常常被問到一個問題：不同的企業(yè),，處在同樣的起點上，能力與資源狀態(tài)相差無幾,，對環(huán)境,、格局、競爭,、顧客等變量的認識也是一致的,，為什么若干年之后，發(fā)展卻有優(yōu)劣之分,？答曰：時間觀的不同,，決定了戰(zhàn)略的高下，所謂“有遠見者贏未來”,。在關(guān)于戰(zhàn)略的思考中,，企業(yè)習慣于強調(diào)影響變量，而常常忽視時間維度,，即：你想用多長時間來達到某種狀態(tài),。時間維度的差異，導致企業(yè)做事情的方式的差異,，結(jié)果自然就不同了,。當年，大學士朱升建議朱元璋“高筑墻,、廣積糧,、緩稱王”，使其與張士誠,、陳友諒等人走了不同的道路,，才超越同輩而建立數(shù)百年明朝基業(yè)。這是戰(zhàn)略的時間觀不同帶來的結(jié)果差異,。
在計算機輔助設(shè)計（CAD）軟件領(lǐng)域,，Autodesk和Bentley是全球前兩名的公司，都起源于美國,，起步時也相差不大,，但現(xiàn)在前者是后者的5倍以上。差距的不斷拉大,，起源于二者在戰(zhàn)略思考中的時間觀的差異,。當年，Bentley公司比Autodesk公司更早半年進入中國市場,，但他們一上來就立足于短期內(nèi)獲得業(yè)績的提升,，把精力放在向各類設(shè)計院的工程師推薦軟件上,，派出營銷人員利用各種機會與直接顧客接觸，舉辦各種推廣,、促銷,、折扣、贈送,、輔導等活動,，投入很大，成效甚微,。而Autodesk公司卻選擇了另一條道路，立足于長期培育顧客的使用習慣,，沒有面對直接顧客做任何工作,，而是走到大學去培育潛在顧客。Autodesk公司跟中國各個大學建立聯(lián)系,，免費贈送軟件和培訓教師,，幫助學校建立針對大學二、三年級學生的計算機輔助制圖課程,，讓學生在學校學會并習慣了他們的軟件,。兩三年之后，這些學生走到了工作崗位,，自然而然地使用Autodesk公司的軟件,，以至于Autodesk公司在中國的市場占有率是Bentley的10倍以上，占有絕對優(yōu)勢,。
戰(zhàn)略說到底是企業(yè)為未來要達到的狀態(tài)而在現(xiàn)時采取的行為,。所以，企業(yè)必須把長期的思考放在第一位：我在未來要成為什么樣的企業(yè),，為此現(xiàn)在要做哪些與競爭對手不同的事情,，或者以不同的方式做相同的事情。但在現(xiàn)實中,，企業(yè)往往被眼前的麻煩和問題所困擾,，或者滿足于當下的經(jīng)營業(yè)績，而忽視長期的戰(zhàn)略安排,，結(jié)果若干年之后,，陷入被動或者局勢被逆轉(zhuǎn)。飼料行業(yè)的正虹科技就是個鮮明的例子,。
1986年,，吳明夏先生因其發(fā)明創(chuàng)造而開創(chuàng)了國內(nèi)豬飼料行業(yè)，創(chuàng)辦正虹科技,，歷經(jīng)近10年,，在1995年把正虹科技帶到國內(nèi)飼料行業(yè)第五的位置,，前四是資源更多的國有農(nóng)場企業(yè)。到2005年,，正虹仍然是國內(nèi)行業(yè)第五,，而且是1995年行業(yè)前五的唯一幸存者，其他4家企業(yè)已經(jīng)不存在,。新生代的前4名——四川新希望,、山東六和、四川通威,、廣東恒興異軍突起,，并且市場地位、品牌影響力,、經(jīng)營規(guī)模,、企業(yè)能力等遠超正虹。吳明夏先生曾經(jīng)感言：“正虹丟掉成長的先機,，就是因為戰(zhàn)略上缺少遠見,。”在1995～2005年10年間,，每一年正虹都獲得很好的成長,，他們也滿足于此，每一年也只考慮第二年要做到什么,、要干什么以及怎么干,，而始終沒有思考“十年后這個行業(yè)會是什么樣子？到那時候正虹應該做到什么樣子,？為了達到這種狀態(tài),，我現(xiàn)在以及接下來的時間，應該做些什么,？”而競爭對手卻在進行更長期的戰(zhàn)略思考,，并通過一系列的長期安排實現(xiàn)超越。
企業(yè)通常會驚訝突然冒出來的領(lǐng)先者,，其實他們已經(jīng)做了相當長時間的努力,。在汽車領(lǐng)域，1990年,，豐田汽車的CEO張富士夫就在董事會提出一個問題：“21世紀,，世界會變成什么樣子？人們需要什么樣的車,？豐田該做什么,？”然后歷經(jīng)近3年的討論，他們定下混合動力車和電動汽車的戰(zhàn)略，并在10年后,，成為汽車行業(yè)的全球第一,，并在強勁增長的非燃油動力汽車領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先。
當下的中國,，正處在社會和經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型期,，相應地，很多企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型,，如何思考“轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”也就成了企業(yè)的首要命題,。其實，轉(zhuǎn)型思考過程中最重要的,，不是應該做什么,，而是到底要用多長時間來完成這種轉(zhuǎn)型。太多現(xiàn)實中的鮮活案例警示我們,，如果忽視戰(zhàn)略思考中的時間維度,，過于計較當下而非做深謀遠慮，企業(yè)往往活在未來與現(xiàn)實的糾結(jié)中,，走不到未來。
從1999年開始,，維維豆奶就意識到豆奶行業(yè)成長受限,，未來牛奶市場將獲得強力發(fā)展，而不斷擠壓豆奶市場空間,，這就像數(shù)碼相機對膠片相機的取代,、電動剃須刀對手動剃須刀的取代一樣。然后,，他們就做出進軍牛奶市場的安排,。彼時，牛奶市場的領(lǐng)袖光明乳業(yè)不過20億元的規(guī)模,，而蒙牛才剛剛創(chuàng)業(yè),。然后，維維豆奶并沒有認真思考牛奶行業(yè)的未來發(fā)展,，也沒有做出進入新領(lǐng)域的長期安排,，考慮較多的是“短期的投入與短期的收獲”，結(jié)果10年之后,，維維還局限在豆奶領(lǐng)域,，在牛奶行業(yè)毫無建樹，停留在十幾個億的規(guī)模,，幾無成長,；而蒙牛則成為牛奶行業(yè)的新領(lǐng)軍者，超越百億,，并不斷地修正問題,，繼續(xù)成長,。而這種差異的起點是，從1999年開始,，蒙牛就在思考“5年之后乳業(yè)會是什么樣子,，蒙牛要成為什么樣的企業(yè)，為此要從現(xiàn)在開始做什么”,，并經(jīng)歷近兩年的思考,，完成了5年戰(zhàn)略規(guī)劃，并穩(wěn)步推進,，才有了5年之后的高下之分,。
重視戰(zhàn)略思考中的時間維度，是當下中國企業(yè)需要重視的問題,。
編輯：王玉[email protected]

更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。