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用管猴子的方法管人: 熱度 5 史光起 2013-9-23 09:31; 作者：史光起北動(dòng)物村里的勞動(dòng)模范一直是黃牛,，因?yàn)樗ぷ魈?shí)，還有力氣,，每天都比別的動(dòng)物多耕很多地,，臟活,、累活它也從不挑剔、抱怨,。在村長(zhǎng)的肯定聲中,，村民都以黃牛為學(xué)習(xí)榜樣。一天,，猴子來(lái)到了北動(dòng)物村,，它不按時(shí)勞動(dòng)，還經(jīng)常開小差,，雖然猴子靠聰明智慧發(fā)明了很多可以提高效率,，節(jié)省力氣和時(shí)間的工作設(shè)備與工作方法,，生產(chǎn)力比黃牛還要高，但是,，村長(zhǎng)認(rèn)為猴子雖然工作效率很高,，但工作態(tài)度不好，會(huì)影響周圍的村民都變得懶散,，于是,，嚴(yán)格要求猴子向黃牛看齊,�,？墒牵�(dāng)猴子像黃牛一樣去低頭循規(guī)蹈矩的干活,，工作效率反倒低了,，因?yàn)椋镒拥捏w力根本沒法和黃牛相比,，也沒有黃牛那樣的耐心,。最后村長(zhǎng)和村民都認(rèn)為猴子工作不稱職，而猴子自己則覺得這里不適合自己,，不久就離開了北動(dòng)物村,。猴子又來(lái)到了南動(dòng)物村，這里的村長(zhǎng)并不要求村民像黃牛那樣去工作,、勞動(dòng),。它讓動(dòng)物們根據(jù)自己不同的特長(zhǎng)與習(xí)性去工作。比如,，允許運(yùn)輸工駱駝慢悠悠的去工作,，并不要求它像運(yùn)輸工白馬跑的一樣快。因?yàn)榇彘L(zhǎng)知道,，駱駝雖然速度沒有白馬快,，但是耐力與負(fù)重能力比白馬要強(qiáng)得多；村長(zhǎng)也允許貓頭鷹白天休息,，晚上出來(lái)工作 …… 這些在北動(dòng)物村都是絕對(duì)不會(huì)被允許的離經(jīng)叛道的行為,。不久，南動(dòng)物村建起了高樓大廈,，也有了寬敞的馬路與各種先進(jìn)的交通工具,，猴子則做了一名優(yōu)秀的工程師。而北動(dòng)物村則依然是以耕種為生,，生活沒有任何改變,，勞動(dòng)模范也依然是黃牛，大家也依然以黃牛為榜樣,。企業(yè)中的“黃�,！迸c“猴子” 上面的故事是我寫給企業(yè)管理者的一個(gè)寓言,，這個(gè)寓言要引出的是一個(gè)非常普遍的管理現(xiàn)象。我們想一想 , 自己是否還在沿用 20 世紀(jì)初,，科學(xué)管理之父——泰羅提出的“科學(xué)管理”方式來(lái)管理企業(yè)呢,？在那個(gè)工業(yè)時(shí)代，泰羅提出的科學(xué)管理方法的確大大提高了企業(yè)的生產(chǎn)力,，使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力顯著提高,，但是， 100 年前的管理方式對(duì)今天的企業(yè)還能有效嗎,？今天的社會(huì)環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境都發(fā)生了質(zhì)的改變,，尤其是作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心動(dòng)力——人，其思維早已發(fā)生了顛覆性的改變,。在今天依然沿用“泰羅制”式的管理方式就像在用管理黃牛的方式來(lái)管理猴子,。泰羅所處的時(shí)代正受到英國(guó)工業(yè)革命的影響，機(jī)械化大規(guī)模生產(chǎn)取代了低效率的小作坊生產(chǎn)方式,。工業(yè)時(shí)代的到來(lái)也使人民生活水平迅速提高,，因此需求大增。這個(gè)時(shí)期大量的勞動(dòng)產(chǎn)出就意味著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,，如果在能兼顧產(chǎn)品的品質(zhì),，那就是絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了，因此,，如何提高產(chǎn)能,，降低次品率，就成了當(dāng)時(shí)的管理任務(wù),，于是有了在當(dāng)時(shí)環(huán)境下,，基于規(guī)模化生產(chǎn),，流水作業(yè)為前提的科學(xué)管理方式。這種管理方式曾經(jīng)在工業(yè)社會(huì)發(fā)揮了巨大的優(yōu)勢(shì),，可以使員工的勞動(dòng)產(chǎn)出大大提高,，在保證生產(chǎn)數(shù)量的情況下還能維持商品的質(zhì)量相對(duì)穩(wěn)定，對(duì)應(yīng)的,，組織也具有更高的穩(wěn)定性,，繼而維系了企業(yè)生存與發(fā)展的需要。在那個(gè)特定時(shí)期內(nèi),，“泰羅制”的管理方式是非常有效的 ,，采用自然形態(tài)原始管理法的企業(yè)逐步在效率低下，成本提升的困境中失去了競(jìng)爭(zhēng)力,。但是,，到了上世紀(jì)末,，本世紀(jì)初的這二、三十年間,，由于網(wǎng)絡(luò)與數(shù)字技術(shù)的發(fā)展,，使世界從工業(yè)社會(huì)時(shí)代迅速發(fā)展到技術(shù)社會(huì)，繼而是數(shù)字發(fā)展推動(dòng)的信息社會(huì)時(shí)代,。在今天的客觀環(huán)境看來(lái),，泰羅基于工業(yè)時(shí)代下提出的“科學(xué)管理”方法就顯得不那么科學(xué)了，其中 80% 的內(nèi)容將在今天的市場(chǎng)環(huán)境中失去作用,。遺憾的是,，現(xiàn)今全球不僅生產(chǎn)型企業(yè)多在沿用泰羅的管理方式，其它如服務(wù),、技術(shù)等諸多行業(yè)中還有 80% 以上的企業(yè)也在沿用,，因?yàn)椋@樣的管理方式直觀地看,，依然是最有效的,，這樣的思想也已經(jīng)融入到了他們的思想與文化當(dāng)中。而這樣的企業(yè)多在落后國(guó)家與發(fā)展中國(guó)家,。在當(dāng)今這個(gè)信息化,、多元化，紛繁復(fù)雜,，飛速變化的社會(huì)環(huán)境中,，市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)與工作的形態(tài)都發(fā)生了本質(zhì)性的改變，工業(yè)時(shí)代環(huán)境已經(jīng)作為客觀環(huán)境中的一個(gè)瞬間一去不反,，如果企業(yè)還沿用那個(gè)社會(huì)環(huán)境下所使用的管理方式,，無(wú)異于是刻舟求劍，將會(huì)被自然進(jìn)化的法則所淘汰,。今天的市場(chǎng)環(huán)境下,，決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素早已經(jīng)不再是通過(guò)科學(xué)管理大量勞動(dòng)力來(lái)提高生產(chǎn)效率與產(chǎn)品品質(zhì)管控那么簡(jiǎn)單，因?yàn)�,，在這個(gè)物質(zhì)極大豐富并高度機(jī)械化的時(shí)代,，并不缺少好產(chǎn)品，缺的是革命性的技術(shù)與獨(dú)特的創(chuàng)意,，而這兩個(gè)要素是泰羅式管理所無(wú)法有效達(dá)成的,。信息化、多元化的社會(huì)環(huán)境讓勞資雙方的信息高度對(duì)稱,，選擇也更加多元,，因此，員工不在惟命是從,，剛性的制度顯得越發(fā)的無(wú)力,。如今常聽到企業(yè)管理者抱怨：給員工的薪水與福利越來(lái)越高,，可是員工的抱怨聲卻一點(diǎn)不減；培養(yǎng)出一個(gè)人才卻可能輕易就跳槽,；企業(yè)規(guī)章制度越是增加,、細(xì)化，管理問題卻反倒越多 …… 管理者把這些問題多歸罪于現(xiàn)在的員工缺乏道德意識(shí),、心態(tài)浮躁等原因,。其實(shí)，這不是員工的過(guò)錯(cuò),，也不是企業(yè)越來(lái)越難管理,，而是管理者用錯(cuò)了管理方法。今天企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不是依靠體力型勞動(dòng)者來(lái)支撐的,，而是智力型勞動(dòng)人才,，企業(yè)關(guān)鍵性員工的這種形態(tài)改變是本質(zhì)性的。管理新時(shí)代的員工自然不該采用昨天的管理方式,，或昨天管理方式的進(jìn)化形態(tài),，而應(yīng)該是一個(gè)全新的管理思維，因?yàn)�,，客觀環(huán)境的巨大改變使管理的哲學(xué)發(fā)生了改變,。還用管理“黃牛”的方式管理“猴子”,，導(dǎo)致的結(jié)果必然是越管越難,，越理越亂，直接結(jié)果就是人力資源內(nèi)耗與人才的流失,。如何管理“猴子” 彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：“讓勞力工作者富有生產(chǎn)力是上一個(gè)世紀(jì)要解決的管理問題,，要讓知識(shí)工作者具有生產(chǎn)力，則是本世紀(jì)要思考的管理問題”,。在今天的市場(chǎng)環(huán)境中,，人才的作用越發(fā)的重要：郭士納挽救了虧損百億美元的 IBM ；杰克·韋爾奇成就了通用帝國(guó),；張瑞敏讓一家校辦工廠變成了國(guó)際化的企業(yè),。這些都是卓越人才的功勞，他們卓越之處很多,，其中很重要的一點(diǎn)就是懂得如何制造、發(fā)現(xiàn)人才,，更懂得如何管理今天的人才,。中國(guó)由于市場(chǎng)化起步較晚，受官本位,、金本位的思想影響等原因,，企業(yè)主對(duì)今天的員工形態(tài)認(rèn)識(shí)不清,，多采用傳統(tǒng)的管理方式，結(jié)果就是付出了高薪但只留住了單純以金錢為價(jià)值,，卻不一定是人才的員工,，那些追求綜合價(jià)值的人才卻在慢慢減少。對(duì)于今天新形態(tài)下的企業(yè)與員工,，筆者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出 6 點(diǎn)建議,，可以讓企業(yè)建立和諧有效的管理并留住人才。 1 ,、去除官僚作風(fēng) 由于舊有的層級(jí)管理方式極容易產(chǎn)生官僚作風(fēng),，決策者高高在上，中間層級(jí)眾多,，員工的意見與心聲在層層過(guò)濾后根本無(wú)法傳達(dá)到?jīng)Q策者的耳朵里,，高層領(lǐng)導(dǎo)者的言語(yǔ)與決策也在層層傳遞中走了樣，過(guò)了時(shí),。這在今天的企業(yè)管理中是非常危險(xiǎn)的,，決策者無(wú)法掌握準(zhǔn)確的信息，而員工也會(huì)有巨大的挫折感,，加之決策者習(xí)慣或喜歡這樣的官僚作風(fēng),，會(huì)讓人才因?yàn)槭x開企業(yè)，縱使企業(yè)付出了高昂的薪水,。官僚作風(fēng)成為了人才的第一殺手,，現(xiàn)在西方一些學(xué)者倡導(dǎo)仆人式管理，就是為了管理者與員工之間能夠產(chǎn)生良性的互動(dòng),，這種互動(dòng)帶來(lái)的則是企業(yè)的健康與活力,。管理者要知道，企業(yè)中的員工除了和你的職位,、分工不同外,，專業(yè)能力多會(huì)超過(guò)你。在自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域?qū)＜倚蛦T工頤指氣使只會(huì)讓員工產(chǎn)生不為五斗米折腰的沖動(dòng),。管理者應(yīng)該忘記,，至少是放下自己的職位，從勞動(dòng)分工合作的角度與員工溝通協(xié)作,，管理者加入工作也不是監(jiān)督與約束,，而是一種參與、協(xié)助,，這樣才可能使溝通與合作變得順暢有效,。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠有這樣的觀念轉(zhuǎn)變和行動(dòng)后，往往管理中的問題和矛盾要比管理者威風(fēng)八面，高高在上時(shí)少的多,。當(dāng)然,，這樣并非是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者不該有權(quán)威，管理中領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威是必要的,，但這種權(quán)威是通過(guò)自身的管理能力與專業(yè)能力塑造出來(lái)的,，這樣部屬自然心悅誠(chéng)服。切不可用權(quán)勢(shì)來(lái)管理員工,，尤其是管理高級(jí)人才,，領(lǐng)導(dǎo)人想以威權(quán)來(lái)壓制他們，只會(huì)讓人才離開你�,，F(xiàn)在在等級(jí)森嚴(yán)的軍隊(duì)中都很少采用威權(quán)管理,。我們看看那些成功的企業(yè)、軍隊(duì),，甚至是國(guó)家,，他們的領(lǐng)袖無(wú)一不是靠個(gè)人的魅力與影響力來(lái)領(lǐng)導(dǎo)組織的，那些強(qiáng)權(quán)的組織縱使擁有大量的人才,，最終這些人才卻不是離開就是明哲保身,，不愿出力。國(guó)際知名搜索引擎公司 Google 的內(nèi)部就存在這種良性的管理文化：開會(huì)時(shí)不是領(lǐng)導(dǎo)者先發(fā)言,，而是有最重要緊急事務(wù)的人先發(fā)言,、誰(shuí)講的話最有價(jià)值誰(shuí)先發(fā)言。 Google 還允許工程師只把 80% 的工作時(shí)間放在公司規(guī)定的工作上,，其他時(shí)間可以根據(jù)自己的興趣來(lái)決定做什么,，比如開發(fā)一些自己感興趣的發(fā)明或研究某項(xiàng)課題等。于是,，很多絕妙的創(chuàng)意與技術(shù)便在這些自由的時(shí)間里誕生了,，這些創(chuàng)意與發(fā)明成了 Google 的搖錢樹，甚至很多項(xiàng)目后來(lái)成了 Google 的主體業(yè)務(wù),。而領(lǐng)導(dǎo)者則是這些員工最有力的后盾和服務(wù)的仆人,，反過(guò)來(lái)，也是最大的受益者,。成效從 Google 股票市值的成長(zhǎng)性就可見一斑,。 2 、滿足員工的價(jià)值需求今天人才的忠誠(chéng)度不是單靠高薪和獎(jiǎng)金換來(lái)的,，因?yàn)檫@些其它企業(yè)也做得到,，如果真的是人才，別的企業(yè)也會(huì)來(lái)高薪挖角,，這也是人才流動(dòng)很大的一個(gè)重要原因,。傳統(tǒng)的管理方式是一手拿糖果,，一手拿大棒，用物質(zhì)的給予與剝奪作為獎(jiǎng)懲的工具,。但是，在今天的企業(yè)中,，尤其是高級(jí)腦力型員工,，他們對(duì)價(jià)值的理解與需要早就變得多元化，其中自我價(jià)值的表達(dá),、是否受到尊重,、愉悅的工作心情等成了除薪酬與職位外的重要價(jià)值因素，而且這些因素所占的比重還在不斷上升,。現(xiàn)實(shí)生活中,，我們能有一個(gè)登臺(tái)表演的機(jī)會(huì)都會(huì)很高興，并不會(huì)計(jì)較報(bào)酬的多少,，在職場(chǎng)中又何嘗不是呢,？真正的人才除了在意自己付出勞動(dòng)的報(bào)償外，更在意企業(yè)是否給了他們一個(gè)舞臺(tái),。盛大網(wǎng)絡(luò)在這方面做的就很好,，人才流動(dòng)率很低。盛大游戲首席技術(shù)官朱繼盛認(rèn)為：“盛大網(wǎng)絡(luò)核心的思想只有一點(diǎn),，給相應(yīng)的人以自己的舞臺(tái),，施展他自己的東西”。這種觀念并非是停留在口頭上,，盛大有不到 30 歲的總裁和 20 出頭,，學(xué)歷不高的技術(shù)人才，這樣不拘一格,，唯才是用的用人觀使盛大成為了人才向往的樂園,。請(qǐng)企業(yè)管理者們相信，給員工一個(gè)舞臺(tái),，員工回報(bào)給企業(yè)的絕對(duì)是一臺(tái)精彩的好戲,。 3 、由監(jiān)督,、約束改為激勵(lì),、信賴 400 年前，瑞士一個(gè)鐘表匠,，塔·布克認(rèn)為：金字塔的建造者不是被迫勞動(dòng)的奴隸,，而是一些擁有自由身份的人。當(dāng)時(shí)這個(gè)觀點(diǎn)被所有人所排斥,，因?yàn)閺南Ａ_多德的《歷史》及一些殘存下來(lái)的文獻(xiàn)資料來(lái)看,，金字塔是掌權(quán)者以武力脅迫幾十萬(wàn)奴隸為法老建造的墓地。而且，這種浩大辛勞,，耗時(shí)幾十年的工程,，怎么可能有人自愿參與呢？但是,， 2003 年埃及最高文物委員會(huì)宣布：通過(guò)對(duì)吉薩附近六百多處墓葬的挖掘,，考證結(jié)果為，金字塔的確是由當(dāng)?shù)鼐哂凶杂缮矸莸霓r(nóng)民和手工業(yè)者建造的,。為什么四百年前的一個(gè)鐘表匠能準(zhǔn)確的指出金字塔不是奴隸所建造的呢,？經(jīng)過(guò)調(diào)查，原來(lái),，塔·布克是從鐘表的制造中推斷出這個(gè)結(jié)論的,。塔·布克原是一名法國(guó)天主教信徒， 1536 年因反對(duì)羅馬教廷的刻板教條,，被捕入獄,。由于他是一位有名的鐘表制作大師，所以,，囚禁期間被安排制作鐘表,。在那個(gè)失去自由的地方，塔·布克發(fā)現(xiàn)無(wú)論監(jiān)獄管理者使用什么高壓手段都不能使他們制作出日誤差低于 1/10 秒的鐘表,，而入獄前他們?cè)谧约旱淖鞣焕锬茌p松的制造出誤差低于 1/100 秒的鐘表,。為什么會(huì)這樣呢？起初,，塔·布克以為是制造鐘表的環(huán)境太差,，后來(lái)他們成功越獄逃跑，又過(guò)上了自由的生活,，此時(shí),，他才發(fā)現(xiàn)制造鐘表時(shí)真正影響鐘表準(zhǔn)確度的不是環(huán)境，而是制作鐘表時(shí)的心情,。　　在塔·布克的日記中有這樣一段話：“一個(gè)鐘表匠在不滿與憤懣中要想圓滿的完成制作鐘表的 1200 道工序,，磨銼出一塊鐘表所需要的 254 個(gè)零件，比登天還難……金字塔這么大的工程,，建造的卻如此精細(xì),，建造者一定是一批懷有虔誠(chéng)之心的自由人。難以想象,，一群有懈怠行為與對(duì)抗思想的人,，能讓金字塔的巨石之間連一根刀片都插不進(jìn)去”，而事實(shí)證明,，他的推斷是正確的,。在過(guò)分嚴(yán)格監(jiān)管的地方很難創(chuàng)造出優(yōu)秀的東西,，因?yàn)槿说哪芰χ挥性谏硇暮椭C的情況下才能發(fā)揮出最佳水平。這一理念與我們現(xiàn)在很多企業(yè)的管理思想大相徑庭,，我們很多的企業(yè)在強(qiáng)調(diào)紀(jì)律,、制度的時(shí)候忽視了一個(gè)人的情感因素，片面的將提高員工工作效率的辦法歸結(jié)為科學(xué)的工作程序,、嚴(yán)格的管理甚至是超時(shí)工作等,。如果對(duì)于單純的重復(fù)性勞動(dòng)，這些辦法也許還有效,，但對(duì)于煩瑣復(fù)雜、創(chuàng)造性強(qiáng)的工作來(lái)說(shuō),，是不可想象的,。現(xiàn)在一些企業(yè)實(shí)行股份制就是一種充分調(diào)動(dòng)員工主人翁精神的方法，除資金入股外,，還可以技術(shù),、勞動(dòng)等方式參股，這并非是企業(yè)沒錢需要人才入股,，而是希望通過(guò)這樣的形式讓關(guān)鍵性員工能發(fā)揮出自己能力的極限,，并不斷進(jìn)取，而企業(yè)的存亡與發(fā)展也都主要靠這些核心股東,。其實(shí),，這種員工的動(dòng)力并非只有股份合作制可以達(dá)成，也并非只需要幾個(gè)核心員工這樣,，所有員工,，至少是大部分員工擁有這樣的工作動(dòng)力，對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)講將是巨大的促進(jìn),。比如,，我們可以賦予員工更大的工作自由與權(quán)利，這種自由與權(quán)利給員工帶來(lái)的責(zé)任感與被信任感比管理者督促的效果更好,。以世界上最大的組織——一個(gè)國(guó)家為例,，強(qiáng)制的手段并不能令組織更強(qiáng)大，也不能讓組織變得更有次序,。英國(guó)是一個(gè)沒有成文憲法的國(guó)家,，他們的判決依據(jù)是根據(jù)英國(guó)各個(gè)歷史時(shí)期頒布的憲法性文件、法院判例和國(guó)會(huì)的慣例,，換句話說(shuō),，英國(guó)更多的是在用相對(duì)寬松的文化來(lái)治理國(guó)家。效果如何呢,？英國(guó)的犯罪率遠(yuǎn)低于號(hào)稱司法最健全的美國(guó),。美國(guó)戈?duì)柟揪褪且粋€(gè)賦予員工極高自由度的公司,，他們不指派或命令員工工作，員工可以自己選擇工作的數(shù)量,、完成時(shí)間,、工作方式與品質(zhì)。但是,，員工卻都踴躍工作,，原因就是工作是和績(jī)效掛鉤的，雖然這和我們普遍采用的績(jī)效方法類似,，但是卻沒有硬性的底線要求,。員工工作的自由度提高了，效率也隨之提高了,，因?yàn)閱T工可以根據(jù)自己的身體狀況,，心態(tài)等綜合因素決定工作，這使得生產(chǎn)率與產(chǎn)品品質(zhì)都提高了很多,。沒有了硬性的制度約束,，領(lǐng)導(dǎo)卻同樣擁有權(quán)威，他們的權(quán)威是依靠影響力來(lái)塑造的,。這樣的組織形態(tài)具有很高的向心力,，員工之間，上下屬之間關(guān)系非常融洽,。戈?duì)柟具@樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的,，有些像烏托邦描繪的理想國(guó)度，在傳統(tǒng)管理認(rèn)知中是無(wú)法成立的企業(yè)形態(tài),。但是,，戈?duì)柟緲I(yè)務(wù)遍布全球，擁有 7000 名員工,，是聚四氟乙烯生產(chǎn)技術(shù)世界第一的企業(yè),，年?duì)I業(yè)額超過(guò)過(guò)了 20 億美元。 4 ,、促成腦力勞動(dòng)者之間的協(xié)作蘋果電腦公司在業(yè)界的實(shí)力可謂頂級(jí),，公司也匯集了無(wú)數(shù)世界一流的技術(shù)人才，包括前 CEO 喬布斯本人就是一個(gè)電腦天才,，曾有人這樣說(shuō)過(guò)：世界上 80% 的計(jì)算機(jī)精英都聚集在了蘋果電腦公司,。但是，當(dāng)年站在技術(shù)巔峰的蘋果電腦公司卻輸給了技術(shù)不如自己的微軟,。在喬布斯的自我總結(jié)中認(rèn)為：蘋果電腦公司失敗的一個(gè)主要原因就是每個(gè)人都是人才,，大家都持才傲物，看不起其他人,，也不愿意與同事合作,。喬布斯承認(rèn),，自己也有這樣的毛病。在與微軟,、 IBM 角逐失利后,，喬布斯開始注重員工間的合作，減少了內(nèi)耗與溝通障礙,，因此大大的提高了員工的工作效率,，而且向心力也迅速增強(qiáng)，新產(chǎn)品推出的速度更快,，技術(shù)更專精,。今天風(fēng)靡全球的蘋果 MP3 、 iphone 和 ipad 就是最好的例證,，因?yàn)檫@些產(chǎn)品在技術(shù)方面并沒有特別突出的地方,，但綜合價(jià)值卻是非常高的：領(lǐng)導(dǎo)時(shí)尚的外觀設(shè)計(jì)、強(qiáng)大的硬件支持,、獨(dú)具匠心的軟件設(shè)置、卓越的產(chǎn)品質(zhì)量,，還有巧妙的營(yíng)銷推廣手段,。這些的完美結(jié)合和各部門之間的協(xié)作是分不開的。傳統(tǒng)的管理觀念往往注重員工是否團(tuán)結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)者的周圍,，是否能夠和管理者合作（服從命令）,，卻忽視了員工間的合作。在一些官僚體制作風(fēng)盛行的企業(yè)中,，管理者利用,，甚至是制造員工之間的矛盾或派系斗爭(zhēng)來(lái)讓員工互相牽制與監(jiān)督，這樣的管理者認(rèn)為,，如果勞方齊心協(xié)力,，必然對(duì)資方不利。其實(shí),，這些觀點(diǎn)是受到工業(yè)社會(huì)時(shí)代,，資本家剝削勞工造成的集體反抗行為的影響，現(xiàn)在這樣做的結(jié)果必然是員工勾心斗角,，沒有心思放在工作上,，效率必然大大降低。今天的管理者應(yīng)該通過(guò)讓員工之間的高度合作來(lái)提高工作效率與產(chǎn)品品質(zhì),，同時(shí),，這也會(huì)給員工帶來(lái)一種愉悅感與安全感，這也是今天員工所在意的重要因素,。試想一下,，哪個(gè)員工愿意每天工作在一個(gè)明爭(zhēng)暗斗,，爾虞我詐的環(huán)境中呢。 “一加一大于二”的理論已經(jīng)在企業(yè)中講了十多年,，但是真正把這種團(tuán)隊(duì)協(xié)作理念落實(shí)的企業(yè)并不多,，尤其當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，就會(huì)產(chǎn)生或輕或重的派系斗爭(zhēng),，這是表面的制度無(wú)法管理的,，需要管理者親自去抓、去管,、去倡導(dǎo),，才可能做到“企業(yè)就像一個(gè)大家庭”，這絕對(duì)值得企業(yè)管理者去做,。美國(guó)《財(cái)星》雜志對(duì) 100 家知名企業(yè)的 CEO 做過(guò)訪談：認(rèn)為員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作,，而非只凝聚在管理者周圍，可以有效提高工作效率與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的 CEO 占 100% ,。日本豐田公司更認(rèn)為豐田的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于員工,，其中，員工的協(xié)作是成功的重要因素之一,。 5 ,、綜合評(píng)估員工今天要評(píng)估一個(gè)員工的績(jī)效要相對(duì)復(fù)雜，尤其是創(chuàng)意與技術(shù)人才,。傳統(tǒng)的績(jī)效考核很可能使這些員工感到委屈而離開公司,，就像開篇講到的那只猴子一樣。今天的管理者要清楚：用時(shí)間來(lái)?yè)Q酬勞的員工不是好員工,，用成果換酬勞的才是企業(yè)發(fā)展依靠的關(guān)鍵員工,。反之，我們要像前者那樣的思路去管理與要求員工就證明我們不是好的領(lǐng)導(dǎo)者,。今天的管理要拋開過(guò)程與形式,，以結(jié)果為導(dǎo)向，給員工更高的自由度,。在法國(guó)有很多油畫生產(chǎn)“作坊”,，畫商聘用一些畫家在工廠大量的繪制油畫，而后銷往國(guó)外,。畫商都為手下的畫家制定了每天的生產(chǎn)任務(wù),，有一家畫坊的生產(chǎn)量非常大，幾乎是同行的一倍,，并且質(zhì)量都很高,。究其原因，人數(shù),、繪畫條件,、工作時(shí)間與同行沒什么差別,，只有一點(diǎn)不同——這家畫坊制定的生產(chǎn)指標(biāo)不是以天為計(jì)算周期，而是以月為計(jì)算周期,。有什么不同呢,？因?yàn)槔L畫是創(chuàng)造性很強(qiáng)的工作，需要靈感與激情,，當(dāng)畫家沒有靈感時(shí),，繪畫速度將很慢，這樣就很難完成當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù),，只有加班加點(diǎn),，如此，質(zhì)量就無(wú)法保證,，進(jìn)入惡性循環(huán),。而那家高產(chǎn)量的畫坊是每個(gè)月結(jié)算生產(chǎn)數(shù)量的，所以,，當(dāng)畫家不在工作狀態(tài)的時(shí)候完全可以放下畫筆出去玩一天甚至幾天,，當(dāng)精力充沛，思如泉涌時(shí),，可以輕松的補(bǔ)上落下的工作,，甚至超額完成任務(wù)，并且質(zhì)量都很高,，佳作不斷,。 6 ,、建立有效的文化不良的管理方式可以形成文化,，為企業(yè)帶來(lái)持續(xù)的負(fù)面影響，相對(duì)的,，積極正面的管理文化也可以持續(xù)的發(fā)揮正面作用,。再好的管理方式如果不能從表面的規(guī)定與形式化轉(zhuǎn)為一種思維與行為習(xí)慣，也都只能是為企業(yè)帶來(lái)一時(shí)的助益,，不能持久,。前面提到的 5 點(diǎn)，必須形成常態(tài)的習(xí)慣,，最終轉(zhuǎn)化到文化層面,，否則只能是熱鬧一時(shí)，因?yàn)榧词褂袆傂缘闹贫�,，若不能落到文化上,，久而久之員工就會(huì)產(chǎn)生疲勞，繼而出現(xiàn)抵觸情緒,，慢慢挑戰(zhàn)制度,。到那時(shí)管理者還會(huì)認(rèn)為：這些方法根本沒有作用,。其實(shí)，是他們把這種管理思想扼殺在了形式階段,。能夠做到這樣管理員工的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并不少,，但是，能夠把這種管理理念傳承下去的企業(yè)就不是很多,。套用一句詹姆斯 · 柯林斯的話來(lái)說(shuō)就是：能夠這樣做的管理者只能算是一個(gè)企業(yè)準(zhǔn)時(shí)的撞鐘人,，能夠把這種管理文化傳承下去的，才是為企業(yè)打造了一座準(zhǔn)時(shí)鐘表的人,。在企業(yè)主苦惱于員工工作效率低,，流動(dòng)率卻非常高的表象時(shí)，思考一下為什么會(huì)這樣,，其實(shí)任何一個(gè)員工也都期望穩(wěn)定的工作,，離開的原因多是像開篇中的那個(gè)寓言一樣——管理者用錯(cuò)了管理方法，最終導(dǎo)致兩敗俱傷,。只有改變管理理念,，才能留住人才并且發(fā)揮出他們的力量。; 2183 次閱讀|2 個(gè)評(píng)論

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