【現(xiàn)象】

為配合渠道扁平化措施，Q企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)決定在全國(guó)建立屬于自己的地方物流庫(kù),。

以往提貨時(shí),，北京總部采用公路汽運(yùn)向代理商發(fā)貨，運(yùn)輸費(fèi)用由代理商自行負(fù)擔(dān),。但渠道扁平化之后,，由于拆分出來(lái)的代理商規(guī)模很小，沒(méi)有能力獨(dú)自從總部提貨,，這就需要由公司增加服務(wù)職能,。

這無(wú)疑會(huì)增加公司的工作量，也會(huì)帶來(lái)額外成本,，而若能借此健全物流體系,，提高企業(yè)對(duì)渠道的控制力，也未嘗不是一件好事,。

Q企業(yè)先后在廣東,、山東,、新疆等地設(shè)立了10余處物流中心。但很快他們就發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題,。

設(shè)庫(kù)之后,，大中型代理商普遍覺(jué)得公司運(yùn)費(fèi)加價(jià)太高，所以還是愿意按老方法到北京提貨,，而小代理商提貨量有限,，導(dǎo)致各地物流庫(kù)十分“清閑”。

舉例來(lái)說(shuō),，浙江省的杭州庫(kù)設(shè)立半年,，江浙一帶代理商根本不買(mǎi)賬。新庫(kù)名存實(shí)亡,，每天只產(chǎn)生費(fèi)用而幾乎沒(méi)有收益,，最終只好清倉(cāng)處理，收兵回朝,。

云南昆明庫(kù)的情況好一些,，但管理過(guò)于混亂，由于與別人合租庫(kù)房,，產(chǎn)品與化肥,、沙石等污染性貨物放到一起，造成意外損失,。

除破損之外,，貨物錯(cuò)發(fā)、漏發(fā)甚至監(jiān)守自盜的問(wèn)題也比較突出,。一年多的時(shí)間里就有幾十萬(wàn)的貨品對(duì)不上賬,，業(yè)務(wù)代表?yè)Q了一拔又一拔，已找不出明確的責(zé)任人,。

在問(wèn)題層出不窮的情況下,，Q企業(yè)停止了各地物流庫(kù)建設(shè)，但也心有不甘,。

讓他們想不清楚的是,，理論上明明是行得通的事情，為什么分庫(kù)總是建立不起來(lái)呢,？

四種新增成本抵消物流規(guī)模優(yōu)勢(shì)

成本居高不下是Q企業(yè)外地物流庫(kù)夭折的最直接原因,。

通常講，規(guī)模的擴(kuò)大可以減少單位產(chǎn)品的物流發(fā)貨成本,，但對(duì)于Q企業(yè)這樣一個(gè)管理還有待完善的企業(yè)來(lái)講,，把原本由代理商分別負(fù)擔(dān)的物流責(zé)任都攬到自己身上，反而增加了流通環(huán)節(jié)的成本,，形成了額外的費(fèi)用支出,。

調(diào)查表明,，有四種新增成本同時(shí)出現(xiàn)——

1．人力成本。

設(shè)分庫(kù)后,，為保證控制力，公司從北京總部派業(yè)務(wù)人員管理,，每人每天食宿補(bǔ)助為150元左右,，再加上工資，一名庫(kù)管人員直接人工月支出達(dá)6000元左右,。而原來(lái)代理商操作時(shí),，因雇用當(dāng)?shù)厝藛T，只要1000元即可,，在這方面就多出了四五倍的費(fèi)用,。

有些大型庫(kù)還要輔助設(shè)立辦事處，由此產(chǎn)生各種額外成本,。

2．管理成本,。

由于增加了二次裝卸，原來(lái)直接發(fā)到銷(xiāo)售終端的貨,，現(xiàn)在多了一次搬進(jìn)搬出的費(fèi)用,，裝卸費(fèi)、破損率都有提高,。而且,，派駐遠(yuǎn)地的倉(cāng)庫(kù)管理員，天高皇帝遠(yuǎn),，也不可能像代理商那樣把倉(cāng)庫(kù)當(dāng)作自己的大后院來(lái)管理,。

3．信息成本。

由于對(duì)道路和環(huán)境不熟悉,，派駐人員的工作成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)?shù)貑T工,。比如，由于不熟悉交通,，他們可能會(huì)出門(mén)打出租車(chē),，然后編造各種理由報(bào)銷(xiāo)；比如,，對(duì)當(dāng)?shù)夭皇煜�,，尋找�(guī)旆繒r(shí)大方出手，再也不會(huì)像代理商為自己尋找倉(cāng)庫(kù)時(shí)那么精打細(xì)算,。最終,，信息成本又加回到了企業(yè)身上。

4．操作成本,。

過(guò)去代理商提貨時(shí),，長(zhǎng)途往往選擇空車(chē)配貨,，費(fèi)用相對(duì)較低。比如,，從北京到昆明,，平均每臺(tái)產(chǎn)品運(yùn)費(fèi)180元，而公司接手后,，這一費(fèi)用上升到了220元,。

短途運(yùn)輸也遭遇同樣的問(wèn)題。過(guò)去代理商從所在城市向鄉(xiāng)鎮(zhèn)配貨時(shí),，常常會(huì)凌晨四,、五點(diǎn)出發(fā)以避開(kāi)交通監(jiān)管，這樣車(chē)?yán)锟梢远啻a放幾層產(chǎn)品,，一趟頂兩趟,。而公司派駐人員是正常上班，一樣的貨往往要多跑幾個(gè)來(lái)回,，短途成本一般都會(huì)提高50%左右,。

這樣算下來(lái)，就出現(xiàn)了一種奇怪卻又合理的現(xiàn)象：過(guò)去代理商自己分別設(shè)庫(kù),，規(guī)模小,，有6%的費(fèi)用也就夠用；而換成企業(yè)來(lái)做,，由過(guò)去輻射一地變成輻射數(shù)省,，規(guī)模大了，但費(fèi)用卻更高,，明暗費(fèi)用達(dá)到了10%卻還不夠用,。

只要是總成本上升了，矛盾也就凸現(xiàn)出來(lái),。補(bǔ)貼多了公司不干,，不補(bǔ)貼渠道不干。多出來(lái)了近一倍的物流成本,，廠,、商誰(shuí)也不肯買(mǎi)單，陷入兩難,。

所以,，大多數(shù)代理商還是按老辦法直接到總部提貨。而分庫(kù)一旦無(wú)法維持發(fā)貨規(guī)模,，長(zhǎng)期入不敷出,，大多會(huì)關(guān)門(mén)大吉。

廠商之間由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)物流，這不是一廂情愿的問(wèn)題,。

 廠家難以取代代理商的八大平臺(tái)作用

自建各地物流的背后核心目的是推進(jìn)渠道扁平化,，把原來(lái)由一級(jí)代理商托管的二級(jí)專(zhuān)賣(mài)店網(wǎng)絡(luò)都爭(zhēng)取到自己手中。這樣,，企業(yè)不但能增加對(duì)渠道的控制力,，而且可以省去原來(lái)地市級(jí)代理商加價(jià)部分的“不必要”費(fèi)用。這種看似正確的出發(fā)點(diǎn),，恰恰成為了Q企業(yè)渠道戰(zhàn)略中最致命的失誤,。

要搞清這一問(wèn)題，首先必須對(duì)渠道中的一級(jí)網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值有個(gè)全面了解,。

一般講，在生產(chǎn)制造型企業(yè)共有的先天短板上,，一級(jí)代理商具有八大平臺(tái)作用,，可以與企業(yè)形成有效互補(bǔ)——

1．物流平臺(tái)。

如前所述,，代理商利用自己地理上,、信息上、管理距離上的相對(duì)優(yōu)勢(shì),，可以節(jié)省企業(yè)的物流成本,。他們恰如一條條毛細(xì)血管，將企業(yè)的產(chǎn)品傳遞至消費(fèi)者手中,。而一般來(lái)講,，企業(yè)要做到同樣流通效率，付出的時(shí)間成本,、建設(shè)成本太大,，往往得不償失。

2．資金平臺(tái),。

代理商從廠家提貨一般是現(xiàn)款,，而對(duì)下屬終端專(zhuān)賣(mài)店多數(shù)采用賒貨方式，這樣就如在渠道中投入了大量的“無(wú)息貸款”,。這種資金平臺(tái)作用等于為產(chǎn)品投入了現(xiàn)金流,。而換由企業(yè)來(lái)做時(shí)，庫(kù)房多了會(huì)大量占?jí)轰佖涃Y金,，無(wú)論是利息支出,，還是現(xiàn)金流趨緊，都會(huì)令企業(yè)最為痛苦的事,。

3．促銷(xiāo)平臺(tái),。

越是終端的網(wǎng)絡(luò)，往就越不具備促銷(xiāo)方案設(shè)計(jì)與執(zhí)行能力，這時(shí)候企業(yè)是不可能全部照顧到的,。代理商自發(fā)地在當(dāng)?shù)亟M織促銷(xiāo)活動(dòng),，等于減少了企業(yè)總部的人力、資金投入,，還能產(chǎn)生因地制宜的效果,。如果失去這一層級(jí)的支持，終端網(wǎng)絡(luò)就會(huì)因缺少促銷(xiāo)活力而萎靡不振,。

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