2. 廠家居心叵測(cè),，外衣是管理輸出，內(nèi)膽卻是“和平演變”,。

在輸出過(guò)程中,，廠家是主動(dòng)的施力者，經(jīng)銷商個(gè)體弱小,，是被動(dòng)的受力者,。廠家往往管理輸出前面鳴鑼開(kāi)道，隨后就是政治唱戲。

某知名食品企業(yè)曾經(jīng)為經(jīng)銷商輸出一套“KA雙豐收專案”,，教經(jīng)銷商如何在賣場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷量和利潤(rùn)的有機(jī)平衡,，這等好事經(jīng)銷商自然照單全收。

但實(shí)施結(jié)果呢,？

銷量成長(zhǎng)不假,，經(jīng)銷商利潤(rùn)卻深度“套牢”。頗具黑色幽默的是,，該企業(yè)在一級(jí)城市都有KA直營(yíng)所,，自個(gè)兒經(jīng)營(yíng)KA的會(huì)計(jì)利潤(rùn)同樣虧損累累。

試想,，廠家足智多謀,、兵強(qiáng)馬壯，尚且難逃虧損命運(yùn),，卻把這樣“己所不能”的方案輸送出去,，說(shuō)穿了就是想“忽悠”經(jīng)銷商做商超，帶有明顯的政治動(dòng)機(jī),。當(dāng)然,，廠家也沒(méi)有好果子吃，KA大量退貨,、一大堆扯不清的爛賬導(dǎo)致廠商反目成仇,。經(jīng)銷商輸了，廠家似乎也沒(méi)有賺到什么,。

業(yè)界還有很多忽悠式的管理輸出（很多廠家擅長(zhǎng)此道）,，其實(shí)質(zhì)只不過(guò)是在經(jīng)銷商內(nèi)部爭(zhēng)搶優(yōu)勢(shì)資源，玩此消彼漲的游戲,，并不能帶給經(jīng)銷商整體利益,。其表現(xiàn)就是“輸出管理”的廠家銷售增加了，但其它廠家的銷售卻下降了,。這些管理輸出都著眼在某一個(gè)廠家的一己私利,，忽視了經(jīng)銷商全局利益,。對(duì)于這種管理輸出,，經(jīng)銷商最多被忽悠一次，廠家的信用就賠光了,。

3.廠家的管理輸出經(jīng)常撞車,，讓經(jīng)銷商無(wú)所適從。

據(jù)筆者調(diào)查,，僅以分銷系統(tǒng)（SDS）為例,，在快速消費(fèi)品業(yè)界就有五六個(gè)廠家在推行，這些廠家的版本各不相同，各自的外延配置也不相同,，比如訂單格式,、輸入方式、輸入內(nèi)容,、分析報(bào)表等互相排斥,、互不兼容。

可以設(shè)想一下：一家代理多個(gè)品牌的經(jīng)銷商,，碰到幾個(gè)廠家都來(lái)兜售分銷系統(tǒng),，如何是好？個(gè)中還有小秘密,，分銷系統(tǒng)一般與廠家的中央處理器相連接,。換言之，廠家不僅可以自由查看自身的數(shù)據(jù),，還可以無(wú)償調(diào)看經(jīng)銷商代理的其它品牌銷售數(shù)據(jù),，難怪各廠家互不相讓，為之不惜大打出手,。

類似撞車的管理輸出還有很多,，尤其是各廠家輸出的“一攬子市場(chǎng)解決方案”，彼此矛盾,，讓經(jīng)銷商在資源運(yùn)用上左右為難,。比如，甲廠家說(shuō)開(kāi)發(fā)鄉(xiāng)鎮(zhèn),，乙廠家卻說(shuō)固守城區(qū),；甲廠家要開(kāi)發(fā)終端，乙廠家卻要主攻流通,；甲廠家要扁平二批,，乙廠家卻要廣設(shè)次級(jí)分銷……如此等等，不一而足,。

建立真正的營(yíng)銷利益共同體

筆者絲毫沒(méi)有全盤(pán)否定管理輸出的意思,。平心而論，管理輸出作為一種改造工具,，其本身沒(méi)有好壞之分,，只有管用與不管用之別。至于什么東西管用,，不妨借鑒小平同志改革開(kāi)放的思路,，廠家在自家一畝三分地開(kāi)辟試驗(yàn)田，管用就推廣,，不管用關(guān)了就是,。

不管用的東西,，如果廠家要霸王硬上弓，射出的可能是一個(gè)回頭箭,，傷的不是別人,，正是廠家自己。

失敗是成功之母,。筆者以為,，管理輸出要想取得滿意成果，必須恪守“一個(gè)中心,、兩個(gè)著力點(diǎn)”,，不可或缺。

1.一個(gè)中心：與經(jīng)銷商建立真正的營(yíng)銷利益共同體,。

沒(méi)有強(qiáng)大的經(jīng)銷商,，就不可能有強(qiáng)大的廠家。雙方必須建立真正的營(yíng)銷利益共同體,，這是先決條件,。尤其是作為改造主體的廠家，管理輸出必須是無(wú)私的,、是實(shí)心實(shí)意幫助經(jīng)銷商提升經(jīng)營(yíng)水平而不附帶任何政治條件,。

廠家必須意識(shí)到，經(jīng)銷商作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)組織,，如果改造方案不能讓其獲益,，那么被改造者產(chǎn)生的抗拒力就會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于改造者的輸送動(dòng)力。那些打著管理輸出旗號(hào),，行“演變”,、“忽悠”之實(shí)的改造，從某種意義上說(shuō),，首先被改造的不應(yīng)該是經(jīng)銷商,，而是廠家自己。

2.兩個(gè)著力點(diǎn),。

■與經(jīng)銷商的實(shí)際需求相結(jié)合,。

失敗的管理輸出有很多種表現(xiàn)，但歸根到底的原因只有一個(gè),，那就是與經(jīng)銷商的實(shí)際需求沒(méi)有對(duì)接,。這就要求廠家必須深潛市場(chǎng)，從經(jīng)銷商中來(lái),，再到經(jīng)銷商中去,。

經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和實(shí)力參差不齊,，軟硬條件也迥然不同,，需求自然千差萬(wàn)別,。這就對(duì)廠家的管理輸出提出更嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)，需要廠家將經(jīng)銷商分成不同的層級(jí),，給予針對(duì)性,、系統(tǒng)性的管理輸出，甚至“一戶一策”（一個(gè)經(jīng)銷商制定一套輸出方案）,。

■激發(fā)經(jīng)銷商內(nèi)生的改造動(dòng)力,。

改造必須有動(dòng)力，而且必須有來(lái)自于內(nèi)部的動(dòng)力,。只有內(nèi)生的動(dòng)力才能克服經(jīng)銷商多年來(lái)的“路徑依賴”,，勇于打破陳規(guī)陋習(xí)。

其實(shí),，經(jīng)銷商的問(wèn)題最終還得經(jīng)銷商自己來(lái)解決,，內(nèi)因才是決定性的因素。廠家沒(méi)有必要非要扮演“救世主”的角色不可（世界上從來(lái)就沒(méi)有什么救世主）,。讓經(jīng)銷商變?yōu)楦脑斓闹黧w（非被改造的客體）,，變“要他改”為“他要改”，肯定比廠家的霸王硬上弓的效果好百倍,。

知易行難,，怎樣才能做到？

■請(qǐng)中立的第三方出面,。廠家畢竟是當(dāng)事者,，不能免俗，或多或少帶有廠家的“殖民色彩”,，至少也有嫌疑,。筆者在企業(yè)實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)是，邀請(qǐng)外來(lái)的“和尚”念經(jīng),，比如專業(yè)的經(jīng)銷商咨詢機(jī)構(gòu),、專家，效果好得出奇,。第三方站在客觀,、公正立場(chǎng)，不偏不倚,，可信度先天就高出幾分,。

■串連經(jīng)銷商所代理品牌的所有廠家業(yè)務(wù)，舉辦“廠家業(yè)務(wù)聯(lián)席會(huì)議制度”,，經(jīng)銷商當(dāng)會(huì)議主席,，以合作多贏為出發(fā)點(diǎn)，綜合利用各個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源,，群體診斷問(wèn)題,，群體拿出改造方案,。雖然方案是群眾智慧的結(jié)果，但經(jīng)銷商親自參與了,，方案就等同于是自己的,。自己的東西，即便是一個(gè)破掃帚,，也會(huì)倍加自珍,。

編輯：陳思廷 [email protected]

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