走向“品牌”很難

加多寶與廣藥的商標(biāo)紛爭(zhēng),，在快銷圈引發(fā)熱議。旁觀者開始分成兩個(gè)陣營(yíng),，并被分別貼上“品牌制勝”和“渠道為王”兩大派系,。前者強(qiáng)調(diào)“品牌”占置消費(fèi)者心智的重要性，“銷售主要由消費(fèi)者主動(dòng)性購(gòu)買形成的‘貨品流拉力’”,；后者強(qiáng)調(diào)“品牌”沒有“渠道”作為基礎(chǔ)就是浮云,，“銷售主要由渠道力量向消費(fèi)者推銷形成貨品流動(dòng)‘推力’”。
20年來(lái),，這兩個(gè)觀點(diǎn)一直在互相碰撞,。大部分本土快消品企業(yè)，都或多或少心存夢(mèng)想地希望走向“品牌制勝”的道路,。同時(shí),，現(xiàn)實(shí)情況中，成功的本土快消品企業(yè)實(shí)際運(yùn)用的是“渠道為王”的企業(yè)發(fā)展方式,。
20年來(lái),，很多沒有實(shí)際操作過快消品企業(yè)的營(yíng)銷精英，都在希望引導(dǎo)本土快消品企業(yè)真正走向“品牌制勝”的康莊大道,，但鮮有成功案例,。
因?yàn)檫@是兩個(gè)存在巨大差異的營(yíng)銷操作方式，不易切換,。1997年至2000年期間,，立白集團(tuán)曾經(jīng)花了很大力氣，希望通過提升品牌力，來(lái)升級(jí)整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng),。一方面通過品牌力的提升,，增大銷售毛利。另一方面,，減少對(duì)“渠道推力”的依賴,。但這個(gè)努力的最后效果并不十分明顯。

品牌需要體系的支撐

兩個(gè)模式實(shí)際上分別依托兩個(gè)截然不同的營(yíng)銷體系,。
對(duì)于品牌建設(shè)而言,，無(wú)論在品牌建設(shè)初期，還是在品牌成熟期,，都需要花費(fèi)巨大的先期投入,，其有效的產(chǎn)出，需要企業(yè)有成熟的市場(chǎng)營(yíng)銷體系作為前提,。無(wú)論是大規(guī)模的目標(biāo)消費(fèi)者調(diào)研,，還是極度依托數(shù)據(jù)化的決策體系，都講求無(wú)比精準(zhǔn)的決策來(lái)指導(dǎo)巨額投入這個(gè)邏輯,，同時(shí),，這個(gè)模式需要對(duì)渠道具有強(qiáng)大的控制力，能按照企業(yè)預(yù)先制定的進(jìn)度表完成目標(biāo)量的渠道鋪貨,。
這個(gè)模式中最成功的案例之一,，是歐萊雅男士護(hù)膚品的上市。在歐萊雅完成對(duì)中國(guó)男士市場(chǎng)的一切準(zhǔn)備工作之后,，于2007年1月開始向渠道鋪貨,，一年后的2008財(cái)年，歐萊雅男士護(hù)膚品斬獲7億元市場(chǎng)銷售額,。從0到7億,，歐萊雅只用了2年時(shí)間。這就是品牌拉力的無(wú)邊魅力,。
在這個(gè)成功背后,，至少有四個(gè)出色的營(yíng)銷體系在起效：
1.產(chǎn)品功能訴求的準(zhǔn)確定位，針對(duì)男士的醒膚定位,，以及把臉部清潔作為重點(diǎn)品類,；
2.出乎所有對(duì)手預(yù)料但在后來(lái)被證明無(wú)比正確的價(jià)格定位，其39元的潔面乳定價(jià),，至今成為幾乎所有男士產(chǎn)品的定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；
3.大面積滲透KA的渠道策略,，而家化一直將男士產(chǎn)品作為品牌補(bǔ)充,，依托在百貨店女士品牌專柜銷售；
4.以套裝為主的促銷策略，將“100ml潔面乳+50ml潔面乳”進(jìn)行長(zhǎng)期的大力度促銷活動(dòng),，讓天生擁有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的曼秀雷敦男士都感到棘手,。以“潔面乳+醒膚露”的組合優(yōu)惠套裝，長(zhǎng)期占據(jù)中國(guó)男士SKU銷售冠軍位置,。
當(dāng)然,，以上所有這一切的成功，都基于歐萊雅新品鋪貨完全可以按照計(jì)劃作為前提,。

國(guó)產(chǎn)企業(yè)成于渠道

反觀本土快消品企業(yè),，大部分成功案例，都是基于大規(guī)模導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍的終端攔截,，以及通過對(duì)渠道的利潤(rùn)刺激而實(shí)現(xiàn)的密集分銷,。
從終端攔截的鼻祖“三株口服液”開始，到立白,、舒蕾,、小護(hù)士、丁家宜,、相宜本草,、美即面膜，無(wú)不沿著這個(gè)模式走向成功,。這個(gè)模式與前者最大的區(qū)別是：在這個(gè)模式下,，大量預(yù)算被用于渠道和終端。沒有額外預(yù)算可在一開始就部署大規(guī)模的品牌推廣計(jì)劃,。
實(shí)際上,，即便企業(yè)在開始就擁有足夠的廣告預(yù)算，也沒有足夠的人才儲(chǔ)備來(lái)完成一個(gè)合格的大規(guī)模品牌推廣工作,。外企在這方面的成功,，是經(jīng)過了其企業(yè)近百年的沉淀的。
飲料市場(chǎng),，同樣可以舉出大量相似的案例,。
加多寶當(dāng)年在王老吉上的突圍，正是基于其出色的渠道分銷能力和終端攔截強(qiáng)大的執(zhí)行力,。即便在加多寶取得巨大的市場(chǎng)份額后不斷加大廣告投入,，其渠道和終端系統(tǒng)，也沒有因此弱化反而不斷夯實(shí),。王老吉就是在這個(gè)系統(tǒng)和強(qiáng)大的推力下成長(zhǎng)起來(lái)的本土品牌,。
廣藥接手王老吉品牌要想維持成功，延續(xù)這個(gè)模式是一個(gè)明智的選擇,。從廣藥不再顧忌非議而延續(xù)紅罐包裝,，并竭力延續(xù)慈善公關(guān),，顯示廣藥已經(jīng)意識(shí)到了這一點(diǎn)。 到目前為止,，我們僅僅看到了廣藥在營(yíng)銷層面的操作,，其渠道掌控力，以及終端攔截系統(tǒng),，我們可以拭目以待,。但從廣藥緊急招聘3000人營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，我們可以看到廣藥想延續(xù)終端攔截,，但并沒有做充足的準(zhǔn)備,。
因此，即便是3000名優(yōu)秀的甚至是從加多寶挖角的營(yíng)銷精英們?nèi)缙诘綅�,，一個(gè)倉(cāng)促建立起來(lái)的團(tuán)隊(duì),，多久才能從烏合之眾形成合格的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)力，顯然是個(gè)未知數(shù),。沒有足夠的渠道推力,，王老吉僅僅是一個(gè)商標(biāo)，或者是各類媒體投放的一個(gè)廣告片,，僅此而已,。
同時(shí)，廣藥需要密集鋪市,，已天下皆知,。諸多精明的渠道商和零售商，是會(huì)對(duì)其全力助力,，還是時(shí)不待我伺機(jī)痛宰,？目前不得而知。
無(wú)論如何,，加多寶成功了一個(gè)中國(guó)品牌已成事實(shí),。諸多快消品從業(yè)人士向其致敬，也是題中應(yīng)有之意,。而廣藥,，我們祝其好運(yùn)！

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