為什么中國(guó)選擇了德魯克,，而日本選擇了戴明,？

德魯克在中國(guó)享受了遠(yuǎn)超過在美國(guó)所受到的追捧，戴明則在日本受到了狂熱的追捧,。中日兩國(guó)的營(yíng)銷也分別打上了兩者的鉻印,，也由此造成中日兩國(guó)在許多方面的差異。

在美國(guó)人還不知戴明為何方神圣時(shí),，日本人早就把戴明奉為神明,。1950年起，戴明開始向日本產(chǎn)業(yè)界傳授質(zhì)量管理的“福音”,。當(dāng)時(shí)日本人急切地想學(xué)習(xí)美國(guó)的管理技術(shù),，而戴明則要求他們避開效率低下的美國(guó)方法，鼓勵(lì)他們創(chuàng)造以用戶為中心的新體系,。

他告誡日本企業(yè)家,，通過緊盯質(zhì)量，生產(chǎn)出耐久可靠的產(chǎn)品,，他們能夠成為世界經(jīng)濟(jì)的重要力量,。僅僅在幾個(gè)月內(nèi)，日本工商界就把戴明的教誨落實(shí)于行動(dòng),。自此以后,，企業(yè)的能耗降低了，質(zhì)量提高了,，經(jīng)濟(jì)實(shí)力更是戲劇般地提升,。鑒于戴明為日本做出的巨大貢獻(xiàn)，他在1960年被天皇授予“神圣財(cái)富”銀質(zhì)勛章,。

戴明之前,，“東洋造”被視為“便宜、不可靠,、不可依賴”,，而現(xiàn)在日本貨被公認(rèn)為“全世界質(zhì)量最佳”,、“可靠”,、“有效率”、“可依賴”的代名詞,。

日本式營(yíng)銷,，“花招”并不多，對(duì)質(zhì)量的堅(jiān)持成就了“日本質(zhì)量”這塊金字招牌,，所有日本企業(yè)都為之受益,。

日本人不僅接受了戴明的管理思想《領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條》,，更接受了他的一整套質(zhì)量管理方法，即統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理方法,，這使得日本企業(yè)能夠把戴明的思想與方法有效結(jié)合,。

中國(guó)人一直稱德魯克為管理大師，但美國(guó)人卻視其為思想家,。德魯克發(fā)表文章的陣地是《哈佛商業(yè)評(píng)論》,，這不是一本嚴(yán)格的學(xué)術(shù)雜志，而是閃耀著思想光芒的思想陣地,。德魯克在中國(guó)最受歡迎的著作是《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》,、《卓有成效的管理者》，而反映其管理理念的《公司的概念》和《管理：使命,、責(zé)任,、實(shí)務(wù)》則只在學(xué)術(shù)界受關(guān)注。

德魯克的思想無疑是深刻的,、富有洞察力的,，對(duì)中國(guó)企業(yè)的影響也是顯而易見的。但有哪家中國(guó)企業(yè)像日本企業(yè)對(duì)待戴明一樣,，不折不扣地把德魯克的思想和方法嚴(yán)格落實(shí)下去呢,？

改革開放30年，中國(guó)企業(yè)接受了無數(shù)思潮的洗禮,，但僅止于接受其思想觀念而已,。中國(guó)企業(yè)缺乏跟蹤追擊把其思想與方法落實(shí)的心態(tài)。

中國(guó)企業(yè)做得比較好的是海爾,。海爾在向日本企業(yè)學(xué)習(xí)過程中,，掌握了OEC，即日事日畢,，日清日高,。海爾的每個(gè)管理思想，都有一套與之相對(duì)應(yīng)的管理方法,。當(dāng)人們激動(dòng)地提起海爾的品牌和服務(wù)時(shí),，有多少人關(guān)注其運(yùn)作的管理思想體系是什么？

無數(shù)的管理思想和營(yíng)銷思想成為過客,，沒有像戴明的質(zhì)量管理思想和方法一樣沉淀下來,，并得到深入的貫徹。這是中國(guó)營(yíng)銷面臨的深層次問題,。

30年內(nèi),，我們快速完成了西方100多年的管理思想的啟蒙，但這種速成的啟蒙僅僅只是啟蒙而已,。中國(guó)營(yíng)銷的缺陷是,，重思想而不重方法,，想到就以為做到了。寄望于一個(gè)接一個(gè)的新思潮,，而不是選定一個(gè)方法堅(jiān)定不移地做下去,。

營(yíng)銷的道德裁判

當(dāng)營(yíng)銷遭遇“道德”裁判時(shí)，營(yíng)銷就無專業(yè)和理性可言,。

什么是營(yíng)銷的“道德”裁判,？就是拿品牌、文化,、創(chuàng)新這三把營(yíng)銷的“道德”標(biāo)尺審視中國(guó)企業(yè),。不管企業(yè)多么成功，只要不符合這三把“道德”標(biāo)尺,，就是一片質(zhì)疑,。

無論什么問題，只要提高到“道德”和民族的高度,，就辯無可辯,。當(dāng)營(yíng)銷遭遇“民族品牌”時(shí)，所有理性,、專業(yè)的討論都不再存在,。

當(dāng)所謂的民族品牌（如匯源）被跨國(guó)公司（如可口可樂）收購時(shí)，媒體上激憤的言詞早已超越了理性,。當(dāng)中國(guó)企業(yè)（如聯(lián)想）收購跨國(guó)品牌（如IBMPC）,，媒體不是從行業(yè)發(fā)展和聯(lián)想與IBM戰(zhàn)略的角度探討，而是有如注入了興奮劑般的亢奮,。

什么是創(chuàng)新,？央視曾舉辦過一個(gè)以“創(chuàng)新前沿”為主題的欄目，主持人提出了與創(chuàng)新有關(guān)的３０個(gè)詞匯,，分別是：背叛,、摒棄、嘗試,、超越,、改良、沖突,、顛覆,、發(fā)現(xiàn)、懷疑,、毀滅,、冒險(xiǎn),、模仿,、碰撞,、忍耐、實(shí)踐,、死亡,、速度、繼續(xù),、妥協(xié),、學(xué)習(xí)、誘惑,、折磨,、爭(zhēng)執(zhí)、整合,、執(zhí)行,、不破不立、成功破壞,、打破框框,、與眾不同、失敗再失敗,。與會(huì)１００多位企業(yè)家,、經(jīng)濟(jì)界人士、職業(yè)經(jīng)理人對(duì)他們心儀的詞匯進(jìn)行了點(diǎn)擊,，結(jié)果,，超越（60%）、與眾不同（60%）,、打破框框（40%）成為三個(gè)點(diǎn)擊率最高的詞匯,。

當(dāng)把創(chuàng)新定位于超越、與眾不同,、打破框框時(shí),，創(chuàng)新就顯得很崇高。然而,，創(chuàng)新越崇高,，就離普通人越遠(yuǎn)，創(chuàng)新也就越難以普及,。這樣,，創(chuàng)新就只是少數(shù)人的事，是掌握權(quán)力的高層和擁有專長(zhǎng)的技術(shù)人員的事,。大多數(shù)對(duì)創(chuàng)新的抱怨者都隱含著這樣的假設(shè)：創(chuàng)新與我無關(guān),。

為什么不把創(chuàng)新請(qǐng)下神壇？為什么創(chuàng)新不能是模仿,、妥協(xié),、改良,、整合、學(xué)習(xí),、嘗試,、忍耐，這樣的創(chuàng)新才更大眾,。

中國(guó)企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新,，但崇高的創(chuàng)新則是有害的。當(dāng)?shù)卖斂颂岢鰟?chuàng)造性模仿時(shí),，我們覺得這才是無處不在的創(chuàng)新,。

什么是品牌？似乎世界100強(qiáng)才是品牌,。難道成為世界品牌100強(qiáng)對(duì)中國(guó)企業(yè)就真的那么重要,？為什么不考慮中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)只有30年的現(xiàn)實(shí)？為什么不考慮中國(guó)的“國(guó)家品牌”和“產(chǎn)業(yè)品牌”不支持企業(yè)進(jìn)入世界品牌100強(qiáng)的現(xiàn)實(shí),？為什么不考慮世界品牌100強(qiáng)只是發(fā)達(dá)國(guó)家的“精神領(lǐng)地”這個(gè)至關(guān)重要的現(xiàn)實(shí),？

中國(guó)企業(yè)的良性、持續(xù)發(fā)展,，比進(jìn)入世界品牌100強(qiáng)重要得多,；中國(guó)企業(yè)的整體崛起，比少數(shù)企業(yè)長(zhǎng)驅(qū)直入重要得多,。品牌不過是營(yíng)銷中一個(gè)稍微重要的要素而已,，中國(guó)企業(yè)完全不必為缺乏世界品牌100強(qiáng)而煩惱。當(dāng)我們看到2008年金融危機(jī)中世界品牌100強(qiáng)中的眾多企業(yè)搖搖欲墜時(shí),，我們應(yīng)該知道,，品牌也不是萬能的。中國(guó)需要世界知名品牌,，但更需要與中國(guó)整體實(shí)力相襯的品牌地位,。

當(dāng)品牌遭遇文化時(shí)，那股崇高的氛圍就更不用說了,。品牌一定要往文化上扯才更加崇高,。其實(shí)，深悉內(nèi)情的人基本上都知道,，品牌文化只不過是“皇帝的新衣”而已,。

令我們欣喜的是，中國(guó)的多數(shù)企業(yè)家沒有被理論界和傳媒界的崇高氛圍所左右,。因?yàn)樗麄冎���,，品牌不能�?dāng)飯吃，文化不能當(dāng)菜吃。務(wù)實(shí),、良性發(fā)展才是正道,。

編輯：王亮 [email protected]

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