【現(xiàn)象】

為配合渠道扁平化措施,，Q企業(yè)的營銷部門決定在全國建立屬于自己的地方物流庫。

以往提貨時,，北京總部采用公路汽運向代理商發(fā)貨,，運輸費用由代理商自行負擔。但渠道扁平化之后,，由于拆分出來的代理商規(guī)模很小,，沒有能力獨自從總部提貨，這就需要由公司增加服務職能,。

這無疑會增加公司的工作量,，也會帶來額外成本，而若能借此健全物流體系,，提高企業(yè)對渠道的控制力,，也未嘗不是一件好事。

Q企業(yè)先后在廣東,、山東,、新疆等地設立了10余處物流中心。但很快他們就發(fā)現(xiàn)了問題,。

設庫之后，大中型代理商普遍覺得公司運費加價太高,，所以還是愿意按老方法到北京提貨,，而小代理商提貨量有限，導致各地物流庫十分“清閑”,。

舉例來說,，浙江省的杭州庫設立半年，江浙一帶代理商根本不買賬,。新庫名存實亡,，每天只產(chǎn)生費用而幾乎沒有收益，最終只好清倉處理,，收兵回朝,。

云南昆明庫的情況好一些，但管理過于混亂,，由于與別人合租庫房,，產(chǎn)品與化肥、沙石等污染性貨物放到一起,，造成意外損失,。

除破損之外,，貨物錯發(fā)、漏發(fā)甚至監(jiān)守自盜的問題也比較突出,。一年多的時間里就有幾十萬的貨品對不上賬,，業(yè)務代表換了一拔又一拔，已找不出明確的責任人,。

在問題層出不窮的情況下,，Q企業(yè)停止了各地物流庫建設，但也心有不甘,。

讓他們想不清楚的是,，理論上明明是行得通的事情，為什么分庫總是建立不起來呢,？

四種新增成本抵消物流規(guī)模優(yōu)勢

成本居高不下是Q企業(yè)外地物流庫夭折的最直接原因,。

通常講，規(guī)模的擴大可以減少單位產(chǎn)品的物流發(fā)貨成本,，但對于Q企業(yè)這樣一個管理還有待完善的企業(yè)來講,，把原本由代理商分別負擔的物流責任都攬到自己身上，反而增加了流通環(huán)節(jié)的成本,，形成了額外的費用支出,。

調(diào)查表明，有四種新增成本同時出現(xiàn)——

1．人力成本,。

設分庫后,，為保證控制力，公司從北京總部派業(yè)務人員管理,，每人每天食宿補助為150元左右,，再加上工資，一名庫管人員直接人工月支出達6000元左右,。而原來代理商操作時,，因雇用當?shù)厝藛T，只要1000元即可,，在這方面就多出了四五倍的費用,。

有些大型庫還要輔助設立辦事處，由此產(chǎn)生各種額外成本,。

2．管理成本,。

由于增加了二次裝卸，原來直接發(fā)到銷售終端的貨,，現(xiàn)在多了一次搬進搬出的費用,，裝卸費、破損率都有提高。而且,，派駐遠地的倉庫管理員,，天高皇帝遠，也不可能像代理商那樣把倉庫當作自己的大后院來管理,。

3．信息成本,。

由于對道路和環(huán)境不熟悉，派駐人員的工作成本遠遠高于當?shù)貑T工,。比如,，由于不熟悉交通，他們可能會出門打出租車,，然后編造各種理由報銷,；比如，對當?shù)夭皇煜�,，尋找�(guī)旆繒r大方出手,，再也不會像代理商為自己尋找倉庫時那么精打細算。最終,，信息成本又加回到了企業(yè)身上,。

4．操作成本。

過去代理商提貨時,，長途往往選擇空車配貨,，費用相對較低。比如,，從北京到昆明,，平均每臺產(chǎn)品運費180元，而公司接手后,，這一費用上升到了220元,。

短途運輸也遭遇同樣的問題。過去代理商從所在城市向鄉(xiāng)鎮(zhèn)配貨時,，常常會凌晨四、五點出發(fā)以避開交通監(jiān)管,，這樣車里可以多碼放幾層產(chǎn)品,，一趟頂兩趟。而公司派駐人員是正常上班,，一樣的貨往往要多跑幾個來回,，短途成本一般都會提高50%左右。

這樣算下來,，就出現(xiàn)了一種奇怪卻又合理的現(xiàn)象：過去代理商自己分別設庫,，規(guī)模小，有6%的費用也就夠用；而換成企業(yè)來做,，由過去輻射一地變成輻射數(shù)省,，規(guī)模大了，但費用卻更高,，明暗費用達到了10%卻還不夠用,。

只要是總成本上升了，矛盾也就凸現(xiàn)出來,。補貼多了公司不干,，不補貼渠道不干。多出來了近一倍的物流成本,，廠,、商誰也不肯買單，陷入兩難,。

所以,，大多數(shù)代理商還是按老辦法直接到總部提貨。而分庫一旦無法維持發(fā)貨規(guī)模,，長期入不敷出,，大多會關門大吉。

廠商之間由誰來負責物流,，這不是一廂情愿的問題,。

 廠家難以取代代理商的八大平臺作用

自建各地物流的背后核心目的是推進渠道扁平化，把原來由一級代理商托管的二級專賣店網(wǎng)絡都爭取到自己手中,。這樣,，企業(yè)不但能增加對渠道的控制力，而且可以省去原來地市級代理商加價部分的“不必要”費用,。這種看似正確的出發(fā)點,，恰恰成為了Q企業(yè)渠道戰(zhàn)略中最致命的失誤。

要搞清這一問題,，首先必須對渠道中的一級網(wǎng)絡的價值有個全面了解,。

一般講，在生產(chǎn)制造型企業(yè)共有的先天短板上,，一級代理商具有八大平臺作用,，可以與企業(yè)形成有效互補——

1．物流平臺。

如前所述,，代理商利用自己地理上,、信息上、管理距離上的相對優(yōu)勢,，可以節(jié)省企業(yè)的物流成本,。他們恰如一條條毛細血管，將企業(yè)的產(chǎn)品傳遞至消費者手中。而一般來講,，企業(yè)要做到同樣流通效率,，付出的時間成本、建設成本太大,，往往得不償失,。

2．資金平臺。

代理商從廠家提貨一般是現(xiàn)款,，而對下屬終端專賣店多數(shù)采用賒貨方式,，這樣就如在渠道中投入了大量的“無息貸款”。這種資金平臺作用等于為產(chǎn)品投入了現(xiàn)金流,。而換由企業(yè)來做時,，庫房多了會大量占壓鋪貨資金，無論是利息支出,，還是現(xiàn)金流趨緊,，都會令企業(yè)最為痛苦的事。

3．促銷平臺,。

越是終端的網(wǎng)絡,，往就越不具備促銷方案設計與執(zhí)行能力，這時候企業(yè)是不可能全部照顧到的,。代理商自發(fā)地在當?shù)亟M織促銷活動,，等于減少了企業(yè)總部的人力、資金投入,，還能產(chǎn)生因地制宜的效果,。如果失去這一層級的支持，終端網(wǎng)絡就會因缺少促銷活力而萎靡不振,。

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