藍海模式破困局

2012-6-21 15:58| 查看: 183265| 評論: 0|原作者: 鄢和平

摘要: 縱觀目前我國農(nóng)資行業(yè)現(xiàn)狀,，無論生產(chǎn)商、渠道商還是零售商,，基本都處于“軍閥混戰(zhàn)”的狀態(tài),。要想振興行業(yè)、拯救自己,，唯一的出路只有行業(yè)重新洗牌,，將有限的資源重新整合，這樣才能鳳凰涅磐,、浴火重生,，形成一個具有新生能力、抵抗風險的新型組織,。對于個體而言,，與其等 ...

縱觀目前我國農(nóng)資行業(yè)現(xiàn)狀，無論生產(chǎn)商,、渠道商還是零售商,，基本都處于“軍閥混戰(zhàn)”的狀態(tài)。要想振興行業(yè),、拯救自己,，唯一的出路只有行業(yè)重新洗牌，將有限的資源重新整合,，這樣才能鳳凰涅磐,、浴火重生，形成一個具有新生能力,、抵抗風險的新型組織,。對于個體而言，與其等到被動整合或遭淘汰,，還不如奮起自救,！筆者就針對如何自救在這里提出一套有效的方案，并藉此與業(yè)界共同研析,。

筆者擬定此方案的核心思想基于兩個方面：首先是整合市場資源,、資本資源、人力資源、技術(shù)資源和資產(chǎn)資源,；其次是重新制定游戲規(guī)則,，達成企業(yè)和個人的高度認同，并且自愿為之努力和承擔責任,。在此基礎(chǔ)上,，通過輕資產(chǎn)運營以及金融資本杠桿作用，結(jié)合產(chǎn),、學,、融、銷全面經(jīng)營,，實現(xiàn)1年內(nèi)組建一家有產(chǎn),、學、研,、銷的綜合農(nóng)資企業(yè),；3年內(nèi)運營形成一家具有綜合實力的大型農(nóng)資上市企業(yè)；5年內(nèi)打造出一家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營大型連鎖集團企業(yè),。

一,、組成構(gòu)架：“1＋1＋1＋1＋20”綜合型農(nóng)資企業(yè)

新組建的綜合型農(nóng)資企業(yè)采取股份制形式進行搭建，構(gòu)架模型為“1＋1＋1＋1＋20”,。在此模型中,，至少有1家具有農(nóng)藥生產(chǎn)定點資格的農(nóng)藥制造企業(yè)；1家包括各種微肥,、沖施肥,、有機肥生產(chǎn)技術(shù)及擁有國家相關(guān)許可證書水溶性肥料生產(chǎn)企業(yè)；1家具有種子培育資格,、生產(chǎn)與經(jīng)營和多項技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)的種子公司,；1家具有農(nóng)藥、肥料新技術(shù),、新品種開發(fā)能力的科研機構(gòu)（可以是聯(lián)辦機構(gòu),、可以是獨立機構(gòu)）以及20家年銷售額在3000萬以上的農(nóng)資經(jīng)銷企業(yè)。

二,、產(chǎn)權(quán)架構(gòu)：集股經(jīng)營

根據(jù)公司法規(guī)定,，綜合型農(nóng)資企業(yè)是以集股經(jīng)營的方式組建的自愿結(jié)合、要素集中,、統(tǒng)一使用,、合理經(jīng)營、自負盈虧,、按股分紅的經(jīng)濟組織,。組織的核心一是綜合型農(nóng)資企業(yè)的發(fā)起人一定有一家是在業(yè)內(nèi)具有影響力的領(lǐng)頭企業(yè)；二是發(fā)起人中同時也要有幾名擁有渠道資源、組織能力,，以及社會資源豐富的職業(yè)經(jīng)理人,。

前者（上市公司或者擬上市公司）作為綜合型農(nóng)資企業(yè)運營主體，是組建綜合型農(nóng)資企業(yè)的信譽,、實力與組織的保證,，也是最終資本運營或增發(fā)上市的一道承諾底線,。另外,，作為大股東，它占綜合型農(nóng)資企業(yè)股份比例不能低于三分之一,。

后者是綜合型農(nóng)資企業(yè)經(jīng)營的靈魂,，他們以團隊持股，出股比例也不低于十分之一,，且主要高管單個持股比例在2%-3%,，其他高管股份在1%-2%（股份組成對象：總裁、副總裁,、資本運營官（CFO）和董事會秘書以及新公司關(guān)鍵項目團隊和關(guān)鍵資源人或高級顧問）,。

另外，供應(yīng)商（農(nóng)藥,、肥料,、種子）企業(yè)占新公司總股份10%；聯(lián)辦科研機構(gòu),、獨立研究機構(gòu)占總股份5%,；以上要素構(gòu)成了綜合型農(nóng)資企業(yè)品牌運營、資本運營和產(chǎn)供體系,。

以上就是運行綜合型農(nóng)資企業(yè)的根本,，但上述總股份比例不超過60%。余下的40%股份是渠道體系股份比例,，也是本案最重要的關(guān)鍵點,。考慮經(jīng)銷商實力諸多情況,，采取經(jīng)銷商自由認股,，最大參股比例限制在3%,最小參股為1%，平均參股比例為2%,。為了保證40%股份的認購到位,，可采取以下兩點來實現(xiàn)。

第一是通多方宣傳,，在成熟市場內(nèi)篩選具有共同理念,、共同價值觀、共同發(fā)展愿景的農(nóng)資經(jīng)營企業(yè)或經(jīng)銷商，采取自由認購的股份方式成為綜合型農(nóng)資企業(yè)成員,。

第二是考慮到經(jīng)銷商企業(yè)的顧慮及風險意識,，綜合型農(nóng)資企業(yè)為了保護認股企業(yè)的自身利益不受傷害，經(jīng)銷商股份認購可采取股權(quán)置換的方式,。例如：綜合型農(nóng)資企業(yè)注冊資本為1000萬,，某經(jīng)銷商A認購3%的股份，應(yīng)出自30萬元,；A將30萬元打入綜合型農(nóng)資企業(yè)鎖定的注冊賬戶,，公司注冊成功后，綜合型農(nóng)資企業(yè)將30萬元反過來收購A51%以上的股權(quán),，成為A第一大股東,，30萬元實質(zhì)上又物歸原主，回到A的手中,。

綜合型農(nóng)資企業(yè)成為A的大股東時,，將同時與A的實質(zhì)經(jīng)營者簽訂一份承包協(xié)議書或?qū)︐€協(xié)議，將公司原封不動承包給A的原擁有者,，規(guī)定經(jīng)營目標和年遞增率,，自主經(jīng)營、自負盈虧,。也就是說,，公司所有的利潤、資產(chǎn)在綜合型農(nóng)資企業(yè)上市之前仍全部歸A公司原有股東,，綜合型農(nóng)資企業(yè)只對A公司進行財務(wù)并表,，不參與分紅。

三,、組織架構(gòu)：責任,、任務(wù)和經(jīng)營目標

1.對所控股的企業(yè)人力資源進行集中管理：集團人力資源部根據(jù)下屬企業(yè)的實際需求，有計劃地進行人才統(tǒng)一招聘,、培訓,、管理和調(diào)配。

2.對所控股企業(yè)的經(jīng)營模式進行統(tǒng)一管理：根據(jù)各控股企業(yè)的經(jīng)營特點,，引導企業(yè)進行正規(guī)化經(jīng)營管理,，幫助他們建設(shè)和健全規(guī)管理化制度和運作方式，做到人力資源共享,、社會資源共享,。如可以通過股東會或董事會統(tǒng)一定價集中談判和采購；各企業(yè)內(nèi)稀缺人才由集團自由統(tǒng)一調(diào)配使用,；各銷售企業(yè)內(nèi)部庫存產(chǎn)品可以通過運營總部統(tǒng)一調(diào)劑等,。

3.對所控股企業(yè)進行統(tǒng)一財務(wù)管理：為了綜合型農(nóng)資企業(yè)上市,，各控股方必須建立統(tǒng)一的正規(guī)的財務(wù)體系，從而也幫助各控股公司實際老板建立一套正規(guī)財務(wù)管理制度和隊伍,。

4.對所控股的企業(yè)建立統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略管理,。

5.負責協(xié)調(diào)新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)和內(nèi)部廠商的關(guān)系及生產(chǎn),、銷售任務(wù)的下達,。

6.上市資本運作，形成金融,、產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)三足鼎立,。以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，以科技為兩翼,，以人才為根本,，以資本為杠桿，構(gòu)筑產(chǎn),、融、學,、研經(jīng)營商業(yè)模型,，實現(xiàn)利益相關(guān)者利益倍增。

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