,、便捷的住宿體驗,；莫泰酒店，以設(shè)計時尚,、設(shè)施完備,、舒適方便為客戶提供增值服務(wù)，并在貫徹時尚理念的同時,，注重客戶健康,、高品質(zhì)的生活方式的提升，為客戶打造全新酒店住宿體驗,；素柏 ? 云酒店,、睿柏 ? 云酒店、派柏 ? 云酒店,，是如家酒店集團(tuán)旗下品牌管理輸出的代表性品牌,，客戶在這些酒店既可以享受如家?guī)淼臉?biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，還能享受店家?guī)淼莫?dú)特風(fēng)情和夢想情懷,；云上四季酒店，致力打造傳承經(jīng)典中國元素和體現(xiàn)滇域文化特色的連鎖型酒店,，將滇域文化帶給全國各地的用戶,；云上四季民宿，是如家酒店集團(tuán)旗下休閑度假民宿平臺,，全國各地景區(qū)及城市近郊的特色民宿都可以加入這個平臺,，圍繞 “ 民宿管理支持平臺 ” 、 “ 民宿預(yù)定平臺 ” 和 “ 后臺資源共享平臺 ” 打造立體化的民宿生態(tài)圈,；不僅于此,，如家酒店集團(tuán)還在嘗試公寓、非標(biāo)類型住宿產(chǎn)品的體驗： “ 逗號 ” 公寓正瞄準(zhǔn)都市青年,，將住宿與社交功能的融合體現(xiàn)為都市年輕人打造一站式的時尚,、舒適住宿空間；如家與首汽達(dá)成合作,，在瞄準(zhǔn)酒店出行市場,，并通過如家小鎮(zhèn)、娛樂空間,、如家機(jī)器人等產(chǎn)品的打造,，滿足更多客戶群體的需求。 4 ,、生態(tài)圈建設(shè),，如家渠道升級增強(qiáng)客戶及會員價值孫堅在如家和首旅合并后多次強(qiáng)調(diào)：未來整個首旅如家將會以住宿為核心，并綜合首旅集團(tuán)旗下的相關(guān)資源打造一個顧客價值生態(tài)圈,。目前如家酒店集團(tuán)的酒店生態(tài)圈已經(jīng)在如火如荼的建設(shè)中,，圍繞“吃住行游購?qiáng)省绷缶S度展開，為客戶提供旅途中具有價值全方位一體化的產(chǎn)品和服務(wù)。首旅集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)涉及酒店,、餐飲,、旅行社、景點,、汽車,、地產(chǎn)等行業(yè)，這些都將在首旅如家生態(tài)圈建設(shè)中發(fā)揮重要作用,，而這些都將僅僅圍繞著客戶價值這個核心,。在如家生態(tài)圈打造上，如家酒店集團(tuán)和首汽租車不謀而合,。首汽租車依托首汽集團(tuán)和首旅集團(tuán)的資源優(yōu)勢建立了以出行場景模式組合而成的大出行外延型“生態(tài)圈”,，但無法實現(xiàn)租車的場景化，在與如家酒店集團(tuán)達(dá)成生態(tài)圈合作后,，首汽租車實現(xiàn)了用戶消費(fèi)和體驗場景的互補(bǔ),，而如家酒店集團(tuán)也探索出了“住宿 + 出行”的生態(tài)圈模型。在“互聯(lián)網(wǎng) + ”的時代背景下,，個性化,、定制化、多元化的解決方案是各行各業(yè)發(fā)展的大趨勢,，這也一方面成為如家酒店集團(tuán)為用戶創(chuàng)造更多價值的途徑,，也為搶占大住宿市場份額、構(gòu)建住宿為核心生態(tài)的重要方式,。應(yīng)對市場和用戶諸如商務(wù),、政務(wù)、會議,、賽務(wù),、度假、家庭,、鄉(xiāng)村,、主題、經(jīng)濟(jì)等多樣化的需求,，如家酒店集團(tuán)在生態(tài)圈的構(gòu)建和建設(shè)中將不斷滿足用戶需求和提升用戶價值,。首旅如家，邁向顧客 + 大未來 1 ,、住宿 + 如家酒店集團(tuán)和首旅酒店集團(tuán)的合并重組,，最先能為兩家集團(tuán)帶來變化的便是住宿。未來在首旅如家,，消費(fèi)者可以體驗價格優(yōu)惠的連鎖快捷酒店,，可以體驗商務(wù)體驗式的中高端品牌酒店,，還可以體驗五星級服務(wù)的建國酒店，更加可以體驗個性化的首旅寒舍酒店,、如家小鎮(zhèn)空間,。總之，在首旅如家,，消費(fèi)者可以體驗到任何層級的住宿空間,。 2 、旅游 + 住宿是旅行消費(fèi)者的剛需,，首旅如家在布局完住宿板塊的地圖后,，可以想象旅游 + 將是首旅如家順勢而為的發(fā)展路徑。未來在首旅如家,，消費(fèi)者可以場景化的體驗購買景區(qū)的門票以及目的地的特產(chǎn),，可以體驗 VR 式的電影及智能的運(yùn)動健身設(shè)備，還可以體驗足不出酒店就有星級大廚制作的美食,，更加可以體驗推開窗就是景區(qū)的風(fēng)景的住宿體驗,，未來的首旅如家將形成吃住行游購?qiáng)室惑w化的大旅游場景。 3 ,、顧客 + 如家首旅合并后,，如家酒店集團(tuán)近億的會員價值和覆蓋全國的 3000 多家酒店的網(wǎng)絡(luò)價值就會被無限放大，就會成為合并后擁有集首商,、首汽、首航,、首酒,、首食、首展等數(shù)百億資產(chǎn)近千家成員企業(yè)的共同的入口和線下鏈接點,；與此同時,，首旅酒店集團(tuán)涵蓋酒店服務(wù)業(yè)、旅游商業(yè),、餐飲服務(wù)業(yè),、旅游旅行服務(wù)業(yè)、汽車服務(wù)業(yè),、景區(qū)服務(wù)業(yè)和旅游地產(chǎn)等全業(yè)態(tài)全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù),，又可以為這些用戶提供更多更強(qiáng)粘性更高的產(chǎn)品和服務(wù)，最終實現(xiàn)從單品規(guī)模連鎖化,，發(fā)展到多品鏈條式覆蓋,，再到全品深度粘連化的顧客生態(tài)圈的構(gòu)建，從而實現(xiàn)品類垂直到人群垂直的旅游全產(chǎn)業(yè)鏈平臺商的跨越和升級,。如家和首旅的合并重組,，既是幫助首旅酒店集團(tuán)從北京走向市場導(dǎo)向的全國市場,，也是幫助如家酒店集團(tuán)從原有快捷連鎖酒店品牌升級成高、中,、快捷全覆蓋的連鎖酒店品牌,。同時，如家依托首旅集團(tuán)酒店,、餐飲,、旅行社、景點,、汽車,、地產(chǎn)構(gòu)建“吃”“住”“行”“游”“購”“娛”六大板塊圍繞用戶價值提升的生態(tài)圈系統(tǒng)。未來,，在首旅如家我們不僅能住上舒適的酒店,，還能有可口的美食、便捷的交通,、豐富的景區(qū),、場景式的購物和各式各樣的社交娛樂活動，總之首旅如家將不再是一家酒店,，而是一種生活方式的提供方,。如家和首旅的合并是戰(zhàn)略的導(dǎo)向，更是首旅如家酒店集團(tuán)的鳳凰涅槃,，將會進(jìn)一步引領(lǐng)未來中國的大住宿行業(yè),！（本文原載于錦坤石章強(qiáng) 公眾微信。石章強(qiáng) 系錦坤創(chuàng)始人,、國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員,、上海品牌專委會秘書長、上海市政府品牌專家委員,。微信 / 微博： @ 錦坤石章強(qiáng) ,；電郵： [email protected] ；官網(wǎng)： www.jonkon.com ,。）; 個人分類: 領(lǐng)袖企業(yè)|833 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如家的商業(yè)模式: 熱度 1 沈志勇 2013-3-18 10:59; 如家的商業(yè)模式上海超限戰(zhàn)營銷策劃機(jī)構(gòu)總經(jīng)理沈志勇在中國經(jīng)濟(jì)型酒店中,，如家絕對算得上是一顆耀眼的明星。無論是在市場規(guī)模上,，還是在消費(fèi)者心目中的地位抑或是品牌影響力,，如家都堪稱優(yōu)秀。事實上,，經(jīng)濟(jì)型酒店在中國的發(fā)展歷程并不長,，如家成立也是在 2002 年才成立，但是今天的如家已經(jīng)走到了全中國,。在中國一二甚至三線城市里,，總能看到如家快捷酒店的身影,。在消費(fèi)者心目中，如家已經(jīng)眾所周知,，是很多人出差或者旅行首選的入住酒店,。如家作為一顆新星躥升的速度之快，恐怕出乎很多人的意料,。任何一間企業(yè)的迅速崛起,，都是天時地利人和等各種原因綜合造成的結(jié)果。如家也不例外,。如家的快速崛起,，也是出于各種機(jī)緣巧合。我們僅從商業(yè)模式的角度,，來探討和分析如家快捷酒店是如何在中國快速崛起的,。一、布種其實如家經(jīng)濟(jì)型酒店的創(chuàng)意來源,，純粹是出于一種巧合,。故事起源于一個帖子。 1998 年,，沈南鵬,、梁建章、季琦,、范敏創(chuàng)辦了攜程旅行網(wǎng),。 2001 年，季琦注意到一位網(wǎng)友在抱怨攜程上預(yù)訂賓館的價格偏貴,。于是他對攜程網(wǎng)上訂房數(shù)據(jù)情況做了分析,，在那么大的星級酒店的客房入住率都最多只能維持 70 ％～ 80 ％的情況下，有兩家沒有任何星級評定的小酒店錦江之星和新亞之星 —— 被公認(rèn)為是最早在中國引入連鎖經(jīng)營模式的經(jīng)濟(jì)型酒店,，卻常年把這一數(shù)據(jù)維持在 90 ％以上。季琦沒有放過這個情況,，于是就成立了一家名為“唐人”的經(jīng)濟(jì)型酒店管理公司,。后來，攜程把唐人獨(dú)立出來,，并進(jìn)一步與首旅集團(tuán)旗下的建國客棧強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手,，如家就此誕生，并由此一飛沖天,。回頭看,，如家成功的最關(guān)鍵，是因為它們準(zhǔn)確的抓住了連鎖經(jīng)濟(jì)型酒店這樣的一個市場空白點,，在一個合適的時機(jī)準(zhǔn)確的進(jìn)入到了一個巨大的藍(lán)海市場,。當(dāng)時的市場格局是這樣的,，一方面是高星級酒店林立、設(shè)施豪華,、價格昂貴,，另一方面，大部分小型旅館,、招待所都是單體店經(jīng)營,，設(shè)施和管理陳舊，沒有任何品牌規(guī)模,，只能靠價格競爭來吸引消費(fèi)者,。因此，當(dāng)時國內(nèi)的酒店檔次結(jié)構(gòu)極其的不合理,。在此情況下,，如家獨(dú)辟蹊徑將自己定位于既有巨大發(fā)展?jié)摿Α⒂植淮嬖趶?qiáng)勁競爭對手的中低端經(jīng)濟(jì)型酒店市場,，倡導(dǎo)“適度生活,，自然自在”的生活理念，致力于為普通的商務(wù),、公務(wù)和休閑旅行客人提供“干凈,、溫馨”的酒店產(chǎn)品，同時最大限度上的滿足現(xiàn)代中國人講實惠,、求時尚的消費(fèi)新需求,。把握趨勢最重要。事實上,，如家的這種中低端定位,，說它是巧合也好，是精心市場調(diào)研也好,，它完美的契合了當(dāng)時中國的這樣一個市場變化趨勢,。隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速增長，加上中國入世后,，國際間的交往日益增多,，中國一躍成為國際首要的商務(wù)、旅游勝地,，國民的消費(fèi)觀念也不斷成熟,。商務(wù)人士希望在滿足移動辦公要求的基礎(chǔ)上，不再盲目追求檔次,，而強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)實惠,；自助旅游的游客也多了起來，希望能夠找到能夠提供經(jīng)濟(jì)實惠的住處,。在這種大的市場變化趨勢下,，如家的適時出現(xiàn),，恰恰剛剛好滿足了普通大眾客群對住宿的要求通常只是滿足最核心的需求 3C ，即方便 (Convenience) ,、舒適 (Comfortable) ,、干凈 (Clean) ，如家正是預(yù)見到了這個介于低檔招待所和星級酒店之間的市場機(jī)會,，并率先搶占了這個巨大的塔基市場,，所以如家才會如火箭般的速度迅速崛起。在保證 3C ,、保留了星級酒店客房設(shè)施水平的基礎(chǔ)上,，簡化了一些附加功能，通過統(tǒng)一品牌,、連鎖經(jīng)營來降低成本,，讓性價比達(dá)到優(yōu)化的同時，還通過品牌化,、標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化,，固定住了消費(fèi)者的消費(fèi)粘性，由此構(gòu)建了一種基于塔基市場的“如家模式”,。事實證明,，如家經(jīng)濟(jì)型酒店的出現(xiàn)迅速的贏得了非常好的市場反應(yīng)。次年,，非典來襲,，在中國眾多酒店入住率跌至 10% 以下的低迷時期，如家卻迎來了首次小高潮,。平均入住率達(dá) 50% 以上,。這一年，其酒店數(shù)量也增加到 10 家,，凈利潤 150 萬元,。至此，如家完成了從無到有的第一階段,。二,、布局在潛在的、巨大的商機(jī)的感召下,，如家按下了全國擴(kuò)張的按鈕,，開啟了在全國擴(kuò)張布局的步伐,。全國連鎖成功的關(guān)鍵,，是標(biāo)準(zhǔn)化體系的建立。董事會引入了包括原百安居副總裁孫堅等在內(nèi)的一干職業(yè)經(jīng)理人,，其目的是利用傳統(tǒng)零售連鎖行業(yè)的成熟經(jīng)驗,，完全把經(jīng)濟(jì)型酒店當(dāng)做是一個具體的產(chǎn)品來進(jìn)行運(yùn)作,，開始在擴(kuò)張中系統(tǒng)建立連鎖經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營體系。對于新建酒店總投資額度,，每間房間的平均建設(shè)成本等都作出了嚴(yán)格的限定,，而在勾勒出消費(fèi)者的真實需求后，如家扔掉 20% 的個性化,，在標(biāo)準(zhǔn)化與個性化之間尋求妥協(xié)來謀取規(guī)�,；焖購�(fù)制。如家采取點,、線,、面相結(jié)合的方式，在重點城市往往幾十家店一下子開出來,，形成網(wǎng)絡(luò),，擴(kuò)大品牌認(rèn)知。到 2006 年 6 月,，如家已經(jīng)進(jìn)入全國 26 個城市,，酒店數(shù)量達(dá)到 82 家，在規(guī)模上超越了中國經(jīng)濟(jì)型酒店鼻祖錦江之星,。全國市場一盤棋,，需要有統(tǒng)一的信息化體系來做支撐，從而提高運(yùn)營和管理效率,。在 2005 年,，如家把各地門店客源集中起來，建立起中央客源系統(tǒng),。其中尤以客戶關(guān)系管理系統(tǒng),、中央訂房系統(tǒng)、酒店管理系統(tǒng)為關(guān)鍵,。通過客戶關(guān)系管理系統(tǒng)如家可以管理數(shù)百萬重復(fù)消費(fèi)的活躍會員,，而借助資產(chǎn)管理系統(tǒng)可以實時看到各個酒店的空置狀況，在酒店客滿情況下,，中央訂房系統(tǒng)能隨時就近調(diào)配客人入住附近的酒店,，從而保證客源不流失，并有效盤活空置客房,。在全國市場擴(kuò)張和布局的過程中,，隨著連鎖標(biāo)準(zhǔn)化模式的成熟，以及品牌影響力的不斷擴(kuò)大,，等等,，再加上酒店業(yè)是一個資金密集型產(chǎn)業(yè)，按照傳統(tǒng)運(yùn)營模式，沒有足夠的資金支撐很難在短期內(nèi)迅速擴(kuò)張,。為此,，如家采取輕資產(chǎn)的模式，變租賃直營為發(fā)展加盟店,。到 2008 年底,，如家加盟店達(dá) 141 家，占比上升到 30% ,。在競爭對手的覬覦之下,，加盟方式為如家大大節(jié)省了發(fā)展資金，并使其擴(kuò)張速度大增,，這也為如家后來的收購戰(zhàn)略儲備了充足的現(xiàn)金流,。隨著優(yōu)質(zhì)價廉物業(yè)減少，人力成本上升等外部因素的變化,，加上自身品牌,、管理、人才等方面日趨成熟,，如家酒店愈發(fā)加強(qiáng)發(fā)展加盟的輕資產(chǎn)前進(jìn)的策略,。到 2011 年 9 月 30 日，其特許加盟總數(shù)首次超過直營連鎖酒店,。如家的成功,，也帶來了一個行業(yè)的繁榮。繼如家之后,，七天連鎖酒店,、漢庭連鎖酒店誕生，錦江之星也加快連鎖擴(kuò)張步伐,。面對后來者的瘋狂追趕以及施加的巨大競爭壓力,，作為行業(yè)領(lǐng)先者如家如何持續(xù)保持自己的競爭優(yōu)勢呢？如家給出的答案是：快半拍,。公司要持續(xù)領(lǐng)先,，就必須在戰(zhàn)略上永遠(yuǎn)比對手快半拍。 2005 年,，七天等競爭對手出現(xiàn),，如家馬上到二線去。 2008 年,，金融危機(jī)后,，競爭對手到二線大發(fā)展，如家馬上到三線去,。等對手也發(fā)力一二三線布局,，如家馬上大規(guī)模發(fā)展輕資產(chǎn)的加盟模式,。等對手也跟上發(fā)展加盟模式，如家馬上開展大規(guī)模并購,。面對成本上升，人力短缺,，如家以 IT 手段,，減少單店員工數(shù)，并以 IT 數(shù)據(jù)挖掘客戶下一站的行程,，黏住客戶,，最大限度開發(fā)客源。如家在全國布局經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店即如家快捷酒店之后,，為了完善自己的產(chǎn)業(yè)布局,，覆蓋更多的消費(fèi)人群，如家啟動了以下的發(fā)展戰(zhàn)略,。通常情況下,，企業(yè)在擴(kuò)大規(guī)模、覆蓋更多的目標(biāo)消費(fèi)人群的手段上,，通常有兩個策略,，一是自身的由小到大，二是并購,。如家都用上了,。針對中高端商務(wù)人士這部分目標(biāo)消費(fèi)人群，適時的推出和頤酒店,。如家敏銳地洞察到,，隨著中國經(jīng)濟(jì)成長，如家主要客戶 —— 中小企業(yè)商務(wù)人士需求也在升級,，于是在 2008 年 12 月推出定位于 “ 五星級酒店簡約版 ” 的和頤酒店 ——“ 五星的床,、四星的房、三星的大堂,、二星的價格 ” ,。在并購方面，如家于 2011 年 5 月以 4.7 億美元將定位在年輕時尚人群的莫泰 168 收入囊中,。從此以后,，如家酒店集團(tuán)行業(yè)布局基本塵埃落定，基本上形成了一艘規(guī)模巨大的航空母艦,。已經(jīng)同時擁有針對中小商務(wù)人士的如家快捷,，針對年輕時尚人士的莫泰 168 ，針對中高端商務(wù)人士的和頤酒店,，并且積極籌備進(jìn)軍海外,，需求層次由低到中高,，逐步形成金字塔型品牌結(jié)構(gòu)。 “ 從單一品牌,，到多品牌滿足不同層次客戶需求,，從國內(nèi)到未來進(jìn)軍海外，標(biāo)志著如家酒店集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略繼續(xù)領(lǐng)先于主要對手,。 ” 如家 CEO 孫堅說,。三、布道對于加盟店的管理,，這就涉及到管理運(yùn)營方面的問題,。對于這些加盟店，如家全面掌控,，以確保服務(wù)品質(zhì)不走樣：加盟店長由如家總部任命和管理,，薪酬總部統(tǒng)一發(fā)放；酒店 IT 系統(tǒng)由總部統(tǒng)一部署,，總部實時掌控加盟店運(yùn)營情況,；如家的中央客源系統(tǒng)和會員管理系統(tǒng)，使加盟店離不開對總部的依賴,。而如家管理大學(xué)每年培養(yǎng)數(shù)以百計的店長,，提供源源不斷的人才支持。 “ 僅靠標(biāo)準(zhǔn)化,，是不夠的,，需要由標(biāo)準(zhǔn)化向用心化轉(zhuǎn)變。 ” 孫堅說,， “ 在規(guī)�,；⒎稚⒒慕�(jīng)營格局中,，在沒有標(biāo)準(zhǔn)的地方,，只能靠文化、價值觀去引導(dǎo),。 ” 在擁有 1400 家酒店,，員工數(shù)超過 6 萬人之后，這個龐大的酒店網(wǎng)絡(luò)還在摸索從標(biāo)準(zhǔn)化向用心化的轉(zhuǎn)變,。以杯子的擺放為例,。過去如家強(qiáng)調(diào)杯子的擺放必須是全國統(tǒng)一的，現(xiàn)在,，只要客戶滿意,，客房的阿姨可以按客戶喜歡的方式擺放。怎樣才知道客戶滿不滿意,？就必須靠客房的阿姨用心去做,。孫堅開心地解釋,， “ 如家正在塑造快樂文化，親情文化,，讓大家都有家的感覺,，在這里用心做事。 ” “ 這么多年,，我最深的感受就是人首先是要被關(guān)愛的,。”孫堅認(rèn)為,，只有做到這一點，給予人更多的關(guān)愛,，而不是一味的批評,，員工的積極性和創(chuàng)造性才會得以體現(xiàn)。 “如家那么多員工,，每天微笑著打掃衛(wèi)生,，微笑著招呼客人，這群人很不容易,，太讓人感動了,。”這讓孫堅堅信,，只要激情還在,，“沒有做不好的事情，沒有不能解決的事情,�,！狈粗绻藭r一味批評,、打擊,，反而挫傷了員工的積極性。從入主如家的那一天起,，孫堅就一直在試圖營造這樣一種氛圍,。孫堅很清楚地記得，他第一天上班時和每一個同事微笑著打招呼時大家都躲著他 —— 因為他是 CEO ,，對員工有壓力�,，F(xiàn)在，孫堅的每一次招呼都會得到員工的微笑回應(yīng),。孫堅說,，相比于酒店的硬件設(shè)施，員工為顧客服務(wù)時流露出的那種自然的感覺,，一定不是靠訓(xùn)練出來的,�,！翱赡芷鸪跣枰稽c訓(xùn)練的手段，但最終一定是要用讓員工能夠感受到自然的環(huán)境,，和來自于企業(yè)的文化,。” 從對員工的關(guān)懷開始,，如家試圖塑造一種“家”的企業(yè)文化,，讓員工能夠感受到家的溫暖和關(guān)懷，從而讓如家每一個員工能夠發(fā)自內(nèi)心的去關(guān)心和照顧南來北往的客人,，讓客人真正感受到“如同家一樣的溫暖”,。這就是如家的布道策略，這也是如家提高企業(yè)的軟實力,、從而長期保持強(qiáng)大競爭力的關(guān)鍵,。沈志勇介紹 : 上海超限戰(zhàn)營銷策劃機(jī)構(gòu)總經(jīng)理，葉茂中營銷策劃機(jī)構(gòu)原策劃總監(jiān),，上海某著名服裝企業(yè)原營銷總監(jiān),。《重新定義中國營銷模式》一書已出版，當(dāng)當(dāng)網(wǎng),、京東,、卓越網(wǎng)及各大書城有售。《重新定義中國商業(yè)模式》一書上下冊已經(jīng)出版 , 當(dāng)當(dāng)網(wǎng),、京東,、卓越網(wǎng)及各大書城有售。 16 年營銷策劃與市場實戰(zhàn)經(jīng)驗,，《銷售與市場》第一營銷專家團(tuán)成員,、營銷高級研究員；《糖煙酒食品版》食品產(chǎn)業(yè)頂級專家團(tuán)顧問,；率領(lǐng)超限戰(zhàn)策劃機(jī)構(gòu)獲得 “2007 最受中國企業(yè)歡迎的十大營銷策劃機(jī)構(gòu) ” 稱號,，業(yè)內(nèi)稱 “ 機(jī)會獵手 ” ，長于商業(yè)模式 / 營銷模式 / 品牌模式的打造,；長于打造新品類,；長于打造新產(chǎn)品；長于幫助品牌快速崛起,，快速突破市場,。曾為中華香煙、五糧液,、上海泰昌養(yǎng)生足浴盆,、泊客 . 行者箱包、奧佳華按摩椅,、漁禾島紫菜,、廣州嬌雪貝兒美容連鎖,、上海彩翼家紡、廣州電信,、中華英才網(wǎng),、牧高笛戶外休閑服、雪龍人內(nèi)衣,、天蠶羽絨內(nèi)衣,、 361 度運(yùn)動用品、沃特運(yùn)動用品,、夢娜襪業(yè),、雅客集團(tuán)、泡吧餅干,、紅桃 K ,、廣州中藥一廠、 WNQ 健身器材,、煜華珠寶連鎖,、林連果業(yè)連鎖等 100 多家企業(yè)進(jìn)行過整合營銷策劃和品牌打造,。歡迎與作者交流：電話： 021-54101006 ,；網(wǎng)站： www.chaoxianzhan.com; 個人分類: 營銷策劃|1584 次閱讀|0 個評論

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