中國的民營企業(yè)發(fā)展最多只有30年的時(shí)間，已經(jīng)涌現(xiàn)出了眾多營業(yè)規(guī)模數(shù)十億,、百億的企業(yè),，毫無疑問將會有更龐大的民企航空母艦出現(xiàn)�,？焖侔l(fā)展的民營企業(yè)需要有一個(gè)全面,、與時(shí)俱進(jìn)的管控模式作為支撐，而其內(nèi)部流程的特點(diǎn)和問題是管控模式中一個(gè)重要方面,。
在規(guī)范化,、體系化過程中，民營企業(yè)會在戰(zhàn)略,、運(yùn)營,、財(cái)務(wù)、人力管理的管理流程方面遇到相當(dāng)多的具體問題,。舉例來說,，在很多民營企業(yè)中，在戰(zhàn)略目標(biāo)制定和分解上往往簡單地在歷史數(shù)據(jù)上加以修訂,，這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)制定缺乏合適的方法論來支持,，并且缺失了自上而下以及自下而上的溝通機(jī)制。
很多民營企業(yè)并不存在一套完整的管理流程,，當(dāng)然也沒有對關(guān)鍵決策方在流程中的清晰定義,。這些企業(yè)往往沿用粗放型的方法來進(jìn)行管理，它們以往在各自領(lǐng)域取得了一定程度的成功,，但由于缺失對關(guān)鍵流程的梳理和定義,，這些成功無法進(jìn)行復(fù)制，企業(yè)也無法取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,。
完整的現(xiàn)代化管理流程是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障之一,。這些關(guān)鍵流程可能包括戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營計(jì)劃的制定和調(diào)整、運(yùn)營數(shù)據(jù)的收集,、整理和分析,、財(cái)務(wù)相關(guān)流程、人事相關(guān)流程以及風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)流程等,。對于缺乏這些流程的民企來說,，當(dāng)務(wù)之急是建立這些流程。
建立的方法可以通過參照行業(yè)典范的做法,，并針對企業(yè)自有的特征進(jìn)行修訂和梳理,。其中最為關(guān)鍵的不是僅僅記錄下最主要的步驟，而是清晰地定義每一個(gè)參與部門,、個(gè)人在關(guān)鍵流程中的定位�,，F(xiàn)代管理體系中有“RASIC”模型來定義流程中的職能和職責(zé)：
R（Responsible）負(fù)責(zé)人:對舉措的實(shí)施負(fù)責(zé)，采取行動來確保各項(xiàng)任務(wù)的實(shí)施,。
A（Approve）決策者:授權(quán)對決策進(jìn)行審批,。只有經(jīng)其同意或簽署之后，決策才能得以生效,。
S（Support）支持方:參與并支持舉措的實(shí)施,，提供必要的數(shù)據(jù)、人員參與和其他資源,。
I（Inform）需被告知方:舉措會對某些部門工作產(chǎn)生影響,，因此必須告知這些部門舉措的結(jié)果,，負(fù)責(zé)人（R）有責(zé)任向其溝通。
C（Consult）需被咨詢方:決策之前必須向某些部門進(jìn)行咨詢,。通常不是決策的直接參與者,。
RASIC是一個(gè)協(xié)助管理項(xiàng)目的工具，它可以幫助組織更加細(xì)致地規(guī)劃項(xiàng)目的責(zé)任和部門之間的關(guān)系,。每一個(gè)舉措最好只有一個(gè)“R”角色,，保證沒有責(zé)任的缺口或交疊。同時(shí),，職責(zé)必須與權(quán)限相匹配,，并使決策者能根據(jù)有效信息進(jìn)行決策。
一旦關(guān)鍵流程制定完畢,，除需要督促在整個(gè)企業(yè)自上而下的實(shí)施之外,，還需要通過內(nèi)部控制等機(jī)制來監(jiān)督流程的實(shí)施，以產(chǎn)生合適的效果,。許多民營企業(yè)甚至更進(jìn)一步,，延請外部咨詢公司來幫助梳理、設(shè)計(jì)完整的管理和業(yè)務(wù)流程,，并請第三方認(rèn)證機(jī)構(gòu)進(jìn)行長期的審計(jì)和認(rèn)證,，使流程的實(shí)施能夠自始至終、一以貫之,。
（謝祖墀：博斯咨詢公司大中華區(qū)董事長）


（編輯：繩 娜  [email protected]）

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