常常被問(wèn)到一個(gè)問(wèn)題：不同的企業(yè),，處在同樣的起點(diǎn)上,，能力與資源狀態(tài)相差無(wú)幾,，對(duì)環(huán)境,、格局,、競(jìng)爭(zhēng),、顧客等變量的認(rèn)識(shí)也是一致的,，為什么若干年之后,，發(fā)展卻有優(yōu)劣之分？答曰：時(shí)間觀(guān)的不同,，決定了戰(zhàn)略的高下,，所謂“有遠(yuǎn)見(jiàn)者贏未來(lái)”。在關(guān)于戰(zhàn)略的思考中,，企業(yè)習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)影響變量,，而常常忽視時(shí)間維度，即：你想用多長(zhǎng)時(shí)間來(lái)達(dá)到某種狀態(tài),。時(shí)間維度的差異,，導(dǎo)致企業(yè)做事情的方式的差異，結(jié)果自然就不同了,。當(dāng)年,，大學(xué)士朱升建議朱元璋“高筑墻、廣積糧、緩稱(chēng)王”,，使其與張士誠(chéng),、陳友諒等人走了不同的道路，才超越同輩而建立數(shù)百年明朝基業(yè),。這是戰(zhàn)略的時(shí)間觀(guān)不同帶來(lái)的結(jié)果差異,。
在計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（CAD）軟件領(lǐng)域，Autodesk和Bentley是全球前兩名的公司,，都起源于美國(guó),，起步時(shí)也相差不大，但現(xiàn)在前者是后者的5倍以上,。差距的不斷拉大,，起源于二者在戰(zhàn)略思考中的時(shí)間觀(guān)的差異。當(dāng)年,，Bentley公司比Autodesk公司更早半年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),，但他們一上來(lái)就立足于短期內(nèi)獲得業(yè)績(jī)的提升，把精力放在向各類(lèi)設(shè)計(jì)院的工程師推薦軟件上,，派出營(yíng)銷(xiāo)人員利用各種機(jī)會(huì)與直接顧客接觸,，舉辦各種推廣、促銷(xiāo),、折扣,、贈(zèng)送、輔導(dǎo)等活動(dòng),，投入很大,，成效甚微。而Autodesk公司卻選擇了另一條道路,，立足于長(zhǎng)期培育顧客的使用習(xí)慣,，沒(méi)有面對(duì)直接顧客做任何工作，而是走到大學(xué)去培育潛在顧客,。Autodesk公司跟中國(guó)各個(gè)大學(xué)建立聯(lián)系,，免費(fèi)贈(zèng)送軟件和培訓(xùn)教師，幫助學(xué)校建立針對(duì)大學(xué)二,、三年級(jí)學(xué)生的計(jì)算機(jī)輔助制圖課程,，讓學(xué)生在學(xué)校學(xué)會(huì)并習(xí)慣了他們的軟件。兩三年之后,，這些學(xué)生走到了工作崗位,，自然而然地使用Autodesk公司的軟件，以至于Autodesk公司在中國(guó)的市場(chǎng)占有率是Bentley的10倍以上,，占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。
戰(zhàn)略說(shuō)到底是企業(yè)為未來(lái)要達(dá)到的狀態(tài)而在現(xiàn)時(shí)采取的行為,。所以,，企業(yè)必須把長(zhǎng)期的思考放在第一位：我在未來(lái)要成為什么樣的企業(yè),，為此現(xiàn)在要做哪些與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的事情，或者以不同的方式做相同的事情,。但在現(xiàn)實(shí)中,，企業(yè)往往被眼前的麻煩和問(wèn)題所困擾，或者滿(mǎn)足于當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),，而忽視長(zhǎng)期的戰(zhàn)略安排,，結(jié)果若干年之后，陷入被動(dòng)或者局勢(shì)被逆轉(zhuǎn),。飼料行業(yè)的正虹科技就是個(gè)鮮明的例子,。
1986年，吳明夏先生因其發(fā)明創(chuàng)造而開(kāi)創(chuàng)了國(guó)內(nèi)豬飼料行業(yè),，創(chuàng)辦正虹科技,，歷經(jīng)近10年，在1995年把正虹科技帶到國(guó)內(nèi)飼料行業(yè)第五的位置,，前四是資源更多的國(guó)有農(nóng)場(chǎng)企業(yè),。到2005年，正虹仍然是國(guó)內(nèi)行業(yè)第五,，而且是1995年行業(yè)前五的唯一幸存者,，其他4家企業(yè)已經(jīng)不存在。新生代的前4名——四川新希望,、山東六和,、四川通威、廣東恒興異軍突起,，并且市場(chǎng)地位,、品牌影響力、經(jīng)營(yíng)規(guī)模,、企業(yè)能力等遠(yuǎn)超正虹,。吳明夏先生曾經(jīng)感言：“正虹丟掉成長(zhǎng)的先機(jī)，就是因?yàn)閼?zhàn)略上缺少遠(yuǎn)見(jiàn),�,！痹�1995～2005年10年間，每一年正虹都獲得很好的成長(zhǎng),，他們也滿(mǎn)足于此,，每一年也只考慮第二年要做到什么、要干什么以及怎么干,，而始終沒(méi)有思考“十年后這個(gè)行業(yè)會(huì)是什么樣子,？到那時(shí)候正虹應(yīng)該做到什么樣子？為了達(dá)到這種狀態(tài)，我現(xiàn)在以及接下來(lái)的時(shí)間,，應(yīng)該做些什么,？”而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻在進(jìn)行更長(zhǎng)期的戰(zhàn)略思考，并通過(guò)一系列的長(zhǎng)期安排實(shí)現(xiàn)超越,。
企業(yè)通常會(huì)驚訝突然冒出來(lái)的領(lǐng)先者,，其實(shí)他們已經(jīng)做了相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的努力。在汽車(chē)領(lǐng)域,，1990年,，豐田汽車(chē)的CEO張富士夫就在董事會(huì)提出一個(gè)問(wèn)題：“21世紀(jì)，世界會(huì)變成什么樣子,？人們需要什么樣的車(chē),？豐田該做什么？”然后歷經(jīng)近3年的討論,，他們定下混合動(dòng)力車(chē)和電動(dòng)汽車(chē)的戰(zhàn)略,，并在10年后，成為汽車(chē)行業(yè)的全球第一,，并在強(qiáng)勁增長(zhǎng)的非燃油動(dòng)力汽車(chē)領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先,。
當(dāng)下的中國(guó)，正處在社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期,，相應(yīng)地,，很多企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型，如何思考“轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”也就成了企業(yè)的首要命題,。其實(shí),，轉(zhuǎn)型思考過(guò)程中最重要的，不是應(yīng)該做什么,，而是到底要用多長(zhǎng)時(shí)間來(lái)完成這種轉(zhuǎn)型,。太多現(xiàn)實(shí)中的鮮活案例警示我們，如果忽視戰(zhàn)略思考中的時(shí)間維度,，過(guò)于計(jì)較當(dāng)下而非做深謀遠(yuǎn)慮,，企業(yè)往往活在未來(lái)與現(xiàn)實(shí)的糾結(jié)中，走不到未來(lái),。
從1999年開(kāi)始,，維維豆奶就意識(shí)到豆奶行業(yè)成長(zhǎng)受限，未來(lái)牛奶市場(chǎng)將獲得強(qiáng)力發(fā)展,，而不斷擠壓豆奶市場(chǎng)空間,，這就像數(shù)碼相機(jī)對(duì)膠片相機(jī)的取代、電動(dòng)剃須刀對(duì)手動(dòng)剃須刀的取代一樣,。然后,，他們就做出進(jìn)軍牛奶市場(chǎng)的安排,。彼時(shí)，牛奶市場(chǎng)的領(lǐng)袖光明乳業(yè)不過(guò)20億元的規(guī)模,，而蒙牛才剛剛創(chuàng)業(yè),。然后,，維維豆奶并沒(méi)有認(rèn)真思考牛奶行業(yè)的未來(lái)發(fā)展,，也沒(méi)有做出進(jìn)入新領(lǐng)域的長(zhǎng)期安排，考慮較多的是“短期的投入與短期的收獲”,，結(jié)果10年之后,，維維還局限在豆奶領(lǐng)域，在牛奶行業(yè)毫無(wú)建樹(shù),，停留在十幾個(gè)億的規(guī)模,，幾無(wú)成長(zhǎng)；而蒙牛則成為牛奶行業(yè)的新領(lǐng)軍者,，超越百億,，并不斷地修正問(wèn)題，繼續(xù)成長(zhǎng),。而這種差異的起點(diǎn)是,，從1999年開(kāi)始，蒙牛就在思考“5年之后乳業(yè)會(huì)是什么樣子,，蒙牛要成為什么樣的企業(yè),，為此要從現(xiàn)在開(kāi)始做什么”，并經(jīng)歷近兩年的思考,，完成了5年戰(zhàn)略規(guī)劃,，并穩(wěn)步推進(jìn)，才有了5年之后的高下之分,。
重視戰(zhàn)略思考中的時(shí)間維度,，是當(dāng)下中國(guó)企業(yè)需要重視的問(wèn)題。
編輯：王玉[email protected]

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