截止到2011年底，中華銷售收入突破1000億元,，芙蓉王超過600億元,，玉溪、黃鶴樓超過400億元,，四大品牌占全國卷煙銷售收入的比重達到30%,。芙蓉王銷量一舉突破110萬箱，黃鶴樓,、玉溪,、中華全部超過90萬箱，四大品牌占全國一類煙的比重超過57%,。

從某種程度上講,，“華溪樓王”相當于升級版的“三紅一白”，表現(xiàn)了從規(guī)模主導(dǎo)到價值驅(qū)動的行業(yè)變革與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。

4 + 2 ,？

今年前4個月，雖然重點品牌保持了16%以上的總量增幅,、24%的銷售收入增長,，但有12個品牌低于總量平均增幅，13個品牌低于銷售收入平均增幅,，以及重點品牌只有全國平均水平一半的單箱結(jié)構(gòu)提升,，其中還有21個品牌連一半的水平都達不到。增量趨減,、增速放緩,、庫存增加、價格波動,、結(jié)構(gòu)提升乏力等突出矛盾正在相當一部分品牌身上疊加與放大——看起來，進入到“532”,、“461”沖刺期的重點品牌們正面臨著新一輪,，也極有可能是最為困難的一輪挑戰(zhàn),。

這種看上去近乎“力所不逮”的增長乏力，既昭示了領(lǐng)軍品牌領(lǐng)軍作用的缺失,，也表達了整個產(chǎn)業(yè)對于新領(lǐng)軍品牌的呼喚與期望,。

在“532”、“461”目標近在此尺的時候,，更加迫切地需要新的領(lǐng)軍品牌來更好地貫徹落實行業(yè)的宏觀決策,，更好地引領(lǐng)整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。一是要發(fā)揮領(lǐng)軍品牌的引領(lǐng)作用,，推動重點品牌始終保持正確的發(fā)展方向,；二是要發(fā)揮領(lǐng)軍品牌的拉動作用，以正面激勵的形式促進重點品牌的持續(xù)增長,；三是要放大戰(zhàn)略決策的執(zhí)行效果,，通過領(lǐng)軍品牌的持續(xù)發(fā)展來促進宏觀戰(zhàn)略的更好執(zhí)行；四是要提前量思考后“532”,、“461”的戰(zhàn)略規(guī)劃,，未雨綢繆地為新一輪發(fā)展做好品牌策略上的前瞻儲備。

同時,，對于當前的品牌發(fā)展形勢,，還有如下的認識和判斷：第一，價值主導(dǎo)型品牌和規(guī)模主導(dǎo)型品牌的邊界更加模糊,，這就意味著價值主導(dǎo)型品牌也可以做大規(guī)模,，而規(guī)模主導(dǎo)型品牌必須做強結(jié)構(gòu)；第二,，無形的品牌形象和價值口碑比有形的產(chǎn)品價格和結(jié)構(gòu)水平更為重要,，比產(chǎn)品結(jié)構(gòu)低更危險的是消費者認為品牌檔次低；第三,，“532”,、“461”在門檻進一步提高的同時，將逐漸演變?yōu)榫C合競爭力取代量化指標的品牌組合,。

因此,，把新一輪領(lǐng)軍品牌的要求和標準定義為：在保持足夠產(chǎn)銷體量、價值規(guī)模,、結(jié)構(gòu)水平的基礎(chǔ)上,，更加清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃、更加良好的形象口碑,、更加突出的風(fēng)格特色,、更加合理的發(fā)展節(jié)奏——戰(zhàn)略決定命運，形象決定價值,，風(fēng)格決定出路,，至于節(jié)奏,，博爾特也不敢更不能用百米的速度跑萬米長跑。按照這樣的條件設(shè)置,，我們把新領(lǐng)軍品牌定義為4+2的品牌組合,，即4個左右有較高結(jié)構(gòu)水平的高端品牌，以及2個以上的較大規(guī)模品牌,。

具體來看,，在前述“三紅一白”以及“華溪樓王”中，中華,、玉溪,、黃鶴樓、芙蓉王,，紅塔山,、白沙都有能力和條件繼續(xù)發(fā)揮領(lǐng)軍作用，而以前頗被低估的雙喜·紅雙喜,、云煙,、利群等品牌也理應(yīng)有更好的發(fā)揮，并承擔(dān)起更大的責(zé)任,。

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