一項有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的研究表明，企業(yè)高潛質(zhì)人才在內(nèi)部變動工作后,，近40%最終都不成功,。而在過去6年中，某機構(gòu)對全球100多家企業(yè)的2萬多名被稱為“新星人才”的員工進行了調(diào)查,，了解他們對其雇主的看法,、企業(yè)對他們的管理方式，以及他們對經(jīng)濟形勢變化的反應(yīng),。從這些調(diào)查中發(fā)現(xiàn)了一個普遍的事實：大多數(shù)管理團隊在努力培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人時,，都犯有嚴重錯誤，歸結(jié)起來有以下六種,，分析如下：

錯誤1：認為高潛質(zhì)人才高度敬業(yè)

如果成長中的高潛質(zhì)人才得不到令人興奮的工作,、足夠的認可，以及有機會過上富足生活,，他們很快就會感到失意。這時候,，企業(yè)管理層能做的就是經(jīng)常了解他們的工作狀況,，付出加倍的努力讓他們保持敬業(yè)心。例如,，殼牌公司專門任命了職業(yè)發(fā)展專員,，負責定期與成長中的領(lǐng)導(dǎo)者溝通，評估他們的敬業(yè)度,，幫助他們設(shè)定切實的職業(yè)發(fā)展目標,，并保證他們獲得適當?shù)陌l(fā)展機會。

錯誤2：把當前高績效等同于日后潛質(zhì)

低績效者很少具備高潛質(zhì),，但若說高績效者大多擁有高潛質(zhì),，卻也未必正確。作者的研究顯示,，在今天的高績效員工中,，超過70%的人缺乏在未來崗位上取得成功所需的關(guān)鍵素質(zhì)。所以,，企業(yè)應(yīng)該從能力,、敬業(yè)度和志向這三個方面對高潛質(zhì)人才進行檢驗。在這三種素質(zhì)中,，哪怕只有一種存在不足,，也會大大降低員工最終取得成功的可能性,。

錯誤3：將管理新星人才的責任下放

這樣做只會限制優(yōu)秀人才獲得各種發(fā)展機會，同時還會鼓勵各業(yè)務(wù)部門囤積人才,。管理層應(yīng)該在企業(yè)層面管理高潛質(zhì)員工的數(shù)量和質(zhì)量,。強生公司的LeAD培訓(xùn)項目就很好地促進了員工的個人發(fā)展。強生發(fā)現(xiàn),，當自己將優(yōu)秀人才視為組織的重要資產(chǎn),，讓高管層對他們加以培養(yǎng)，并使他們感到自己是公司管理的得力助手時,，他們?yōu)楣�司做出貢獻的能力和意愿就會大大增強,。

錯誤4：過多地呵護新星人才

由于擔心有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬旁谛聧徫簧鲜�職，企業(yè)的人力資源高管和一線經(jīng)理都會竭力把這些人安排到帶有培訓(xùn)性質(zhì)的崗位上,，既能讓他們得到鍛煉,，又不會有什么失敗的風險。然而,，這樣做反而會阻礙這些員工的發(fā)展,。實際上，最有效的人才培養(yǎng)計劃應(yīng)該是把優(yōu)秀人才放到實戰(zhàn)崗位上去,，唯有如此,，他們才能獲得新的能力。

錯誤5：指望明星員工與企業(yè)“共度時艱”

在“共度時艱”方面,，明星員工通常很難達到公司的期望,。決定這些人敬業(yè)度的一個關(guān)鍵因素是，他們是否感到自己得到了認可——而這種認可主要通過報酬來體現(xiàn),。所以,，企業(yè)應(yīng)該給予這類員工不同于一般員工的薪酬和認可。

錯誤6：沒有把明星員工與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來

研究表明,，高潛質(zhì)人才對管理者及企業(yè)戰(zhàn)略能力的信任度,，乃是支撐他們敬業(yè)度的最有力的因素之一。因此,，企業(yè)應(yīng)當讓他們了解企業(yè)的未來戰(zhàn)略,，同時強調(diào)他們在實現(xiàn)未來戰(zhàn)略中要發(fā)揮的作用。公司應(yīng)該給高潛質(zhì)人才提供機會,，讓他們和公司高管一起參加關(guān)于重大戰(zhàn)略問題的會議,，以團隊形式幫助解決問題。

最有才華的員工可以對整個公司發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響,。然而,，公司只有正確地識別出這些人才，并給他們足夠的挑戰(zhàn)和適當?shù)幕貓螅�才能讓他們真正產(chǎn)生價值,。

編者后記：世有伯樂,，然后有千里馬。千里馬常有,，而伯樂不常有,。然而，真正的伯樂不僅要能識別千里馬是否有才華,、有潛質(zhì),，更能配以正確科學的方法，為其提供廣闊堅實的平臺,，才能人盡其才,，物盡其用。

（編輯：孔曉明 [email protected]）

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