“逆向整合”時代的到來

2012-7-10 10:48| 查看: 279014| 評論: 0|原作者: 劉春雄

摘要: 未來能夠與KA實現(xiàn)雙贏的企業(yè),，一定是那些具備品類整合能力的制造商。通過品類整合獲取利潤,，這應(yīng)當是未來供零合作的共贏范式,。在中國,，類似寶潔、沃爾瑪?shù)慕?jīng)典合作模式,，一定會在不遠的將來出現(xiàn),。

多年前，海爾集團張瑞敏曾預(yù)言：海爾的最大對手不是跨國制造企業(yè),，而是像“沃爾瑪”這樣的跨國商業(yè)巨頭,。
確實，在沃爾瑪這類商業(yè)巨頭面前,，即使如可口可樂,、寶潔這類制造業(yè)巨頭也不得不低下高貴的頭。商業(yè)巨頭們改變了既有的游戲規(guī)則,，甚至出現(xiàn)了“品牌覆蓋”現(xiàn)象,，即商業(yè)品牌（如沃爾瑪）對制造業(yè)品牌（如寶潔）的品牌覆蓋。
品牌覆蓋非�,？膳�,，在國美,、蘇寧等商業(yè)品牌面前，家電品牌已經(jīng)黯然失色,。除象征性商品（如奢侈品）,，制造業(yè)品牌基本上已經(jīng)失去了與商業(yè)品牌討價還價的籌碼。
KA的出現(xiàn),，開啟了產(chǎn)業(yè)鏈“逆向整合”的時代,，制造業(yè)納入了商業(yè)巨頭的整合范疇，并且,，一站式購物的基本特點,，使得現(xiàn)代KA容納的品類幾乎是無限的。
由于“中國制造”在全世界的普及,，原來屬于小眾,、分眾消費的高附加值商品的附加值被打掉，原來的“品牌階梯”讓位于“品牌相似”,。進入KA的商品品類,，基本上都是品牌相似的，反倒是傳統(tǒng)百貨商業(yè)和專賣店的商品品類保留了品牌階梯的特征,。
但這也造成制造商的窘境：越是相似的品類,，制造商越是缺乏討價還價的能力。產(chǎn)品的銷量由品牌決定的并不多,，反倒是在KA的表現(xiàn)決定著銷量,。
在KA龐大的品類群和品牌群面前，任何單一品類和單一品牌都微不足道,，KA的優(yōu)勢是壓倒性的,。

廠家面對KA的困惑

目前，廠家操作KA的模式不僅是同質(zhì)化,，簡直是標準化,。廠家必須按照KA的既定模式和流程操作。按現(xiàn)有KA模式,，誰也無法取得競爭優(yōu)勢,。
廠家普遍感覺：投入70%的人員、政策,，確實可能產(chǎn)生70%的銷量,，卻只貢獻30%的利潤。最初,，KA銷量在廠家整體銷量所占比例不高時,，廠家把KA當做展示形象的窗口。現(xiàn)在，KA已經(jīng)成為銷量的主要來源,，如果在KA無法贏利，可能就意味著整體無法贏利,。
是什么造成了廠家在KA整體無贏利,？這是由中國KA獨特的生存環(huán)境決定的。
中國廠家的分散和KA的分散,，造成了生產(chǎn)廠家與KA目前難以實現(xiàn)雙贏,。由于KA的集中度不高，大量KA面臨生存壓力,，“向上游轉(zhuǎn)移壓力”是KA近乎本能的求生反應(yīng),。同時，生產(chǎn)廠家的集中度不高,，大量中小廠家不計代價進KA無疑抬高了KA的進入門檻,。
中國“雙分散”的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，造成了制造商與KA之間只有戰(zhàn)術(shù)層面的合作,，缺乏戰(zhàn)略層面的合作,。比如，沃爾瑪在全世界只有一個采購中心,，但在中國卻有很多個采購中心,。沃爾瑪也想采取美國的操作模式，但不成功,，被迫向中國的市場環(huán)境妥協(xié),。
“總部（廠家）Vs總部（KA）”，這是成熟國家的操作模式,�,！按砩蘓s分店”，這是中國KA的慣用操作模式,。
上述操作模式的差異,，注定了面對巨大競爭壓力的KA門店，最佳的解脫方式是“壓力轉(zhuǎn)移”,，即KA把自己的生存壓力,，以費用轉(zhuǎn)移的方式轉(zhuǎn)嫁到供貨商（廠家）身上。目前,，KA收取的數(shù)十項費用,，已經(jīng)超出了正常經(jīng)營的范疇。但面對壓力,，哪個KA敢不這樣做呢,，哪個制造商又敢不低頭呢？

跳出“進貢模式”的禁錮

在現(xiàn)有思路和模式下做得更好，這是許多企業(yè)的愿望,。但與KA的合作方面,，在“更”字上下工夫卻注定無法成功。因為操作KA的做法沒有門檻,、沒有專利保護,，任何一種做法只要有效，就會被快速模仿和復(fù)制,，最后快速失效,。
加大投入，拖垮對手,。很多具有優(yōu)勢的廠家曾經(jīng)如此思考,。但中國的KA還不成熟，還處于快速成長階段,。在快速成長階段采取這種做法,，可能還沒有拖垮對手，反而拖垮了自己,。
制造商必須明白：KA給供貨商出這么多難題,，是因為KA自己無法解決自身的困難，只有采取“困難轉(zhuǎn)移”的方式,。KA的問題越多,，生產(chǎn)廠家的日子就越困難。生產(chǎn)廠家始終處于被動狀態(tài),。
KA的困難是如何形成的呢,？
自從沃爾瑪開啟的“天天平價”模式早就被業(yè)界奉為圭臬。然而,，當所有KA都如此操作時,，“天天平價”就成為制造商的“利潤殺手”。沃爾瑪?shù)菿A對價格的倒逼,，甚至已經(jīng)逼得生產(chǎn)廠家接近成本的底限,，甚至只有通過“違法”來降低成本了。

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