末位淘汰：是對還是錯(cuò),？

2012-7-11 10:37| 查看: 408041| 評論: 3|原作者: 張夢璐

摘要: 任何管理工具和理論都有其存在的相對情境,，末位淘汰制也不例外。而對處于上升階段的公司來說,，懲罰式的管理工具顯然不如正向的,、多樣化的激勵(lì)方式。

末位淘汰對大德的負(fù)面影響

實(shí)際上,，很多世界級知名企業(yè)都采用了“末位淘汰”,。比如通用曾經(jīng)采用過“活力曲線”，即通過績效考核,，每年淘汰10%的績效相對較差的員工,；海爾集團(tuán)通過“三工并轉(zhuǎn)、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的模式實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置,；許繼集團(tuán)采用了5·8淘汰,，都是這一管理方式的具體運(yùn)用。
毋庸置疑,，末位淘汰在激活員工內(nèi)在潛力,，優(yōu)化組織人力資源存量，保持組織不斷有新鮮血液等方面功不可沒,。但具體到大德公司,，末位淘汰卻造成了以下結(jié)果：

讓員工過度焦慮
員工長期在一個(gè)缺乏安全感的環(huán)境下，不利于員工發(fā)揮應(yīng)有的能力,。在大德公司,，績效優(yōu)秀的員工在進(jìn)入總經(jīng)理辦公室的時(shí)候也非常緊張，這充分印證了這一點(diǎn),。

造成同事關(guān)系緊張
因?yàn)槟┪惶蕴臍埧嵝�,，不少員工之間的關(guān)系較之以前大為緊張，部分員工為了提升工作績效,，采用了短期行為,，比如營銷部門片面重視市場開發(fā),，往渠道壓貨，而忽視了對客情關(guān)系及經(jīng)銷商,、KA等渠道成員的維護(hù)和服務(wù)工作,，導(dǎo)致客戶滿意度大大下降，使部分核心渠道資源流失,。

動(dòng)搖了公司的軍心
大德公司的績效考核體系并非適用于所有部門，比如研發(fā)部門就因?yàn)閱T工名額的限制,，導(dǎo)致部門利益受到損失,，導(dǎo)致了核心研發(fā)人才的流失。同時(shí),，一些老員工和創(chuàng)業(yè)元老的離職,，在一定程度上損害了公司企業(yè)文化的整體和諧。

大德公司路在何方

盡管大德公司的管理變革最終以失敗告終,，但我們并不能說末位淘汰制是失敗的主要原因,。任何管理工具抑或管理理論都有其存在的情境，在我們沒對一家公司的生存環(huán)境進(jìn)行全方位掃描的情況之下就對一家公司下武斷的結(jié)論,，結(jié)果很可能是不正確的,。
其實(shí)，大德公司推出績效考核的初衷是為了解決兩個(gè)問題：第一,，激發(fā)公司員工的士氣,，重新激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)激情，推動(dòng)業(yè)務(wù)繼續(xù)增長,；第二,，優(yōu)化現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)，形成能進(jìn)能出的人才循環(huán)體系,。
這兩個(gè)目標(biāo)沒有問題,，問題是大德沒有弄清公司的成長環(huán)境。大德顯然還處于成長階段,，業(yè)務(wù)上處于上升態(tài)勢,，這種情境之下推動(dòng)營銷變革很有必要。因?yàn)檫@一階段,，原有的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)開始追求穩(wěn)定安逸,，這顯然不利于公司的進(jìn)一步發(fā)展。事實(shí)上,，處于上升階段的公司實(shí)施管理變革的成功率很高,，可以用成長帶來的收益來彌補(bǔ)變革的成本。
事實(shí)上,，對于大德處于上升階段的公司而言,，管理變革的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是在保持業(yè)務(wù)增長的同時(shí)重新樹立,、強(qiáng)化企業(yè)文化，在做大的同時(shí)不斷兼顧創(chuàng)業(yè)精神和規(guī)范化管理,。李經(jīng)理企圖通過末位淘汰來實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo),，顯然沒有考慮到大德公司仍然處于上升階段，此時(shí),，懲罰式的管理工具顯然不如正向的,、多樣化的激勵(lì)方式。
實(shí)際上,，胡總也不應(yīng)當(dāng)將員工士氣低落全部歸咎為員工,，一項(xiàng)研究顯示，與其說是員工的滿意度提升了績效,，倒不如說是員工的績效提升了員工的滿意度,。所以，員工士氣低落不但與公司的整體戰(zhàn)略和市場表現(xiàn)息息相關(guān),，也和老板的工作狀態(tài)有關(guān)系,。所以，切不可用簡單的績效考核解決問題,，這不啻為頭痛醫(yī)頭,，腳痛醫(yī)腳。
事實(shí)上,，員工超過三年都會(huì)產(chǎn)生職業(yè)倦怠,，胡總可以采用轉(zhuǎn)崗抑或用新的工作目標(biāo)來激勵(lì)員工。另外,，對于上升階段的大德公司而言,，完全可以通過提拔優(yōu)秀員工或采用樹立標(biāo)桿形象的方式來激勵(lì)員工。通常,，處于發(fā)展階段的企業(yè)都面臨較多的市場機(jī)遇,，因此，新任務(wù),、新崗位也會(huì)比較多,，大德公司員工本應(yīng)當(dāng)有良好的職業(yè)發(fā)展前景，在這種情景之下,，大德公司完全可以采用積極,，正向的激勵(lì)方式來激活整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
大德公司其實(shí)也可以采用末位淘汰制,，但是方式有待商榷,。首先，后進(jìn)員工不可以用最強(qiáng)硬的方式予以解聘，而適宜采用轉(zhuǎn)崗,，降薪的方式,，特別是對于創(chuàng)業(yè)的老員工，更應(yīng)當(dāng)采用柔和的方式,，畢竟淘汰不是目的,，而是一種提升員工績效的手段。其次,，大德公司可以采用提升獎(jiǎng)勵(lì)的方式來取代淘汰的方式,，從人性的角度而言，獎(jiǎng)勵(lì)和鼓勵(lì)的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于懲罰的作用,。因此,，大德公司完全可以采用給予優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)，比如提升待遇,，或用股票,、期權(quán)等方式予以激勵(lì),，這樣可以讓優(yōu)秀者脫穎而出,，后進(jìn)者受到鞭策。（作者來自廈門大學(xué)新聞傳播學(xué)院）
編輯：苗東明[email protected]

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