4．品牌平臺(tái),。

大中型代理商由于與企業(yè)利益捆綁得更為緊密，他們不再一味關(guān)心短期利益,，轉(zhuǎn)而為中長期考慮,，進(jìn)行品牌宣傳與廣告投入，這相當(dāng)于企業(yè)憑空增加了一倍以上的品牌建設(shè)費(fèi)用,。而一旦被扁平拆分之后,，大代理商換成了幾家小代理，就沒人肯在品牌上花力氣了,。

5．管理平臺(tái),。

在區(qū)域市場，企業(yè)事事直管,，管理成本大增,。把部分職能授權(quán)下去，代理商身處前線,，反應(yīng)及時(shí),、處置準(zhǔn)確，可以形成對(duì)終端網(wǎng)絡(luò)的實(shí)時(shí)監(jiān)控,。無論是效率上，還是成本上，都比企業(yè)遠(yuǎn)隔千里伸手去管,，結(jié)果要好,。

6．信息平臺(tái)。

過于扁平的渠道網(wǎng)絡(luò),，往往不具備信息的收集與傳遞功能,。這是由其所處位置決定的，即越小的代理商越不肯“抬頭看路”,。企業(yè)一旦失去了系統(tǒng)的市場信息來源,，就會(huì)產(chǎn)生反應(yīng)遲緩、判斷失靈的大問題,。如果依靠自身的人力,、資金投入，來解決這種信息散亂與信息缺失,，那么付出的成本大增,，及時(shí)性也很難保證。代理商在這方面的隱性作用往往會(huì)被忽視,。實(shí)際上,，在信息決定成敗的現(xiàn)代銷售理念中，這才是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié),。

7．售后平臺(tái),。

產(chǎn)品不是賣出去就完事大吉，小到常用零部件維修,，大到售后服務(wù)突發(fā)事件處理,，代理商一級(jí)網(wǎng)絡(luò)的平臺(tái)作用意義重大。扁平化之后,，代理商往往只守住自己中心城市的大本營,，下面鄉(xiāng)鎮(zhèn)的事就不去管了，這樣終端自身售后力量薄弱的問題就表現(xiàn)出來了,，或者產(chǎn)品返回總部維修時(shí)間太長,、或者出現(xiàn)突發(fā)事件總部沒有精力管。長期如此,，終端的生存都成了問題,。

8．維護(hù)平臺(tái)。

地區(qū)市場需要維護(hù),。一旦出現(xiàn)工商查處,、媒體曝光，代理商在當(dāng)?shù)氐娜嗣}關(guān)系就相當(dāng)重要了,。小代理不能幫助企業(yè)“擺事”,，這樣企業(yè)就要付出更大成本,。遇到競爭對(duì)手強(qiáng)力阻擊時(shí)，分散后的各個(gè)小代理抵擋能力很差,，形成不了統(tǒng)一的反擊行動(dòng),，這樣市場份額的維護(hù)也就談不上了。所以,，由大代理組成的市場防線也是企業(yè)最有價(jià)值的“隱形”資產(chǎn)之一,。

實(shí)踐中，營銷人員因在條件不成熟時(shí)強(qiáng)力推行渠道扁平化,，使渠道喪失了部分功能,。他們?yōu)榇讼氤隽朔N種補(bǔ)救措施，卻使糟糕的情況變得更糟：

★因損傷物流平臺(tái),，只能強(qiáng)行在各地建分庫,，直接導(dǎo)致營銷成本攀升；

★因損傷資金平臺(tái),，全國庫存積壓增大,，間接導(dǎo)致企業(yè)總體現(xiàn)金流趨緊；

★因損傷促銷平臺(tái)和品牌平臺(tái),，使廣告與促銷費(fèi)用越來越捉襟見肘,；

★因損傷管理平臺(tái)，市場監(jiān)管開始松懈,，終端造假,、竄貨現(xiàn)象抬頭；

★因損傷信息平臺(tái),，無法及時(shí)匯總信息,，造成市場反應(yīng)遲鈍，影響戰(zhàn)略決策,；

★因損傷售后平臺(tái),，不得不考慮增設(shè)區(qū)域性的維修中心，導(dǎo)致企業(yè)售后費(fèi)用增加,；

★因損傷維護(hù)平臺(tái),，原本可控的突發(fā)事件演變?yōu)槭袌鰹?zāi)難，渠道抵擋力明顯下降,。

在這個(gè)過程中,，大量本由代理商負(fù)擔(dān)的工作轉(zhuǎn)嫁到企業(yè)身上，營銷部門原有的市場職能干不好,，還不斷請(qǐng)求公司增加物流支持,、財(cái)務(wù)支持、人力支持,，結(jié)果銷量沒有上升,，人,、財(cái)、物的缺口卻越來越大,，一些營銷管理者連代理商的電話也不敢接了,。

事實(shí)上，把資金不充裕,、促銷能力弱、售后水平低的終端專賣店都從原區(qū)域獨(dú)立出來,，升格為企業(yè)直管的代理商,，對(duì)這些終端本身也不是一件好事。

跟蹤調(diào)查表明,，強(qiáng)行扁平化后,，Q企業(yè)新設(shè)的小代理商當(dāng)年死亡率高達(dá)40%，次年死亡率也有25%,，3年之后,，基本上原有銷量就所剩無幾了。原本在地區(qū)渠道上“攥緊了的拳頭”被分散成一個(gè)個(gè)單獨(dú)手指,，最終被競爭對(duì)手逐個(gè)擊破,。

被忽視的前提條件

總體而言，渠道扁平化對(duì)企業(yè)來說是一件殺傷力很強(qiáng)的武器,，一不小心就會(huì)先要了自己的命,。

在這個(gè)戰(zhàn)略問題上，做急了,、做早了,，實(shí)際上是一種破壞，未立之前不可輕破,。

各地物流庫生存困難,，不單單是戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上的問題。渠道戰(zhàn)略思想不改變,，問題還會(huì)以其他形式表現(xiàn)出來,。激進(jìn)化的渠道措施有時(shí)會(huì)欲速不達(dá)，而這正是企業(yè)陷入種種不利困境的根本原因,。

事實(shí)上,，在近幾年的實(shí)踐中，中國企業(yè)管理者越來越發(fā)現(xiàn),，渠道扁平化并不一定能增加企業(yè)效益,，有時(shí)還由于破壞了廠商間“生態(tài)平衡”，最終削弱了企業(yè)的整體競爭力,，連原有的市場效率也喪失了,。

2007年,，曾在渠道扁平化上一馬當(dāng)先的方正科技感受到了其中的問題，權(quán)衡之下還是決定重回傳統(tǒng)渠道模式上去,，這也可以看成是扁平化在中國眾多不成功案例中的一個(gè)典型,。

那么，為什么渠道扁平化在中國實(shí)踐效果不佳呢,？“不知道前提條件”,，是國人在運(yùn)用這一渠道戰(zhàn)略時(shí)最大的缺憾。

渠道扁平化的“定義域”是什么呢,？

最重要的邊界前提就是企業(yè)自身要有足以支持扁平化的綜合實(shí)力,，尤其是營銷實(shí)力。

當(dāng)實(shí)力足夠強(qiáng)時(shí),，廠家直銷,、完全自建渠道都是可以的；但如果太弱,，扁平化則無異于火上澆油,、雪上加霜，會(huì)導(dǎo)致情況瞬間惡化,。

今日切記：

   1．對(duì)于國內(nèi)大多數(shù)中小型生產(chǎn)制造企業(yè)而言,，盲目渠道扁平化并不是好辦法。這是由于他們在人力,、財(cái)力,、物力上還存在著先天不足，比如：營銷人員一線經(jīng)驗(yàn)少,，操作市場的水平可能比代理商還低,；企業(yè)自有資金有限，不足以支持大規(guī)模市場基礎(chǔ)建設(shè),；管理水平不夠先進(jìn),，自己管理卻帶來效率損失……

   2．綜合實(shí)力很強(qiáng)的大型企業(yè)及跨國企業(yè)，他們有能力也有必要實(shí)行扁平化,，但這不代表其他企業(yè)可以跟風(fēng)照搬,。尤其是中小企業(yè)，要做自己擅長的和與資源匹配的事,。

   3．始終關(guān)注真理的前提條件,，有時(shí)要比關(guān)注真理本身更為重要。

編輯：王亮 [email protected]

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