當(dāng)下,，渠道的扁平化建設(shè)對絕大部分企業(yè)營銷戰(zhàn)略而言,，是重中之重、大勢所趨,。
就筆者從事的食品行業(yè)來說,，很多一線品牌的渠道扁平化建設(shè)，在短短的幾年內(nèi),，已經(jīng)完成由省會城市,、到地級市,、再到縣級市三級渠道下沉,。從2010年開始，更有一些企業(yè)將渠道下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn),，甚至以鄉(xiāng)村為單位,，開發(fā)出一級經(jīng)銷商，其速度和扁平化建設(shè)的決心令人咂舌,！比如海天,、太太樂在這方面都是佼佼者。而與此同時,，很多二三線品牌也不甘寂寞,，積極跟風(fēng)，大談渠道扁平化的重要性并積極實施,。
為什么大家都在不遺余力地做這項工作,？其實很簡單：
1.企業(yè)在原有渠道銷量的增長上遇到了瓶頸,，尋求銷量的持續(xù)增長。
2.渠道為王理念的影響,，想更為有力地把控渠道客戶,。
3.有力地打擊競品，牢牢把控市場,。
4.鞏固品牌的強勢地位,。
筆者也試著了解了一些扁平化建設(shè)比較好的企業(yè)銷售情況，不可否認(rèn),，近一兩年,，銷售確實得到了快速的增長，一線業(yè)務(wù)人員雖然比以前更辛苦了,，業(yè)績目標(biāo)還是能夠在跌跌撞撞中達(dá)成,，但所承受的增長壓力、費用壓力,、管理壓力,、利潤壓力也越來越大。
就筆者分析,，或許在不久的將來,，其實就在當(dāng)下，潛在的風(fēng)險,、新的問題又暴露出來了,。

渠道扁平化的代價

其一，增長的代價
1.因渠道扁平化導(dǎo)致與原省市級代理商關(guān)系惡化�,，F(xiàn)在很多一線品牌,，在很多區(qū)域找不到代理商。就筆者了解,，除了各級業(yè)務(wù)無休止地給客戶壓任務(wù),、得不到保護(hù)的惡性渠道沖突外，因為企業(yè)的扁平化建設(shè),，導(dǎo)致原區(qū)域客戶的代理權(quán)受到威脅,，和原區(qū)域的一級代理發(fā)生矛盾的事宜不斷增多，有的甚至反目成仇,、分道揚鑣,，在一些區(qū)域市場，一些一線品牌為此遭到了大部分一級商的抵制,，竟然找不到經(jīng)銷商,。
2.渠道扁平化是以巨大的投入換來的。渠道扁平化需要投入大量的人力,、物力,、財力作為其堅強的后盾,。比如，要實現(xiàn)渠道的扁平化,，必須招收大批業(yè)務(wù)人員去執(zhí)行,，而這些業(yè)務(wù)人員除了工資外，還需要支付大筆的差旅費用,、通信費用等,，要配備足夠的車輛來輔助客戶完成網(wǎng)點建設(shè)和鋪貨，大大增加了物流成本,，要配套大量的宣傳品,、促銷品等。
3.渠道扁平化建設(shè)對管理提出了更高的要求,，大大增加了管理成本,。渠道的層級多了、客戶多了,、銷售人員多了,，管理的內(nèi)容和層級也就多了，這勢必對管理提出了更高的要求,。無論是在制度,、流程、監(jiān)管考核,，還是在后臺強大的數(shù)據(jù)分析管理系統(tǒng)都需要有更為完善的體系與之相配套,，對后臺的管理、服務(wù)人員的能力和人員數(shù)量上,，也提出了更高的要求,，否則，稍有不慎,，就會有管理漏洞,，使扁平化建設(shè)不能很好地執(zhí)行或達(dá)不到預(yù)期效果。這么多的項目,、流程和人員,，也肯定會增加管理成本,。
4.巨額的投入能否換回正比的產(chǎn)出,？上面提到，渠道的扁平化是以巨大的投入換來的,，而這種投入是與縣鎮(zhèn)級的增長成正比,，還是入不敷出？如果企業(yè)將扁平化建設(shè)期作為投入期虧損的話,，這種虧損能堅持多久,？如果停止密集的推廣,、網(wǎng)點建設(shè)、鋪市,，市場回歸自然銷售狀態(tài),，是否會出現(xiàn)銷售下滑？是否會流失客戶和網(wǎng)點,？競品是否會進(jìn)行反撲,？如果反撲，支撐扁平化建設(shè)的價格體系是否會被擊碎,？

其二,，競爭品牌的乘虛而入
由于扁平化的建設(shè)，企業(yè)勢必把大批的優(yōu)勢資源進(jìn)行集中,，投入方向由原來的一二級市場向三四線市場轉(zhuǎn)移,。這樣，原來的一二級市場推廣宣傳,、維護(hù)等就相對薄弱,，競品品牌此時乘虛而入的可能性就大增，同時,，因扁平化建設(shè)導(dǎo)致與一二級客戶的惡化如果得不到很好的解決,，也要考慮一二級客戶會否趁機(jī)造反，再與新品牌合作,。而對于正在建設(shè)中的三四線市場弱不禁風(fēng)的脆弱而言,，一二級市場仍屬于企業(yè)的根據(jù)地和核心市場，腹背受敵的狀況,，恐怕不是企業(yè)希望看到的,。

其三，打不死的區(qū)域性品牌
渠道扁平化建設(shè)的目的之一,，就是去競品化,，而競品從數(shù)量上來講，以區(qū)域性品牌占據(jù)數(shù)量上或銷量上的優(yōu)勢,，因此,，渠道扁平化的戰(zhàn)略一旦實施，直接面對的就是與區(qū)域性品牌的短兵相接,。區(qū)域性品牌雖綜合實力不夠強勁,，但在局部戰(zhàn)場，自然有自己的優(yōu)勢,，比如地利優(yōu)勢,、物流優(yōu)勢、對區(qū)域消費習(xí)慣深度了解，最不濟(jì)的也有價格優(yōu)勢,。區(qū)域性品牌既然能割據(jù)一方,，自然有一批忠實的擁躉。因此,，想滅掉此類諸侯小國絕非易事,，高昂的代價未必能實現(xiàn)一統(tǒng)天下的夢想。

其四,，渠道扁平化之后的困境
當(dāng)渠道下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至村級之日,，當(dāng)一級代理商分布于各縣鎮(zhèn)之時，已經(jīng)到了扁平化的終點和渠道下沉建設(shè)的頂峰,，不可能再有新的突破,，幾年之后，同樣又面臨新的增長瓶頸,，而企業(yè)的發(fā)展,，銷量的增長是必須確保的，沒有銷量作為保障,，又何談發(fā)展,！

扁平化的局如何解

不是削藩之戰(zhàn)，而是結(jié)同心之盟
渠道扁平化的建設(shè),，直接導(dǎo)致企業(yè)與原有渠道代理商的交惡,，后院起火仿佛是企業(yè)的宿命，然而,，渠道的建設(shè)不是西瓜和芝麻孰輕孰重的關(guān)系,，不論多么扁平，渠道畢竟是在一個完整的商業(yè)鏈條下才能發(fā)揮其強有力的作用和控制力,，缺一環(huán)和斷一環(huán)都會嚴(yán)重阻礙渠道的完整性和順暢度,。因此，企業(yè)在渠道扁平化戰(zhàn)略實施的過程中,，必須考慮到原有渠道客戶的穩(wěn)定性和忠誠度,，比如，為防止原客戶認(rèn)為原渠道和分銷體系被瓦解,、代理權(quán)受到威脅等,，企業(yè)完全可以與原客戶簽訂隱形、保護(hù)性的分銷協(xié)議：
1.再開發(fā)客戶的銷售仍計入原客戶的總?cè)蝿?wù),，享受合同政策,。
2.原客戶區(qū)域性的一級代理地位不受威脅。
3.雙方共同管理市場,。
4.渠道下沉選擇客戶時,，充分采納原客戶建議,。
5.對原客戶協(xié)助開發(fā)分銷客戶給予一定的獎勵,。
這樣,，即使企業(yè)多拿出一小部分費用，換來的卻是天下太平,、扁平化建設(shè)的暢通無阻,，既保證了原客戶的利益和地位，又使得新客戶積極配合企業(yè)的政策執(zhí)行,，從而實現(xiàn)多贏,。企業(yè)所做的絕不是削藩，而是與各級渠道客戶結(jié)同心之盟,。否則,，極有可能腹背受敵、得不償失,。

發(fā)現(xiàn)新渠道
我們都知道,，渠道從廣義上分為開發(fā)式渠道和封閉式渠道，而開放式渠道一般又分為現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道（或稱為流通和終端）�,，F(xiàn)實操作中,，大部分企業(yè)關(guān)注的都是開放式渠道，封閉式渠道雖然也在操作,，但關(guān)注度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及開放式渠道,。而這些年一些新的渠道模式和產(chǎn)品銷售模式也在不斷出現(xiàn)，比如電子商務(wù),從這可以看出,，還有很多新渠道,、封閉式渠道值得企業(yè)去發(fā)現(xiàn)和深度挖掘，這些都能為企業(yè)的增長提供廣闊的空間,。

懷柔,、招安區(qū)域性品牌
央視曾熱播的《奢香夫人》有這樣一個情節(jié)：關(guān)于彝族宣慰府是剿滅后由大明王朝派兵、派人,、移民去管理,，還是由彝族向大明稱臣自己管理的問題上，明朝當(dāng)時分為兩個派別,，并展開了激烈的論辯,，最后朱元璋采納了后者的建議。試想,，如果采納剿滅策略,，大明將會面臨什么樣的困境：1.對彝族地區(qū)的地理不熟悉，整個彝族是沒有道路的,，而大明軍隊的車馬優(yōu)勢根本無法施展,，此戰(zhàn)必將犧牲巨大,，而且久拖不決。2.連年的戰(zhàn)火只會增加彝族人民對大明的仇恨,，俗話說,，誅人誅心，不得民心,，即使攻下來,，也未必能長治久安。3.此時元軍殘部還在,，大明一旦攻打彝族,，其勢必聯(lián)合元軍共同抗擊明軍，這不但給原本無退路的元軍一個根據(jù)地,，有可能東山再起,，進(jìn)行反撲，還同時樹了兩個敵人,，孰勝孰負(fù)很難知曉,。4.一旦彝族地區(qū)戰(zhàn)火重燃，是否會引起連鎖反應(yīng),，其他邊遠(yuǎn)地區(qū)的部族會否再次揭竿而起,，這都直接威脅到大明尚不穩(wěn)固的江山。
從上面這個故事我們得到了什么樣的啟示呢,？其一,，有些區(qū)域性品牌是打不死的，或者即使打死了,，也要付出高昂的代價,，得不償失。其二,，打擊區(qū)域性品牌的同時,，會給你的主要競爭對手留下太多的機(jī)會。其三,，有些傳統(tǒng)行業(yè),，消費者有其傳統(tǒng)的消費習(xí)慣和品牌忠誠度。其四,，要想開疆?dāng)U土,，懷柔招安比剿滅更有效果。因此,，企業(yè)對區(qū)域性品牌可以先打擊,，等待區(qū)域性品牌面臨生存壓力困境時，再采取收購企業(yè),、保留品牌的方式操作局部市場,，也可以采取代工的模式與區(qū)域性品牌展開合作,。這樣既整合了生產(chǎn)成本優(yōu)勢資源、物流資源,，又避免了與區(qū)域性品牌的正面沖突,，通過時間來不斷弱化區(qū)域性品牌的影響力，到那時,，不費一兵一卒即可獲得整個區(qū)域市場的主導(dǎo)地位,，何樂而不為,？

量力而行,，扁平化建設(shè)要有節(jié)奏
渠道扁平化建設(shè)絕不是個簡單的體力活，而是要整合所有的謀略,、管理,、財力、物力等優(yōu)勢資源才能實現(xiàn)的,。因此,，在做渠道扁平化建設(shè)時，一定要儲備好上述資源,，要根據(jù)企業(yè)自身財力,、人力儲備、管理能力去定位如何實施渠道扁平化,，要有步驟,、有節(jié)奏地去拓展，而不是四面出擊,，否則因為上述斷供而導(dǎo)致扁平化建設(shè)的夭折,，就得不償失了。

不是所有的企業(yè)都適合搞渠道扁平化
中國人歷來就有追潮流趕時髦的習(xí)慣,，不管自己什么年齡段,、什么收入、什么職業(yè),，有什么新鮮事物都想去嘗試一下,、跟跟風(fēng)，所以出現(xiàn)了滿大街的假名牌,、吃西餐就大蒜,、為買蘋果手機(jī)賣腎等，結(jié)果可能是丟人又丟財,、照貓畫虎的四不像,、亦或是東施效顰的貽笑大方。而回過頭來看看渠道扁平化建設(shè)的跟風(fēng)情況,，很多中小企業(yè)和這些追時髦趕潮流的恐怕也沒有多大區(qū)別：市場布局還未完成,、品牌知名度還沒有任何影響力,、基礎(chǔ)渠道尚未建立完善、資金始終捉襟見肘,、銷量始終在低位徘徊,，卻也都在樂此不疲地忙著做渠道扁平化建設(shè)，其結(jié)果可想而知,。因此,，不是所有的企業(yè)都適合做渠道扁平化建設(shè)，企業(yè)在合適的階段做與之相匹配的渠道規(guī)劃,，才是正確的選擇,。

適時多品牌運作，學(xué)會“雙手互搏”
渠道扁平化這條路終歸是有盡頭的,，品牌影響力越強,、企業(yè)市場規(guī)模越大，這條路走完的時間就越短,。因此,，在做渠道扁平化建設(shè)的同時，也要輔助于其他策略,，以擴(kuò)大渠道寬度,。關(guān)注度不要僅僅局限于現(xiàn)有的單品和品牌，可以在產(chǎn)品上有區(qū)域性地進(jìn)行產(chǎn)品革新,，以更好地適應(yīng)區(qū)域消費需求,，同時，要學(xué)會多品牌運作,，金庸小說《射雕英雄傳》中武功最高的是誰,？老頑童。憑什么說他武功最高,？因為他有一招叫“雙手互搏”,。這有我們值得借鑒的地方，渠道已經(jīng)建設(shè)好了,，與其和其他品牌競爭,，不如和自己競爭，不論消費者怎么選擇,，都是自己的產(chǎn)品,，這樣，在市場競爭中有很好的排他性,，使對手根本攻不進(jìn)來,，形成自己封閉式競爭環(huán)境，這一點,，大家熟知的寶潔公司就是典型的成功案例,。
中國的企業(yè)愛學(xué)習(xí),，特別是這20年的時間，遠(yuǎn)學(xué)海爾,、沃爾瑪,、安利，近學(xué)蘋果,、阿里巴巴,，中國的企業(yè)尊崇王道。從品牌為王,、終端為王再到如今甚囂塵上的渠道為王,。結(jié)果如何？仍舊擺脫不了塵歸塵,、土歸土的命運,。究其原因,，很大程度上是大家忘了企業(yè)發(fā)展是一個系統(tǒng)工程,，是一個擺脫不了時間之窗的工程，過分地夸大某一點的作用,，勢必給面帶來方向性的錯誤,，打亂了市場規(guī)律的步伐。渠道扁平化的建設(shè)也是如此,，這項工程離不開企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀,，也不是挽救企業(yè)生死存亡的唯一稻草，我們要做的是理性的選擇和判斷,，適時地推動我們的扁平化建設(shè),，又不完全依賴于此，更要看到扁平化之后的路在何方,，才是明智之舉,。

更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號。