近日，光明食品集團(tuán)宣布,，將收購(gòu)英國(guó)第二大谷物和早餐麥片生產(chǎn)商維他麥公司(Weetabix)60%的股權(quán)。雙方洽談的收購(gòu)金額約合人民幣100億元,，這將是中國(guó)食品業(yè)迄今最大規(guī)模的海外并購(gòu),。當(dāng)國(guó)外巨頭們紛紛并購(gòu)中國(guó)食品企業(yè)的同時(shí)，中國(guó)企業(yè)也啟動(dòng)了海外并購(gòu)計(jì)劃（見表1）,，空前的并購(gòu)潮背后隱藏著怎樣的玄機(jī),？
                      
讓消費(fèi)者重拾信心
 
“三聚氰胺”事件之后，一次次的食品危機(jī)事件讓中國(guó)食品工業(yè)墜入深淵,，也讓消費(fèi)者徹底失去了信心,。失望之余，不少消費(fèi)者開始選擇國(guó)外食品品牌,，比如,，三聚氰胺事件之后，多美滋、美贊臣等國(guó)外品牌的銷量陡增,，這些品牌甚至開始趁機(jī)漲價(jià),。
不少中國(guó)食品品類在消費(fèi)者心中的形象已經(jīng)積重難返，一些中國(guó)食品企業(yè)相信“他山之石,，可以攻玉”,，希望通過改頭換面，抑或借助西方元素（比如娃哈哈旗下的愛迪生奶粉強(qiáng)調(diào)自身采用的是荷蘭奶源）獲得消費(fèi)者的信任,。同樣,，海外并購(gòu)也被中國(guó)企業(yè)視為令消費(fèi)者重拾信心的一種有效手段。不少消費(fèi)者容易被貌似國(guó)外品牌的品牌名稱所迷惑,，不斷爆出一些中小食品企業(yè)用“假洋品牌”欺騙消費(fèi)者的消息,。而有實(shí)力的食品巨頭則選擇收購(gòu)國(guó)外品牌，借助自身在國(guó)內(nèi)強(qiáng)大的市場(chǎng)滲透力和宣傳推介能力,，迅速覆蓋中國(guó)市場(chǎng),，并形成口碑，直接形成銷售熱潮,。
因此,，從根本上說中國(guó)食品企業(yè)的海外并購(gòu)有兩個(gè)主要目的：一是試圖借此改變自身的不佳形象，二是通過并購(gòu)國(guó)際品牌提升自身的品牌影響力,。

如何成就“美好姻緣”

中國(guó)消費(fèi)者歷來(lái)有“崇洋”的心理,，加之食品行業(yè)的特殊性和當(dāng)下不利的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和不佳的品牌聲譽(yù)，中國(guó)企業(yè)對(duì)洋品牌的向往不難理解,。然而,，洋品牌并非都是“香餑餑”，也存在魚龍混雜的現(xiàn)象,，由于缺乏對(duì)國(guó)外市場(chǎng)的了解,，中國(guó)食品企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎選擇收購(gòu)對(duì)象，否則很容易讓自己背上一個(gè)“負(fù)擔(dān)”,。
當(dāng)然,，國(guó)內(nèi)企業(yè)還存在這樣一個(gè)群體——披著“洋馬甲”企圖瞞天過海。2011年令輿論嘩然的“達(dá)芬奇”事件告誡中國(guó)企業(yè)：依靠“洋馬甲”來(lái)打造品牌神話,，終究有破滅的一天,。這是因?yàn)椋�品牌和產(chǎn)品價(jià)值終究是要相符合的,，消費(fèi)者的覺醒是遲早的事,。如果說打造品牌有捷徑的話，那就是認(rèn)真吸收被并購(gòu)品牌的精髓——包括對(duì)消費(fèi)者的透徹洞察,、成熟的運(yùn)營(yíng)和管理體系等,。中國(guó)食品企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過“海外并購(gòu)為輔,，苦練內(nèi)功為主”的方式，敢于,、善于用本土形象引導(dǎo)本土消費(fèi)，做本土品牌的領(lǐng)導(dǎo)者,，才是抓住了發(fā)展的根本,。

選擇心儀“對(duì)象”

對(duì)中國(guó)食品企業(yè)乃至中國(guó)企業(yè)而言，要在完全迥異的文化和消費(fèi)環(huán)境之中,，通過收購(gòu)?fù)赓Y品牌提升自身的品牌實(shí)力,，必須首先確定“門當(dāng)戶對(duì)”的收購(gòu)對(duì)象。
首先,，收購(gòu)要有利于完善產(chǎn)品線,。無(wú)論外資品牌的聲譽(yù)如何顯赫，最終都要落腳到產(chǎn)品上,，因此,，被收購(gòu)品牌應(yīng)當(dāng)有利于收購(gòu)企業(yè)完善產(chǎn)品線。產(chǎn)品是有生命周期的,，許多國(guó)內(nèi)企業(yè)將幾乎所有的資源都投入到一個(gè)大的單品品牌上,，有很大的產(chǎn)品線風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)食品企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)考慮被收購(gòu)品牌的產(chǎn)品線結(jié)構(gòu),，借此增加自身產(chǎn)品線的深度和寬度,。
其次，對(duì)方要擁有獨(dú)特“戰(zhàn)略性資產(chǎn)”,。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,，最終決定消費(fèi)者購(gòu)買的因素并非在終端，而在于“空中”,，或者說在消費(fèi)者心智中,。因此，中國(guó)食品企業(yè)選擇海外并購(gòu)對(duì)象的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)就是,，對(duì)方有自身并不具備的“戰(zhàn)略性資產(chǎn)”,，比如品牌影響力、產(chǎn)業(yè)鏈組織能力,、強(qiáng)大的產(chǎn)品力等,。
再次，要看能否吸收到對(duì)方的“軟實(shí)力”,。如果只是多了一個(gè)品牌,、填補(bǔ)了產(chǎn)品線，這樣的巨資并購(gòu)就有點(diǎn)得不償失,。對(duì)本土食品企業(yè)而言,，重要的是學(xué)習(xí)對(duì)方的品牌運(yùn)作思維,，尤其是學(xué)習(xí)西方企業(yè)對(duì)消費(fèi)者行為方面的研究。許多跨國(guó)公司在消費(fèi)者研究,、品牌運(yùn)作,、品類管理、管理模式,、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面已經(jīng)形成了全套,、成熟的體系和經(jīng)驗(yàn)，這是比外資品牌本身更為珍貴的“軟實(shí)力”,。
最后,，并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)要清晰。中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)過程中,，并購(gòu)目的常常被當(dāng)?shù)孛襟w質(zhì)疑,。中國(guó)食品企業(yè)在并購(gòu)過程中，應(yīng)當(dāng)提出明確的經(jīng)營(yíng)思路和品牌主張,，承諾被收購(gòu)企業(yè)的品牌資產(chǎn)能夠保值增值,，以此來(lái)說服相關(guān)利益者接受收購(gòu)條件。

降低并購(gòu)失敗率

盡管海外并購(gòu)“看起來(lái)很美”,，但受制于多種因素,，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)失敗率很高。2010年7月,，光明食品集團(tuán)對(duì)澳大利亞最大的糖業(yè)巨頭西斯?fàn)枺–SR）的收購(gòu),，在最后關(guān)頭被新加坡豐益國(guó)際集團(tuán)搶走；同年9月對(duì)英國(guó)聯(lián)合餅干公司的收購(gòu),，在最后2個(gè)月因故退出,；去年1月份在對(duì)美國(guó)最大的保健營(yíng)養(yǎng)品制造商和零售商GNC的收購(gòu)談判中出局；之后,，又在對(duì)全球第二大酸奶制造商法國(guó)優(yōu)諾公司(Yoplait)的股權(quán)競(jìng)購(gòu)中受挫……并購(gòu)失敗的原因值得中國(guó)企業(yè)深思,。為提高海外并購(gòu)的成功率，中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下兩點(diǎn)：
第一,，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際知名度相對(duì)較低,，尤其是在歐美國(guó)家，因此,，競(jìng)標(biāo)企業(yè)在并購(gòu)過程中常常遭遇所在國(guó)政府,、工會(huì)、管理層工作因素的困擾,。很多時(shí)候,，利益相關(guān)者的態(tài)度是決定并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素。對(duì)中國(guó)企業(yè)不利的另外一個(gè)因素是,，在公關(guān)和跨文化溝通環(huán)節(jié)有所欠缺,，中國(guó)企業(yè)有必要加強(qiáng)這方面的跨文化溝通能力,。
第二，并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)不足,。長(zhǎng)期以來(lái),，中國(guó)企業(yè)主要瞄準(zhǔn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，其海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)相對(duì)欠缺,。就在光明收購(gòu)英國(guó)聯(lián)合餅干流產(chǎn)后,，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》撰文評(píng)價(jià)光明稱：“光明集團(tuán)迄今在并購(gòu)方面表現(xiàn)拙劣，而且優(yōu)柔寡斷,�,！边@恰恰是中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)上缺乏經(jīng)驗(yàn)的寫照,。
總之,，中國(guó)食品企業(yè)海外并購(gòu)之路并不平坦，既面臨國(guó)家政策,、法律等宏觀因素制約,，也有行業(yè)、企業(yè)等微觀因素限制,。中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)從改善收購(gòu)條件入手,，循序漸進(jìn)地推動(dòng)并購(gòu)活動(dòng)。在商業(yè)上,，所謂的“捷徑”一定是有代價(jià)的,，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)應(yīng)當(dāng)三思而行、趨利避害,，盡可能地實(shí)現(xiàn)資源的有效配置,。
（編輯：王文正 [email protected]）

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