酸楚四：人員沒有根

經(jīng)銷商的價值是毋庸置疑的，但以筆者多年實踐心得感悟,，在掌控終端方面,，經(jīng)銷商毫無疑問更具價值，其價值在于能夠“把根留住”,。

1.掌控終端要有固定的,、周期性的重復(fù)動作來支撐，必須有一支長期穩(wěn)定的基層業(yè)務(wù)隊伍來執(zhí)行,。沒有穩(wěn)定的業(yè)務(wù)團隊,，就沒有穩(wěn)定的客情，即使是知名,、成熟產(chǎn)品,，客戶的接受度也不高。

經(jīng)銷商的地方軍雖然文化程度不高,，但人員踏實苦干,，實際動手能力并不弱于廠家正規(guī)軍。他們也許不羨慕外面世界的精彩,，甚至做好了一輩子就呆在經(jīng)銷商這個地方的打算,，流動性極低，對經(jīng)銷商相當(dāng)忠誠賣力,。

反觀廠家業(yè)務(wù)代表,，走馬燈似地頻繁變換。更讓終端客戶反感的是,，廠家業(yè)務(wù)員一般急功近利,，重銷售不重服務(wù)，甚至為了短期效益,，大搞空頭承諾。

2.經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)鼗燠E多年,，針對當(dāng)?shù)亟煌�狀況,、客戶的交易習(xí)俗、付款方式等,，可以制定適宜的分銷模式：交通便利的區(qū)域,，適宜采取先取單,、后送貨方式；交通不便的區(qū)域（比如鄉(xiāng)鎮(zhèn)）,，適宜采取先電話聯(lián)系,、業(yè)務(wù)后隨車車銷的方式。而廠家掌控終端時,，卻總是茫然地把城市那一套東西照搬過來亂套,，結(jié)果當(dāng)然是水土不服。

3.沒有穩(wěn)定的人員,、客情和作業(yè)方式,，終端網(wǎng)絡(luò)不過是在沙堆上建高樓，沒有根基,。

                                                                  關(guān)停并轉(zhuǎn)之后 

掌控終端絕對不是壞事情,，但在執(zhí)行方法上不能腦子一發(fā)熱，就赤膊上陣,，那未免就應(yīng)了魯迅先生的話：“中了箭活該,！”

或許是傷痛教訓(xùn)的警醒，一些廠家也在重新思考自建終端網(wǎng)絡(luò)的必要性,，并采取了積極的糾偏行動,。

據(jù)筆者所知，統(tǒng)一企業(yè)幾年前就關(guān)閉了大半營業(yè)所,；康師傅,、可口可樂也將部分營業(yè)所改制為商流所，物流職能透過社會資源體系來完成,；即便優(yōu)秀,、卓越如寶潔這樣的公司，也發(fā)現(xiàn)自建終端網(wǎng)絡(luò)所消耗的資金和資源,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于渠道所能產(chǎn)生的利潤,，所以，寶潔最后還是與經(jīng)銷商合作,，交出自己花費巨大財力所建立的“寶潔公司會員店”,。

尺有所短，寸有所長,。經(jīng)銷商縱有一百個不是,，但在終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面絕對有其不可替代的作用。充分利用經(jīng)銷商的資源以及更廣泛的社會資源,，彌補廠家之不足,，無疑才是明智的選擇。在這方面,，虛擬結(jié)盟不失為一個好方法,。

虛擬結(jié)盟的經(jīng)營主體依然是經(jīng)銷商,。通過提升經(jīng)銷商對端市場的開拓能力以及維護能力，使渠道更加貼近消費者,，強化廠家對終端的應(yīng)變力和掌控力,。廠家萬萬不可跳上前臺，尤其是一些地廣人稀的三級市場,，不要期望“直插終端”式的深度分銷有什么好果子吃,。

                                                  虛擬結(jié)盟操作步驟

 1.有機對接經(jīng)營觀念。

觀念決定行動,，行動決定明天,。廠家必須耐著性子，本著同理心和實現(xiàn)雙贏的出發(fā)點,，與經(jīng)銷商達成觀念上的對接,。

切記：這項工作不可簡單、草率地交給基層業(yè)務(wù)代表,，建議由廠家高層領(lǐng)銜,，舉辦“經(jīng)銷商共識營”，做充分的互動和溝通,。沒有共識,，就不要貿(mào)然單邊行動。

 2.整合資源,。

這是虛擬結(jié)盟的關(guān)鍵所在,。經(jīng)銷商現(xiàn)有的資源“不用白不用”，不但要用足,，還要用好,。

 3.明確分工。

分工是為了更好的合作,。筆者以為,，經(jīng)銷商在某種意義上代表生產(chǎn)力，廠家要建立與之適應(yīng)的生產(chǎn)關(guān)系,，要解放生產(chǎn)力并發(fā)展生產(chǎn)力,。

凡是與生產(chǎn)力相關(guān)的因素，比如勞動者（業(yè)務(wù)代表）,、生產(chǎn)工具（車輛,、倉庫）等，一律由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)提供并行使管轄權(quán),。在這個背景下,，建議取消廠家直派的業(yè)務(wù)隊伍，相信并大膽啟用經(jīng)銷商的地方軍,。終端建設(shè)不需要高智商,，只需要踏實苦干的精神和親自動手的能力。

廠家向經(jīng)銷商派遣一個“黨代表”（或者幾個經(jīng)銷商共用一個）,�,！包h代表”的工作是通過自己的智慧和專業(yè)技能，協(xié)助經(jīng)銷商做人員培訓(xùn),、人員激勵,、市場開發(fā)策略制定、執(zhí)行計劃分解,、過程追蹤,、績效考評等“生產(chǎn)關(guān)系”方面的事情。

 4.提供支持性政策和發(fā)展資源,。

廠家提供生意發(fā)展基金,，通過利益杠桿，比如共同支付人員薪資,、提供配送工具,、旅游獎勵等來驅(qū)動經(jīng)銷商意愿，以及要求經(jīng)銷商加強管理,。比如,，針對掌控不到位或者不愿意掌控的終端渠道，可以相應(yīng)設(shè)立鄉(xiāng)鎮(zhèn)開發(fā)補貼,、KA賣進獎勵,、封閉渠道開拓補貼等，讓經(jīng)銷商樂于效命,。

提供“一站式輔銷”支持：針對重要區(qū)域,，如果經(jīng)銷商管理水平和操作思路比較滯后，廠家可以采取“一站式輔銷”,，抽調(diào)一些廠家的業(yè)務(wù)精英組合,，全程輔導(dǎo)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)流程的每一個細(xì)節(jié)。說給經(jīng)銷商聽,，做給經(jīng)銷商看,，再放手讓經(jīng)銷商干，扶上馬再送一程后,，就果斷撤銷或者轉(zhuǎn)戰(zhàn)別的經(jīng)銷商區(qū)域,。記住：“輔銷”的目的是授人以漁而非授人以魚,。

 5.制定操作手冊,。

這是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的具體體現(xiàn)，也是提高執(zhí)行效率的有效手段。對于終端生動化,、終端拜訪路線管理,、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品銷售話術(shù)、常見業(yè)務(wù)問題的標(biāo)準(zhǔn)解答……都要予以固化,，并通過書面形式表現(xiàn)出來,。

 6.建立完整的管理循環(huán)。

也就是大家耳熟能詳?shù)?/SPAN>PDCA,，恕不贅述,。可資借鑒的是一些國際大企業(yè)推行的“生意回顧制度”,，廠家的“黨代表”每周,、每月、每季,，都定期與經(jīng)銷商做生意回顧,，總結(jié)成績、發(fā)現(xiàn)問題,，并共同探討解決方案,，以便形成下一步計劃，進入新的管理循環(huán),。

 7.簽訂結(jié)盟協(xié)議,。

明確雙方的責(zé)權(quán)利，以書面形式簽訂下來,。其作用并非僅簡單的法律約束,，而是加大經(jīng)銷商的責(zé)任感和主人翁精神。

編輯：王亮 [email protected]

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