商業(yè)模式創(chuàng)新—— 消費(fèi)疲軟時(shí)代的突破之道

2012-8-1 14:11| 查看: 363776| 評(píng)論: 0

摘要: 盡管,，2011年，我們對來年的經(jīng)濟(jì)形勢已經(jīng)有心理準(zhǔn)備,。但2012年,，市場形勢還是比預(yù)想的更嚴(yán)峻一些,。統(tǒng)計(jì)顯示：社會(huì)消費(fèi)品零售總額增速基本維持在15%左右，這與2011年同期相比明顯有所下降,，這意味著消費(fèi)疲軟已經(jīng)成為事實(shí),。以紡織服飾行業(yè)為例，兩三年前,，羅萊,、夢潔和富安 ...

品牌體系的突破
消費(fèi)疲軟的一個(gè)重要原因就是消費(fèi)者的神經(jīng)已經(jīng)被同質(zhì)化的產(chǎn)品和品牌概念嚴(yán)重麻痹，他們已經(jīng)難以被激發(fā)出消費(fèi)熱情,。
因此,，突破消費(fèi)疲軟的另一個(gè)重要手段就是通過透徹洞察消費(fèi)需求，不斷進(jìn)行細(xì)分來實(shí)現(xiàn)差異化,，并從中挖掘更大的藍(lán)海,。一個(gè)有效的手段是，企業(yè)可以通過不同的子品牌來實(shí)現(xiàn)對不同細(xì)分消費(fèi)需求的有效“占位”,，目前在國內(nèi)鞋服行業(yè)中,，這種多品牌的經(jīng)營方式正在逐漸盛行,。近年,，以奧康、紅蜻蜓,、康奈等為代表的溫州鞋企正在推行一種被稱之為“品牌集成店”的新型零售業(yè)態(tài),，他們將自有品牌和其他的代理品牌都集成到這種品牌專賣店里銷售，從而不斷放大品牌的影響力,；鞋業(yè)巨頭百麗的運(yùn)作方式給了國內(nèi)鞋服企業(yè)更多的啟發(fā),，百麗每次均攜旗下十幾個(gè)自有或代理的品牌和商場談判，總是無往而不利,，幾乎在各個(gè)中高檔商場的鞋區(qū),，我們都能看到百麗的品牌星光熠熠：百麗、天美意,、思加圖,、Tata等，其品牌家族蔚為壯觀,。
基于這些領(lǐng)導(dǎo)品牌的示范作用,，國內(nèi)大大小小的鞋服企業(yè)也都紛紛摩拳擦掌，意圖通過走多品牌經(jīng)營的道路來獲取更大的機(jī)會(huì)和利益,。

渠道運(yùn)營的突破
在過去的近十年中,，中國鞋服行業(yè)掀起了一場轟轟烈烈的全國性“圈地運(yùn)動(dòng)”,，在“多開店、開大店,、開好店”的浪潮聲中,，中國廣袤的大地上一時(shí)之間涌現(xiàn)出數(shù)不勝數(shù)的品牌店鋪，而伴隨著這場圈地運(yùn)動(dòng)的,，是一批知名品牌的迅速崛起,。
不過，在終端建設(shè)的花團(tuán)錦簇之中,，成本的上漲和疲軟消費(fèi)使得終端建設(shè)由企業(yè)的“撒手锏”變?yōu)槠髽I(yè)沉重的“負(fù)擔(dān)”,。
因此，鞋服企業(yè)必須改變這種粗放式渠道運(yùn)營的局面,，強(qiáng)化廠商一體化合作,，同時(shí)加強(qiáng)終端掌控，具體可以從以下三個(gè)方面著手：首先,，必須打破廠商之間的“囚徒困境”,，重點(diǎn)推動(dòng)代理商公司化運(yùn)營體系的構(gòu)建，要求代理商在組織體系,、團(tuán)隊(duì)配置和管理體系上都要構(gòu)建起一套較為系統(tǒng)的運(yùn)營體系,，并與企業(yè)的相關(guān)組織體系及管理體系相匹配，從而實(shí)現(xiàn)雙方之間的一體化合作,。其次,，企業(yè)必須改變以往粗放式的區(qū)域市場拓展模式，構(gòu)建起聚焦精耕的運(yùn)作體系,，對區(qū)域市場實(shí)施有目的,、有計(jì)劃、有步驟地系統(tǒng)化拓展,，從而提高區(qū)域市場的成功率,，打造牢固的戰(zhàn)略根據(jù)地，為品牌的擴(kuò)張夯實(shí)市場基礎(chǔ),，有效應(yīng)對市場競爭,。再次，企業(yè)必須提煉一套標(biāo)準(zhǔn)化的終端店鋪售賣模式,，以此保障代理商,、加盟商以及直營店鋪的單店經(jīng)營業(yè)績，從而實(shí)現(xiàn)渠道的快速擴(kuò)張,，這是鞋服企業(yè)最薄弱,、難度最大同時(shí)也最有提升空間的一環(huán)。市場實(shí)踐也無數(shù)次證明：越是具有成熟的店鋪售賣模式的企業(yè)，企業(yè)就越能實(shí)現(xiàn)規(guī)�,；目焖偾罃U(kuò)張,。

內(nèi)部運(yùn)營的突破
影響一個(gè)企業(yè)成功的要素有三點(diǎn)：戰(zhàn)略、模式與運(yùn)營,。企業(yè)僅僅有正確的戰(zhàn)略和模式是不夠的,，如果沒有構(gòu)建一套高效運(yùn)作的體系，戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)也只是一句空話,。數(shù)據(jù)顯示：75％的企業(yè)失敗原因是企業(yè)沒有能力實(shí)施既定的戰(zhàn)略,。因此，運(yùn)營體系是企業(yè)確保整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)而必須首先予以保障的條件,，其目的在于為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境,，在這個(gè)環(huán)境中能夠充分整合統(tǒng)籌其他所有資源，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠得以執(zhí)行,。
在消費(fèi)疲軟時(shí)期,，企業(yè)必須根據(jù)戰(zhàn)略要求精簡組織，使其面向市場,，將運(yùn)營體系從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)”轉(zhuǎn)向?yàn)椤翱苛鞒掏苿?dòng)”,，簡化工作決策的環(huán)節(jié)，明晰企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù),，對組織職能進(jìn)行重新調(diào)整,，從而構(gòu)建一個(gè)高效的運(yùn)營體系，迅速提高整體組織的執(zhí)行力,。
國際時(shí)尚品牌之所以能夠給中國企業(yè)帶來巨大沖擊,，關(guān)鍵就在于其強(qiáng)大的運(yùn)營能力，例如西班牙的ZARA,，其從服裝設(shè)計(jì),、原材料采購到生產(chǎn)和銷售，在整個(gè)經(jīng)營鏈條的每一個(gè)環(huán)節(jié)的表現(xiàn)堪稱完美,，而多數(shù)本土服裝企業(yè)卻深陷“利潤變庫存”的泥潭中難以自拔。實(shí)際上,，僅從原料購買到產(chǎn)品銷售上看,，中國絕大多數(shù)服裝企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成上和ZARA相同，但在運(yùn)營效率方面卻難以望其項(xiàng)背,。不過,，換個(gè)角度，這種差距也正是中國企業(yè)未來的機(jī)會(huì)與希望所在,。

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