在供零博弈之間,，零售商已經(jīng)占絕了相對的強勢地位,。雙方力量的失衡使供應商在與零售商的合作中,面臨著兩個方面的困境:

KA時代的營銷困境

第一,利潤不斷降低。一方面,零售商在與超市合作的過程中,成本越來越高,，毛利率水平卻越來越低;另一方面,KA對于銷量的提升作用已不明顯,，這源于KA在營銷上導向以賺取各種費用為目標，而并非通過不斷挖掘顧客潛在需求,，營銷創(chuàng)新獲得利潤,。
為了提高收入，KA過度引進品牌和產(chǎn)品,。在這種背景之下,，為了維持銷量，KA不斷打折促銷,。但通過這種營銷策略帶來的銷量增長通常被折扣本身所減少的收入所抵消,，利潤水平也不升反降。
第二,供應商的營銷策略很難在KA執(zhí)行,，或者需要付出相應的費用,。零售商處于強勢地位，因此常使得供應商原有營銷策略和計劃“變形”或“流產(chǎn)”,。這迫使供應商在制定營銷策略和計劃時,必須考慮到零售商因素,，這對供應商無疑是一種掣肘。在KA因素的干擾之下,，供應商直接接觸和影響消費者的機會大打折扣,。
在上述利空因素的影響之下,供應商（尤其是中小供應商）面臨的渠道環(huán)境更加嚴峻。在生死考驗面前,，中小供應商發(fā)出生存還是死亡的哈姆雷特式拷問,。
面對來自零售商的壓力，中小供應商如何與KA合作？在供零博弈之中,，中小供應商如何體現(xiàn)自身的價值,，獲取最大的利益？
重新定義中小供應商
在探討這個問題之前,我們必須首先對中小供應商作一個明確的定義,。本文所討論的中小供應商應當符合以下條件：
1.專注于某個或幾個細分市場的供應商,并在這些市場“數(shù)一數(shù)二”,。
2.產(chǎn)品線較短,提供核心獨特價值或特色產(chǎn)品。雖然產(chǎn)品線較短,，但其單品銷量卻比較高,。
3.新興企業(yè)。這類企業(yè)通常掌握了某項新技術,，或在營銷模式上有所創(chuàng)新,。這些企業(yè)面臨消費者培育的重任。因為屬于市場“拓荒者”,，鮮有直接競爭對手,。
我們發(fā)現(xiàn),上述企業(yè)雖然銷售規(guī)模不大,但是,在所在細分市場，這些企業(yè)通常都是具有獨特優(yōu)勢的“專家型”企業(yè),，它們有自己獨特的優(yōu)勢,。
那么，讀者也許疑惑,，不具備上述條件的供應商如何與KA打交道呢,？實際上,那些產(chǎn)品無任何特色,在任何一個市場都非“專家型”的企業(yè)，是沒有任何籌碼與供應商合作的,。因此不在本文的討論之列,。
問題隨之而來，本文界定的中小供應商如何與零售商實現(xiàn)雙贏合作呢,、如何擺脫只能談論費用的被動局面呢,，如何能夠說服零售商接受自己的營銷主張和思想呢?

正本清源，跳出思維誤區(qū)

在找到答案之前,，我們首先要正本清源,。多年來,在很多供應商的思想中,有兩類根深蒂固的錯誤觀念。
第一,許多供應商在與零售商的談判過程中,都習慣于用費用作為交換的籌碼,也就是說,很多供應商已經(jīng)習慣于把與零售商的合作方式聚焦在費用上,并視之為天經(jīng)地義的,。不管這是主動的抑或被動的,是愿意抑或不愿意,。
其二,供應商與零售商的合作中,爭取貨架空間(包括單品數(shù)量、陳列空間大小,、陳列位置的好壞和庫存空間等)是關鍵,。但是,很多供應商在考慮問題時堅持的是“競爭對手導向”而非“貨架導向”。這當然是零售商樂于看到的：面對供應商的“內(nèi)訌”,，零售商就很容易從中漁利,。

建立正確的思維和視角
筆者在此強調(diào),，建立正確的思維方式是解決問題的前提。供應商必須轉(zhuǎn)變以“費用”為核心的思維范式,轉(zhuǎn)而思考如何通過自己的產(chǎn)品,、品牌,幫助零售商保留,、吸引顧客,提升顧客忠誠度和滿意度。
還需強調(diào)的是,我們并不在否定“費用”和“競爭導向”視角,而是意在提出一個“新的”視角,。盡管在不少供應商看來,，這只能是一種理想的狀態(tài)。但事實上,，正是眾多供應商的合成謬誤,，造成了當下的供零困局。
觀念上的轉(zhuǎn)變,才是真正的改變,，行為的改變就會水到渠成,。在這種情況下，供應商與零售商將進入一個嶄新的領域,。在那里,，雙方和諧共處，實現(xiàn)共贏,，分享利潤。
因此,中小供應商與零售商合作的問題,必須從我們所倡導的兩個視角展開,。雖然在這條道路上,，中小供應商會面臨比大供應商抑或領導品牌面臨更多的艱辛。但是,這是一條通向成功的必由之路.

銷售與市場網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 王 濤)
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