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央企治理改革----向左走,，向右走: 華彩咨詢白萬綱 2013-4-9 07:40; 曾創(chuàng)下央企增長奇跡的中鋼集團(tuán)總經(jīng)理黃天文5月份遭免職，據(jù)傳與公司業(yè)績、管理混亂有關(guān),。看著黃天文抱著物品箱,，形單影只的走出中鋼豪華氣派的辦公大樓,，驅(qū)車離去的背影，又不免徒增了幾絲凄涼,。與此同時(shí),，央企中國鐵建2010年巨虧41億元而董事會(huì)、管理層仍坐在那松軟舒適的靠背椅中安然無恙,。相較國資委對兩件事情截然不同的處理態(tài)度,，整體上看，當(dāng)前國資委對央企領(lǐng)導(dǎo)干部的任免機(jī)制,，以及國企董事會(huì)對高管的解職機(jī)制不是很明確,、相對缺乏科學(xué)依據(jù)。在過去幾十年的國家發(fā)展過程中,央企扮演了主要推動(dòng)力的角色�,，F(xiàn)如今,，央企走在國際化和產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型期的十字路口，在國家戰(zhàn)略的指引下,，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)再定位和利潤再分配,，勢必會(huì)影響一部分企業(yè)的利益，既不能單憑個(gè)別央企業(yè)績的下滑就對執(zhí)杖高管痛下殺手,，也應(yīng)該慎重的看待央企的未來成長和發(fā)展轉(zhuǎn)型的問題,。新時(shí)代，為國資委的央企治理提出了新命題,。針對央企治理——國資委分類處置就目前央企多產(chǎn)業(yè)分布,，涉足行業(yè)多元化，參控股結(jié)構(gòu)多樣化的現(xiàn)狀,，華彩提出國資委可以圍繞合規(guī)型,、進(jìn)取型、價(jià)值型三大導(dǎo)向,，對央企采取分類處置的解決方案,。 1,、主業(yè)突出——價(jià)值型治理國資委通過促成相關(guān)央企整體上市，推動(dòng)央企的價(jià)值型治理,。既實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)資本化為央企開發(fā)更曠闊的融資通道,，也促進(jìn)其制度體系完善和運(yùn)營體系規(guī)范化。國資委核心狠抓央企董事會(huì)制度安排能力,、決策能力,、遠(yuǎn)見能力三大能力建設(shè)，保障央企自身的決策執(zhí)行有效,。這類企業(yè)如寶鋼集團(tuán),、中國西電集團(tuán)公司、中國鋁業(yè)公司,、中國東方航空集團(tuán)公司,、中國葛洲壩集團(tuán)公司等。例：2010年12月16日,，國資委旗下近年來最大的一起整體上市項(xiàng)目跨出了歷史性的一步,，中國五礦股份有限公司在京揭牌。自此五礦集團(tuán)將黑色金屬,、有色金屬,、物流、金融,、房地產(chǎn),、科技等主營業(yè)務(wù)相關(guān)的、以及具備改制條件的資產(chǎn)全部納入到五礦股份,。中國五礦的改制工作始于2009年4月,，這次中國五礦的成立，這個(gè)礦業(yè)巨頭未來的整體上市墊下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),。國資委國有重點(diǎn)大型企業(yè)監(jiān)事會(huì)主席季曉南就曾表明：“整體上市也成為央企目前的改革方向,，至少要做到主營業(yè)務(wù)的整體上市，實(shí)現(xiàn)上市公司擁有完整的業(yè)務(wù)鏈,，具備獨(dú)立經(jīng)營的能力,。”業(yè)界也普遍期盼著中國五礦的整體上市,，將改變目前礦業(yè)央企地方割據(jù)治理的局面,。 2、業(yè)務(wù)分散——進(jìn)取型治理國資委建立國資公司,，通過對國有資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈整合或綜合性整合，將國有資產(chǎn)納入到國資委旗下的國資公司內(nèi),，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理,，保障國有資產(chǎn)的有效使用。國資委采取進(jìn)取型治理，對央企進(jìn)行治理體系優(yōu)化和治理制度安排,，充分發(fā)揮委員會(huì)功能,，使治理機(jī)制和人員任免機(jī)制規(guī)范化、體系化,。例如,，2010年12月22日成立的“富二代”-----中國國新控股有限責(zé)任公司。其成立之初,，就提出了不是生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè),，更不是投資公司，而是以資產(chǎn)經(jīng)營與管理為主發(fā)展思路,。隨著國新控股的成立,，即開始著手對國有資產(chǎn)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合和綜合性整合，一些科研院所,、貿(mào)易類央企和其他一些效益差,、規(guī)模小的央企都被列入待整合名單。業(yè)內(nèi)預(yù)期,，除掉七大國家的主要控制力產(chǎn)業(yè)外,，其他各分類產(chǎn)業(yè)的央企最終都將被整合到國新公司這個(gè)平臺上，進(jìn)行統(tǒng)籌管理,。 3,、國資參股其他企業(yè)—合規(guī)性治理這類企業(yè)類型比較繁雜，各級國資委旗下的央企都存在參控股其他公司的情況,。這也為國有資產(chǎn)管理帶來了巨大的難度,。這種情況下的央企治理應(yīng)把握符合法規(guī)、遵照制度,、注重法理規(guī)定范圍內(nèi)運(yùn)行的三大原則,，進(jìn)行參控股的制度預(yù)埋，加強(qiáng)治理,，保障國有資產(chǎn)的權(quán)益不受侵害,，以達(dá)到“參股不吃虧、控股占便宜”的理想狀態(tài),。據(jù)媒體報(bào)道,2011年初,中石化參股的河南華誠房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,由于所開發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目滯銷,，出現(xiàn)資不抵債的嚴(yán)重虧損。作為所占股份最小的股東,，中石化不得已掛牌出售所持的25.17%股權(quán),，轉(zhuǎn)讓價(jià)格僅為1元人民幣，這為央企參股其他公司敲響了警鐘,。面對未來多股權(quán)結(jié)構(gòu),，多法人經(jīng)營的情況,，加強(qiáng)治理和參股參控也成為央企的必修課之一。央企治理-----自身加強(qiáng)治理央企在改革開放“引進(jìn)來”的思想指引下,，推動(dòng)了中國經(jīng)濟(jì)30年的高速增長,。而進(jìn)入21世紀(jì)以來，央企“走出國門”參與到全球一體化的競爭以成為趨勢,。國際化布局也為央企的集團(tuán)管控提出了新的命題,。從治理、管控和宏觀管理三大維度進(jìn)行設(shè)計(jì),，實(shí)現(xiàn)央企跨地域,、跨產(chǎn)業(yè)、多股權(quán)結(jié)構(gòu),、多行業(yè)布局的統(tǒng)籌管理和橫向協(xié)同,。在此基礎(chǔ)上，對董事會(huì)高層任免制度進(jìn)行科學(xué)的整體設(shè)計(jì)和差異化的彈性控制,。從央企,、國資委、國家戰(zhàn)略總體利益最大化的角度進(jìn)行宏觀統(tǒng)籌,，實(shí)現(xiàn)資源,、能力、人才的最優(yōu)化配置,。央企治理管控的重點(diǎn)是對股東,、董事會(huì)、管理層進(jìn)行清晰的角色定位,。同時(shí),，央企治理體系有六點(diǎn)基本的要求必須得到滿足： 1、股東,、董事會(huì),、監(jiān)事會(huì)的職責(zé)和權(quán)限有清晰的界定； 2,、股東通過總公司董事會(huì),、監(jiān)事會(huì)對總公司高級管理層有足夠的監(jiān)控能力； 3,、董事會(huì)能有效的發(fā)現(xiàn)央企問題并上報(bào)股東會(huì),，監(jiān)事會(huì)對董事會(huì)及央企經(jīng)理層進(jìn)行有效的監(jiān)督； 4,、符合國家的法律法規(guī)要求,，且平衡制約央企治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)； 5,、能夠?qū)λ贫ǖ母黜?xiàng)規(guī)章制度進(jìn)行相應(yīng)管理,； 6,、能夠充分、及時(shí)地進(jìn)行重要信息的報(bào)告,。在治理管控體系中，必須對股東大會(huì),、董事會(huì),、監(jiān)事會(huì)、管理層的權(quán)責(zé)利關(guān)系作出清晰的制度安排,。站在十字路口的央企,，需要優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，解放思想,，苦練內(nèi)功,，明確發(fā)展目標(biāo)和路徑。參與國際化,，助推大產(chǎn)業(yè)整合,，延續(xù)前30年的輝煌，助推中國經(jīng)濟(jì)的再次騰飛,。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|603 次閱讀|0 個(gè)評論

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