2. 廠家居心叵測,，外衣是管理輸出,，內(nèi)膽卻是“和平演變”。

在輸出過程中,，廠家是主動的施力者,，經(jīng)銷商個體弱小，是被動的受力者,。廠家往往管理輸出前面鳴鑼開道,，隨后就是政治唱戲。

某知名食品企業(yè)曾經(jīng)為經(jīng)銷商輸出一套“KA雙豐收專案”,，教經(jīng)銷商如何在賣場實現(xiàn)銷量和利潤的有機平衡,，這等好事經(jīng)銷商自然照單全收。

但實施結(jié)果呢,？

銷量成長不假,，經(jīng)銷商利潤卻深度“套牢”。頗具黑色幽默的是,，該企業(yè)在一級城市都有KA直營所,，自個兒經(jīng)營KA的會計利潤同樣虧損累累。

試想,，廠家足智多謀,、兵強馬壯，尚且難逃虧損命運,，卻把這樣“己所不能”的方案輸送出去,，說穿了就是想“忽悠”經(jīng)銷商做商超，帶有明顯的政治動機,。當(dāng)然,，廠家也沒有好果子吃，KA大量退貨,、一大堆扯不清的爛賬導(dǎo)致廠商反目成仇,。經(jīng)銷商輸了，廠家似乎也沒有賺到什么,。

業(yè)界還有很多忽悠式的管理輸出（很多廠家擅長此道），其實質(zhì)只不過是在經(jīng)銷商內(nèi)部爭搶優(yōu)勢資源,，玩此消彼漲的游戲,，并不能帶給經(jīng)銷商整體利益。其表現(xiàn)就是“輸出管理”的廠家銷售增加了,，但其它廠家的銷售卻下降了,。這些管理輸出都著眼在某一個廠家的一己私利，忽視了經(jīng)銷商全局利益,。對于這種管理輸出,，經(jīng)銷商最多被忽悠一次,，廠家的信用就賠光了。

3.廠家的管理輸出經(jīng)常撞車,，讓經(jīng)銷商無所適從,。

據(jù)筆者調(diào)查，僅以分銷系統(tǒng)（SDS）為例,，在快速消費品業(yè)界就有五六個廠家在推行,，這些廠家的版本各不相同，各自的外延配置也不相同,，比如訂單格式,、輸入方式、輸入內(nèi)容,、分析報表等互相排斥,、互不兼容。

可以設(shè)想一下：一家代理多個品牌的經(jīng)銷商,，碰到幾個廠家都來兜售分銷系統(tǒng),，如何是好？個中還有小秘密,，分銷系統(tǒng)一般與廠家的中央處理器相連接,。換言之，廠家不僅可以自由查看自身的數(shù)據(jù),，還可以無償調(diào)看經(jīng)銷商代理的其它品牌銷售數(shù)據(jù),，難怪各廠家互不相讓，為之不惜大打出手,。

類似撞車的管理輸出還有很多,，尤其是各廠家輸出的“一攬子市場解決方案”，彼此矛盾,，讓經(jīng)銷商在資源運用上左右為難,。比如，甲廠家說開發(fā)鄉(xiāng)鎮(zhèn),，乙廠家卻說固守城區(qū),；甲廠家要開發(fā)終端，乙廠家卻要主攻流通,；甲廠家要扁平二批,，乙廠家卻要廣設(shè)次級分銷……如此等等，不一而足,。

建立真正的營銷利益共同體

筆者絲毫沒有全盤否定管理輸出的意思,。平心而論，管理輸出作為一種改造工具，其本身沒有好壞之分,，只有管用與不管用之別,。至于什么東西管用，不妨借鑒小平同志改革開放的思路,，廠家在自家一畝三分地開辟試驗田,，管用就推廣，不管用關(guān)了就是,。

不管用的東西,，如果廠家要霸王硬上弓，射出的可能是一個回頭箭,，傷的不是別人,，正是廠家自己。

失敗是成功之母,。筆者以為,，管理輸出要想取得滿意成果，必須恪守“一個中心,、兩個著力點”,，不可或缺。

1.一個中心：與經(jīng)銷商建立真正的營銷利益共同體,。

沒有強大的經(jīng)銷商,，就不可能有強大的廠家。雙方必須建立真正的營銷利益共同體,，這是先決條件,。尤其是作為改造主體的廠家，管理輸出必須是無私的,、是實心實意幫助經(jīng)銷商提升經(jīng)營水平而不附帶任何政治條件,。

廠家必須意識到，經(jīng)銷商作為一個獨立的利潤組織,，如果改造方案不能讓其獲益,，那么被改造者產(chǎn)生的抗拒力就會遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于改造者的輸送動力。那些打著管理輸出旗號,，行“演變”,、“忽悠”之實的改造，從某種意義上說,，首先被改造的不應(yīng)該是經(jīng)銷商,，而是廠家自己。

2.兩個著力點,。

■與經(jīng)銷商的實際需求相結(jié)合。

失敗的管理輸出有很多種表現(xiàn)，但歸根到底的原因只有一個,，那就是與經(jīng)銷商的實際需求沒有對接,。這就要求廠家必須深潛市場，從經(jīng)銷商中來,，再到經(jīng)銷商中去,。

經(jīng)銷商的經(jīng)營規(guī)模和實力參差不齊，軟硬條件也迥然不同,，需求自然千差萬別,。這就對廠家的管理輸出提出更嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)，需要廠家將經(jīng)銷商分成不同的層級,，給予針對性,、系統(tǒng)性的管理輸出，甚至“一戶一策”（一個經(jīng)銷商制定一套輸出方案）,。

■激發(fā)經(jīng)銷商內(nèi)生的改造動力,。

改造必須有動力，而且必須有來自于內(nèi)部的動力,。只有內(nèi)生的動力才能克服經(jīng)銷商多年來的“路徑依賴”,，勇于打破陳規(guī)陋習(xí)。

其實,，經(jīng)銷商的問題最終還得經(jīng)銷商自己來解決,，內(nèi)因才是決定性的因素。廠家沒有必要非要扮演“救世主”的角色不可（世界上從來就沒有什么救世主）,。讓經(jīng)銷商變?yōu)楦脑斓闹黧w（非被改造的客體）,，變“要他改”為“他要改”，肯定比廠家的霸王硬上弓的效果好百倍,。

知易行難,，怎樣才能做到？

■請中立的第三方出面,。廠家畢竟是當(dāng)事者,，不能免俗，或多或少帶有廠家的“殖民色彩”,，至少也有嫌疑,。筆者在企業(yè)實踐的經(jīng)驗是，邀請外來的“和尚”念經(jīng),，比如專業(yè)的經(jīng)銷商咨詢機構(gòu),、專家，效果好得出奇,。第三方站在客觀,、公正立場,，不偏不倚，可信度先天就高出幾分,。

■串連經(jīng)銷商所代理品牌的所有廠家業(yè)務(wù),，舉辦“廠家業(yè)務(wù)聯(lián)席會議制度”，經(jīng)銷商當(dāng)會議主席,，以合作多贏為出發(fā)點,，綜合利用各個企業(yè)的優(yōu)勢資源，群體診斷問題,，群體拿出改造方案,。雖然方案是群眾智慧的結(jié)果，但經(jīng)銷商親自參與了,，方案就等同于是自己的,。自己的東西，即便是一個破掃帚,，也會倍加自珍,。

編輯：陳思廷 chenst2004@163.com

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