產品只是企業(yè)的存在形式，顧客才是企業(yè)的存在基礎,。自然而然地，企業(yè)應該更多地關注顧客,，而不是產品,；應該更多地關注顧客生命周期,，而不是產品生命周期,。營銷歷史上的兩個經典競爭案例,，都是圍繞顧客生命周期而展開的：一個是在高端汽車領域，寶馬和奔馳的競爭,；另一個是碳酸飲料領域,，百事可樂與可口可樂的競爭。
寶馬最初是作為奔馳的發(fā)動機供應商而存在的,，后延伸到整車領域,，與奔馳直接競爭，但無法撼動奔馳在忠誠顧客心目中的品牌地位,，經營困難,，曾經兩次瀕臨破產。直到20世紀70年代,，寶馬實施圍繞顧客生命周期的競爭策略,，才一舉扭轉敗局。寶馬發(fā)現：奔馳是經典的高端車,，定位于成功人士,，不斷地強化自身“經典、豪華,、穩(wěn)重,、含蓄”的定位，但奔馳的主體顧客逐漸老去,，市場上新生代的消費群體開始出現,，他們是“富二代”、“官二代”,，或者自己創(chuàng)業(yè)而年輕有為的一群人,，這群人叛逆、自我,、喜歡自我掌控命運,，與奔馳的主體顧客在價值觀和生活方式上都完全不同。這給了寶馬切入市場的機會,，寶馬為新一代高端人群制造高端車，并圍繞這個群體安排整體營銷策略,，獲得了高速發(fā)展,，最后成為奔馳的強勁競爭對手。
與此異曲同工的,，是百事可樂與可口可樂的競爭,。早年百事可樂做過很多嘗試，包括針對可口可樂的瓶型而推出的大包裝產品——“同樣的價格,，雙倍的量”,，都沒有產生決定性的效果,，因為可口可樂很容易跟進，然后依靠品牌和大資源能力,，壓制百事可樂,。直到百事制定了圍繞顧客生命周期的競爭策略，格局才被顛覆,。與寶馬相同,，百事可樂發(fā)現可口可樂的主體顧客逐漸老去，而新生代逐漸成長起來,。百事可樂伺機切入新生代顧客,，提出成為“新一代的激情選擇”，在營銷策略的各個方面,，都圍繞年輕一代這個目標顧客群體來制定,，隨著新生代的成長，百事可樂也自然成為飲料領域的一方霸主,。
寶馬和百事可樂獲得成功之后,，很是注意研究顧客生命中后期，一方面要跟隨主體顧客的成長而變化,，另一方面采用副品牌或多產品的方式,，來發(fā)展不斷出現的新生代市場。奔馳和可口可樂遭受阻擊,，但很快從中獲得成長,，轉而也圍繞顧客生命周期來架構產品線布局和整體營銷策略。
圍繞顧客生命周期的競爭,，值得企業(yè)思考,。一般而言，在競爭非常激烈的市場格局中,，企業(yè)都有明確的顧客定位，很清楚自己是為誰提供何種服務的,。但問題是當企業(yè)最初定位的顧客在不斷成長時,，企業(yè)必須做出選擇：或者跟隨主體顧客一起成長，圍繞他們的價值觀,、生活方式和需求等方面的變化而改進自己的營銷策略,；或者圍繞成長起來的新生代去制定策略，但要注意這個群體與企業(yè)原來定位的群體,，很可能在價值觀與生活方式上迥然不同,，因此需求也不同；或者采用分品牌策略,，分別定位于不同群體,，阻止競爭對手的進入,，就像中國移動，圍繞主體顧客不斷完善全球通品牌,，圍繞新生代發(fā)展動感地帶品牌,。
現實中常常看到的現象,，是企業(yè)采用刻舟求劍的方式,，既沒有跟隨主體顧客一起成長，也沒有圍繞新生代調整策略,。例如在男裝領域,，20世紀80年代末、90年代初期,，以雅戈爾,、杉杉為首的浙派服裝，為“60后”的年輕群體提供西裝,，獲得極大成功,。但隨著“60后”逐漸成熟、成功,，浙派服裝企業(yè)并沒有跟隨這個主體顧客群去做出改變,，導致顧客被其他品牌分流；同時,，他們也沒有研究新一代的“70后”的年輕人,，這群在20歲左右的年輕人受港臺流行文化的影響而喜歡休閑裝。早年浙派服裝企業(yè)的沒落大抵如此,。其后,，利郎、七匹狼等閩派服裝企業(yè)快速成長,，恰恰是順應了“70后”的年輕人的生活方式,，他們也風風光光地發(fā)展了十年，但仍然沒能避免浙派服裝企業(yè)的失誤,。閩派服裝企業(yè)也忽視了主體顧客的成長,，當“70后”步入中年后，他們的生活方式和價值觀發(fā)生了很大變化,，閩派服裝必須改變品牌內涵和產品形式等營銷策略,，才能繼續(xù)獲得這個顧客群的青睞。同時,，新生代的“80后”,，在20歲左右的年紀，與十年前的“70后”完全不同，他們更張揚,、奔放,、個性十足。閩派服裝企業(yè)在這種變局中也錯失機會,，給了杰克瓊斯,、馬克華菲等廣派服裝成長空間，這些企業(yè)跟隨“80后”的成長而獲得快速發(fā)展,，同時讓更多品牌把“70后”的主體顧客群分流走,，以致成長速度受限。
以顧客為中心,，不僅是靜態(tài)地研究顧客需求,，還包括動態(tài)地觀察顧客生命周期。如果我們仔細觀察耐克,、可口可樂這樣的企業(yè),，它們經常就產品形式、品牌內涵或傳播方式等做出調整,，其實都是基于對顧客生命周期的判斷,。最近，我們看到康師傅的類似變化,�,？祹煾导t燒牛肉面已經成功了10余年，當年的主體顧客群年齡逐漸增大,，慢慢不再是方便面的核心顧客了,；而“80后”、“90后”的年輕人,，顯然不知道“就是那個味”（過去圍繞主體顧客的傳播方案）是什么意思,，他們也不喜歡這種表達方式。對康師傅而言,，必須研究這個新生代,，圍繞著他們的價值觀和生活方式做出調整，否則紅燒牛肉面很可能變成古董,。讓我們尊敬的是,，康師傅已經意識到了這個問題，并開始做出調整,。
編輯：王玉[email protected]

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