西方企業(yè)一向以附加值培育忠誠(chéng)顧客，一旦開啟了平價(jià)時(shí)代,，就打開了潘多拉魔盒,。而被動(dòng)納入KA體系的供貨商也沒有什么反抗能力。 只要不有效地解決KA的贏利模式問題,，“進(jìn)貢模式”就永無盡頭,。凡是零和游戲，都是無法持久的,，必須找到雙贏模式,。 均衡狀態(tài)的KA模式 經(jīng)濟(jì)學(xué)有這樣的規(guī)律：任何不均衡狀態(tài)最后都要趨向均衡狀態(tài)。目前,，KA與供貨商嚴(yán)重不對(duì)等,，部分實(shí)力不足的供貨商勢(shì)必要在逆向整合中被淘汰。但是,，對(duì)于已經(jīng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的行業(yè)而言,，能夠達(dá)成均衡狀態(tài)的操作模式有以下三種： 模式1：品類整合模式 KA“天天平價(jià)”的運(yùn)作模式，使得KA進(jìn)入了“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的軌道,。多數(shù)KA意識(shí)不到這一點(diǎn),，仍然按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)的模式，通過更低的價(jià)格擴(kuò)大規(guī)模,，通過向供貨商“費(fèi)用轉(zhuǎn)移”彌補(bǔ)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的損失,。在短期,，這種方式有效，但長(zhǎng)期無效,。 品類整合是有效的解決方法之一,。品類整合不僅能提高KA的贏利，而且不會(huì)傷害KA對(duì)消費(fèi)者的吸引力,。 傳統(tǒng)KA的思路是：天天平價(jià),，賺上游供貨商的錢。 品類整合的思路是：在不改變價(jià)格對(duì)消費(fèi)者吸引力的情況下,，通過品類整合,，賺消費(fèi)者的錢。 天天平價(jià)的思路是：追求更大規(guī)模,，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì),。 品類整合的思路是：在追求規(guī)模的同時(shí)優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)，以規(guī)模分?jǐn)偝杀�,，以結(jié)構(gòu)產(chǎn)生利潤(rùn),。 以前KA末位淘汰的依據(jù)是銷量排名。品類整合的淘汰規(guī)則是規(guī)模與贏利能力的綜合,。 品類整合,，需要對(duì)某個(gè)品類的消費(fèi)結(jié)構(gòu)有深刻的理解和精細(xì)的操作，這恰恰是生產(chǎn)廠家的優(yōu)勢(shì),。KA由于品類眾多,，很難細(xì)化研究單一品類的消費(fèi)結(jié)構(gòu)。供貨商提供什么,，KA就銷售什么,，反正可以通過末位淘汰對(duì)供貨商進(jìn)行整合。 在品類整合的思路下,，供貨商不是被動(dòng)適應(yīng),，而是主動(dòng)介入。但在每個(gè)門店,，雙方都是在戰(zhàn)術(shù)層面的合作,，很難進(jìn)入品類整合的戰(zhàn)略層面。所以,，品類整合的最佳方式是“總部（供貨商）VS總部（KA）”,。 品類整合使過去的廠商博弈變?yōu)閺S商一體，達(dá)成戰(zhàn)略層面的合作,。過去供貨商“拿錢買柜臺(tái)”,，品類整合后變成“利益二次分配”。 模式2：ECR模式 ECR（efficient consumer response）是一種供應(yīng)鏈整合模式，它并沒有應(yīng)用什么新技術(shù),，但提供了一種新思想,。以前，KA單獨(dú)應(yīng)對(duì)消費(fèi)者的問題,，然后向上游供貨商傳遞問題,。ECR應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)，廠商共同應(yīng)對(duì)消費(fèi)者需求,，形成對(duì)消費(fèi)者需求的“快速響應(yīng)”,，變過去供應(yīng)鏈的“推動(dòng)模式”為“拉動(dòng)模式”。 ECR模式自1992年就已經(jīng)開始在美國(guó)全面推廣,。美國(guó)食品零售業(yè)推行ECR后,1999年節(jié)省了300億美元費(fèi)用,而利潤(rùn)同比增長(zhǎng)了10%,。歐洲供應(yīng)鏈管理委員會(huì)的調(diào)查報(bào)告顯示：制造商實(shí)施ECR后,制造費(fèi)用減少2.3％,銷售費(fèi)用減少1.1%,倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用減少1.3%,總盈利增加5.5%,。而批發(fā)商及零售商也有相似的獲益,銷售額增加5.4%,毛利增加3.4%,倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用減少5.9%,平均庫(kù)存減少3.1%,。在世界500強(qiáng)企業(yè)中,寶潔、聯(lián)合利華等廠家和家樂福,、沃爾瑪?shù)壬碳乙呀?jīng)擁有相對(duì)成熟的ECR系統(tǒng),。 而對(duì)于國(guó)內(nèi)的企業(yè)來說,雖然已意識(shí)到實(shí)施ECR系統(tǒng)的重要性,但由于信息技術(shù)的不完善，ECR管理模式尚處于探索階段,。ECR管理模式的核心是效率化,效率化的實(shí)現(xiàn)主要依靠信息技術(shù)的不斷發(fā)展與應(yīng)用,。 模式3：寶潔-沃爾瑪模式 “寶潔-沃爾瑪模式”的形成其實(shí)并不復(fù)雜。最開始時(shí),寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”,具體形式是:雙方企業(yè)通過EDI(電子數(shù)據(jù)交換)和衛(wèi)星通信實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng),借助于這種信息系統(tǒng),寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的產(chǎn)品如紙尿褲庫(kù)存情況外,還能及時(shí)了解紙尿褲在沃爾瑪?shù)赇伒匿N量,、庫(kù)存,、價(jià)格等數(shù)據(jù),這樣不僅能使寶潔公司及時(shí)制定符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃,同時(shí)也能對(duì)沃爾瑪?shù)膸?kù)存進(jìn)行單品管理,做到連續(xù)補(bǔ)貨,防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)成本(即滯銷商品庫(kù)存過多,同時(shí)暢銷商品斷貨)。 而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來,專心于經(jīng)營(yíng)銷售活動(dòng),同時(shí)在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎(chǔ)上,及時(shí)確定商品的貨架和進(jìn)貨數(shù)量,并由 MMI(制造商管理庫(kù)存)系統(tǒng)實(shí)行自動(dòng)進(jìn)貨,。沃爾瑪將物流中心或者倉(cāng)庫(kù)的管理權(quán)交給寶潔公司代為實(shí)施,這樣不僅沃爾瑪不用參與具體的物流活動(dòng),而且由于雙方之間不用就每筆交易的條件(如配送,、價(jià)格問題)等進(jìn)行談判,大大縮短了商品從訂貨經(jīng)過進(jìn)貨、保管,、分揀到補(bǔ)貨銷售的整個(gè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間,。 寶潔公司與沃爾瑪?shù)暮献鳎淖兞藘杉移髽I(yè)的營(yíng)運(yùn)模式,，實(shí)現(xiàn)了雙贏,，堪稱制造商與零售商合作的典范。與此同時(shí),，他們合作的四大理念,，也演變成供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)。這四大理念可以用四個(gè)字母代表,，C(Colaboration 合作),，P(Planning規(guī)劃)，F(xiàn)(Forcasting預(yù)測(cè))和R(Replenishment補(bǔ)充)。 突圍方向：反向品類整合 未來,，最有希望率先突破KA困局的必然是那些具有品類整合能力的廠家,。這是一種戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變，即從“讓利消費(fèi)者,，賺上游的錢”到“廠商合作,，賺下游的錢”。后者顯然是更具前瞻性的戰(zhàn)略,，因?yàn)樯嫌蔚目臻g是有限的,，而下游的空間是無限的。 在中國(guó),，哪些制造商具有這種能力,，是那些規(guī)模最大的企業(yè)嗎？不一定,，具備這種能力的供貨商必須具有有品類控制能力,，這與規(guī)模既相關(guān)也無關(guān)，并非規(guī)模大,，品類控制能力就越強(qiáng),。 在中國(guó)，誰具有品類控制能力,？符合以下三大標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)必須具備：1.在一個(gè)品類里,，產(chǎn)品無所不包；2.產(chǎn)業(yè)集中度高,；3.規(guī)模優(yōu)勢(shì)明顯,。我們所熟知的寶潔、可口可樂,、雙匯,、嘉里糧油、康師傅顯然符合上述條件,。 筆者預(yù)言,，廠家借助品類整合能力，幫助KA提升品類的銷量和利潤(rùn),，將是企業(yè)突破KA困局的戰(zhàn)略方向,。在未來，類似寶潔-沃爾瑪這樣經(jīng)典的供零合作模式一定會(huì)在中國(guó)出現(xiàn),。 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺(tái)，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn),，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除,！ |
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