從2010年11月起，廣藥集團開始高調(diào)全球招商,，稱將在“大健康產(chǎn)業(yè)”領(lǐng)域內(nèi),，與全球廠商開展多種形式的合作，共享“王老吉”品牌資源,，把“王老吉”品牌向藥酒,、藥妝、保健品,、食品,、運動器械等多個領(lǐng)域擴張。

按照科學(xué)的品牌定位和戰(zhàn)略規(guī)劃,，王老吉已成為去火飲料的代名詞,。這樣的品牌影響和品牌地位，不適合再往其他領(lǐng)域發(fā)展,，而應(yīng)該專心致志,，鞏固其在去火飲料市場的地位，繼續(xù)提升其品牌價值和市場價值,。

然而,，廣藥集團在2010年就開始以王老吉品牌為依托，謀劃往藥酒,、藥妝,、保健品、食品,、運動器械等多個領(lǐng)域的發(fā)展,，這是對科學(xué)品牌規(guī)劃的無知,。這樣的現(xiàn)象不僅僅出現(xiàn)在廣藥集團，國內(nèi)不少大型國企都出現(xiàn)過類似現(xiàn)象,。從中折射出兩個問題：一是一些大型國企領(lǐng)導(dǎo)人對市場經(jīng)濟的無知,，二是資本主導(dǎo)下的欲望過度膨脹。

企業(yè)危機公關(guān)能力薄弱

廣藥和加多寶的商標之爭,，暴露出了雙方在危機公關(guān)能力方面的欠缺,。作為王老吉商標的實際使用方，加多寶當然不愿意失去商標使用權(quán),。加多寶從1997年開始運作王老吉,，至今已達17年，王老吉商標價值已超千億元,，加多寶對王老吉的感情不言而喻,。

這就像一個自己養(yǎng)了17年的兒子，如今親生父母非要將其要回,，那種不舍和糾結(jié)可想而知,。廣藥想要回王老吉，起因是加多寶的母公司鴻道集團董事長陳鴻道使用了不光明的手法延長了對王老吉的使用期限,，在廣藥看來,，自己沒有從王老吉的成長中獲得應(yīng)有回報。其實,，如果加多寶足夠聰明,，完全可以從利益方面與廣藥集團協(xié)商解決。策略是給予廣藥集團合理的利益補償,；給予廣藥集團一定股份,，讓廣藥集團享有王老吉發(fā)展的長期收益。如果這樣做了,，廣藥未必要真的收回王老吉,。有一點很顯然，廣藥并無運作王老吉這類飲料產(chǎn)品的資源和優(yōu)勢,，將商標收回自己運作并不一定是勝算之舉,。

對于廣藥而言，也完全不必以你死我活的態(tài)度來處理問題,，要回王老吉更多的是看重其市場收益,，既然如此，不如要求加多寶給予合理的利益補償,，并要求在加多寶中持有一定股份。只要廣藥不控股,，為了不失去王老吉這塊金字招牌,，權(quán)衡利弊加多寶應(yīng)該可以接受,，這樣對雙方都是皆大歡喜的結(jié)局。除此之外,，對廣藥而言還有另一種策略,，那就是以合理的價格將商標轉(zhuǎn)讓給加多寶。

筆者認為,，以上兩種方式,，可能比廣藥將王老吉收回自己運作要好得多。為什么呢,？廣藥集團并無運作飲料類產(chǎn)品的任何經(jīng)驗,、人才、渠道,，自己運作面臨很大風(fēng)險和不確定性,，既然如此，為什么不主張現(xiàn)實,、穩(wěn)定的利益回報呢,？

現(xiàn)在，國內(nèi)企業(yè)在應(yīng)對危機公關(guān)方面,，普遍顯得能力薄弱,。如三鹿事件、歸真堂事件無不如此,。三鹿當時如果采取更高明的策略,，勇于擔責并迅速妥善處理問題，給予消費者,、經(jīng)銷商必要的安撫和補償,，同時積極配合政府主管部門的管理和處置，做好輿論引導(dǎo),，三鹿不至于淪落到破產(chǎn)的地步,。正因為三鹿隱瞞事實，無視經(jīng)銷商和消費者利益,，最終斷送了一個市場價值近200億的品牌,；歸真堂在危機公關(guān)中，將國家主管部門抬出來壓人等錯誤策略,，進一步激怒了社會公眾,，使得反對情緒繼續(xù)發(fā)酵高漲，反而使企業(yè)更加被動,。

綜上所述,，就廣藥和加多寶而言，如果雙方都能從更高的層面和認識出發(fā),，可以用市場化的理念和規(guī)則解決問題,，那樣雙方都會是贏家,，而如今，當雙方以你死我活之勢對簿公堂,，等來的或是雙輸?shù)慕Y(jié)果,。

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