“逆向整合”時代的到來

2012-7-10 10:48| 查看: 286001| 評論: 0|原作者: 劉春雄

摘要: 未來能夠與KA實現(xiàn)雙贏的企業(yè),，一定是那些具備品類整合能力的制造商。通過品類整合獲取利潤,，這應(yīng)當是未來供零合作的共贏范式,。在中國,，類似寶潔、沃爾瑪?shù)慕?jīng)典合作模式,，一定會在不遠的將來出現(xiàn),。

西方企業(yè)一向以附加值培育忠誠顧客，一旦開啟了平價時代,，就打開了潘多拉魔盒,。而被動納入KA體系的供貨商也沒有什么反抗能力。
只要不有效地解決KA的贏利模式問題,，“進貢模式”就永無盡頭,。凡是零和游戲，都是無法持久的,，必須找到雙贏模式,。

均衡狀態(tài)的KA模式
經(jīng)濟學(xué)有這樣的規(guī)律：任何不均衡狀態(tài)最后都要趨向均衡狀態(tài)。目前,，KA與供貨商嚴重不對等,，部分實力不足的供貨商勢必要在逆向整合中被淘汰。但是,，對于已經(jīng)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的行業(yè)而言,，能夠達成均衡狀態(tài)的操作模式有以下三種：
模式1：品類整合模式
KA“天天平價”的運作模式，使得KA進入了“規(guī)模不經(jīng)濟”的軌道,。多數(shù)KA意識不到這一點,，仍然按照規(guī)模經(jīng)濟的模式，通過更低的價格擴大規(guī)模,，通過向供貨商“費用轉(zhuǎn)移”彌補規(guī)模不經(jīng)濟的損失,。在短期，這種方式有效,，但長期無效,。
品類整合是有效的解決方法之一。品類整合不僅能提高KA的贏利,，而且不會傷害KA對消費者的吸引力,。
傳統(tǒng)KA的思路是：天天平價，賺上游供貨商的錢,。
品類整合的思路是：在不改變價格對消費者吸引力的情況下,，通過品類整合,，賺消費者的錢。
天天平價的思路是：追求更大規(guī)模,，形成規(guī)模經(jīng)濟,。
品類整合的思路是：在追求規(guī)模的同時優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)，以規(guī)模分攤成本,，以結(jié)構(gòu)產(chǎn)生利潤,。
以前KA末位淘汰的依據(jù)是銷量排名。品類整合的淘汰規(guī)則是規(guī)模與贏利能力的綜合,。
品類整合,，需要對某個品類的消費結(jié)構(gòu)有深刻的理解和精細的操作，這恰恰是生產(chǎn)廠家的優(yōu)勢,。KA由于品類眾多,，很難細化研究單一品類的消費結(jié)構(gòu)。供貨商提供什么,，KA就銷售什么,，反正可以通過末位淘汰對供貨商進行整合。
在品類整合的思路下,，供貨商不是被動適應(yīng),，而是主動介入。但在每個門店,，雙方都是在戰(zhàn)術(shù)層面的合作,，很難進入品類整合的戰(zhàn)略層面。所以,，品類整合的最佳方式是“總部（供貨商）VS總部（KA）”,。
品類整合使過去的廠商博弈變?yōu)閺S商一體，達成戰(zhàn)略層面的合作,。過去供貨商“拿錢買柜臺”，品類整合后變成“利益二次分配”,。
模式2：ECR模式
ECR（efficient consumer response）是一種供應(yīng)鏈整合模式,，它并沒有應(yīng)用什么新技術(shù)，但提供了一種新思想,。以前,，KA單獨應(yīng)對消費者的問題，然后向上游供貨商傳遞問題,。ECR應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù),，廠商共同應(yīng)對消費者需求，形成對消費者需求的“快速響應(yīng)”,，變過去供應(yīng)鏈的“推動模式”為“拉動模式”,。
ECR模式自1992年就已經(jīng)開始在美國全面推廣,。美國食品零售業(yè)推行ECR后,1999年節(jié)省了300億美元費用,而利潤同比增長了10%。歐洲供應(yīng)鏈管理委員會的調(diào)查報告顯示：制造商實施ECR后,制造費用減少2.3％,銷售費用減少1.1%,倉儲費用減少1.3%,總盈利增加5.5%,。而批發(fā)商及零售商也有相似的獲益,銷售額增加5.4%,毛利增加3.4%,倉儲費用減少5.9%,平均庫存減少3.1%,。在世界500強企業(yè)中,寶潔、聯(lián)合利華等廠家和家樂福,、沃爾瑪?shù)壬碳乙呀?jīng)擁有相對成熟的ECR系統(tǒng),。
而對于國內(nèi)的企業(yè)來說,雖然已意識到實施ECR系統(tǒng)的重要性,但由于信息技術(shù)的不完善，ECR管理模式尚處于探索階段,。ECR管理模式的核心是效率化,效率化的實現(xiàn)主要依靠信息技術(shù)的不斷發(fā)展與應(yīng)用,。
模式3：寶潔-沃爾瑪模式
“寶潔-沃爾瑪模式”的形成其實并不復(fù)雜。最開始時,寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補貨系統(tǒng)”,具體形式是:雙方企業(yè)通過EDI(電子數(shù)據(jù)交換)和衛(wèi)星通信實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng),借助于這種信息系統(tǒng),寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的產(chǎn)品如紙尿褲庫存情況外,還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪?shù)赇伒匿N量,、庫存,、價格等數(shù)據(jù),這樣不僅能使寶潔公司及時制定符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃,同時也能對沃爾瑪?shù)膸齑孢M行單品管理,做到連續(xù)補貨,防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性機會成本(即滯銷商品庫存過多,同時暢銷商品斷貨)。
而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來,專心于經(jīng)營銷售活動,同時在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎(chǔ)上,及時確定商品的貨架和進貨數(shù)量,并由 MMI(制造商管理庫存)系統(tǒng)實行自動進貨,。沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權(quán)交給寶潔公司代為實施,這樣不僅沃爾瑪不用參與具體的物流活動,而且由于雙方之間不用就每筆交易的條件(如配送,、價格問題)等進行談判,大大縮短了商品從訂貨經(jīng)過進貨、保管,、分揀到補貨銷售的整個業(yè)務(wù)流程的時間,。
寶潔公司與沃爾瑪?shù)暮献鳎淖兞藘杉移髽I(yè)的營運模式,，實現(xiàn)了雙贏,，堪稱制造商與零售商合作的典范。與此同時,，他們合作的四大理念,，也演變成供應(yīng)鏈管理的標準。這四大理念可以用四個字母代表,，C(Colaboration 合作),，P(Planning規(guī)劃)，F(xiàn)(Forcasting預(yù)測)和R(Replenishment補充),。

突圍方向：反向品類整合
未來,，最有希望率先突破KA困局的必然是那些具有品類整合能力的廠家。這是一種戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變,，即從“讓利消費者,，賺上游的錢”到“廠商合作，賺下游的錢”,。后者顯然是更具前瞻性的戰(zhàn)略,，因為上游的空間是有限的，而下游的空間是無限的,。
在中國,，哪些制造商具有這種能力,，是那些規(guī)模最大的企業(yè)嗎？不一定,，具備這種能力的供貨商必須具有有品類控制能力,，這與規(guī)模既相關(guān)也無關(guān)，并非規(guī)模大,，品類控制能力就越強,。
在中國，誰具有品類控制能力,？符合以下三大標準的企業(yè)必須具備：1.在一個品類里,，產(chǎn)品無所不包；2.產(chǎn)業(yè)集中度高,；3.規(guī)模優(yōu)勢明顯,。我們所熟知的寶潔、可口可樂,、雙匯,、嘉里糧油、康師傅顯然符合上述條件,。
筆者預(yù)言,，廠家借助品類整合能力，幫助KA提升品類的銷量和利潤,，將是企業(yè)突破KA困局的戰(zhàn)略方向,。在未來，類似寶潔-沃爾瑪這樣經(jīng)典的供零合作模式一定會在中國出現(xiàn),。

更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。