海爾集團(tuán)總裁張瑞敏曾經(jīng)預(yù)言：海爾的最大對手不是跨國制造企業(yè)，而是像“沃爾瑪”這樣的跨國商業(yè)巨頭,。
他的預(yù)言早已成為現(xiàn)實,。確實，在沃爾瑪這類商業(yè)巨頭面前,，即使強(qiáng)大如可口可樂,、寶潔這類制造業(yè)巨頭也不得不低頭。這是因為商業(yè)巨頭改變了游戲規(guī)則,，消費者的購買方式發(fā)生了革命性的變化,。
作為“舶來品”的KA在進(jìn)入中國之后，徹底放棄了在海外市場的依靠便利性和規(guī)模經(jīng)濟(jì)贏利的模式,，因為中國的制造業(yè)和零售業(yè)“雙分散”的特殊格局,，零售商們開始依靠向供應(yīng)商收取費用實現(xiàn)贏利——依靠名目繁多的費用如進(jìn)店費、促銷費,、店慶費,、貨架費、堆頭費等“苛捐雜稅”,，在中國,，KA儼然成為面目可憎、貪婪的“吸血鬼”,，通過無休止的費用壓榨著制造業(yè)本已微薄的利潤,，令供應(yīng)商苦不堪言。
面對“壓榨”制造商反應(yīng)不一,。消極對待者有之,，奮起反抗、自建渠道者有之，尋找新的渠道者有之——一如不少企業(yè)實施渠道下沉和深度分銷,，誠然,，底線市場自有較大空間，但這同時多少也折射出制造商的些許無奈,。
隨著中國城市化進(jìn)程剛剛過半,，未來城市的消費能力所占的比重會越來越大。在這種趨勢之下,，某種程度上,，放棄了與KA的合作抑或?qū)ζ涑窒麡O態(tài)度，不啻在某種程度上放棄了城市市場——這無疑等于放棄了企業(yè)的未來,。
我們認(rèn)為,，供應(yīng)商與零售商已深陷“囚徒困境”的泥淖之中，要想實現(xiàn)雙贏需要全新的思維方式,，比如,，供應(yīng)商可以嘗試站在零售商的角度思考問題，進(jìn)行品類上的反相整合,，亦可以積極開發(fā)KA之外的新型渠道終端來突破KA困局,，一如微終端、電商渠道,、特通渠道,、異業(yè)合作等方式。實際上,，“KA之后怎么辦”不僅決定著企業(yè)的下一個著力點,，更是中國營銷的最前沿問題之一，本專題拋磚引玉,，希望能給廣大的供零企業(yè)一些啟迪,。

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