天湖啤酒：一個國家新經(jīng)濟模式的民間代表

2012-8-9 16:40| 查看: 360418| 評論: 0|原作者: 荊曉娟張振平

摘要: 過去三十年,，中國的經(jīng)濟模式是以制造為驅(qū)動中心的,，營銷模式是以廣告占領(lǐng)消費者心智、以產(chǎn)品占領(lǐng)渠道為核心的,。它們在創(chuàng)造了三十年中國經(jīng)濟奇跡的同時,，也將中國帶到了目前“庫存之國”的窘境。今天,，當整個中國都在為如何處理庫存,、如何防范新三角債、如何挖掘內(nèi)需,、如 ...

用國內(nèi)外最好的原料來制造鮮啤,，并不是執(zhí)行這個頂層思路的最難點。天湖面對的最大挑戰(zhàn),，是產(chǎn)品保質(zhì)期極大地縮短之后,，對整個企業(yè)運營模式的顛覆！要知道,，大部分的啤酒同業(yè)都選擇制造熟啤,，超長的保質(zhì)期，使得賣啤酒的與賣紙尿布的,，能找到更多的共同點,。而天湖則要確保在幾天之內(nèi)，產(chǎn)品從工廠順利擺上終端,，被消費者買下,，并喝掉。
想象一下：終端老板們每天都可以預(yù)測這款啤酒能占多大的份額,，而且他們很有信心,，這個量是可以銷售出去的—因為消費者對終端的信任和無數(shù)次穩(wěn)定的同比銷售業(yè)績都證明了這一點。
此時,，終端就可以大膽地向二批要貨,，而二批也可以大膽地向一批要貨，一批也可以大膽地向廠家要貨,，而廠家的生產(chǎn)計劃和物料計劃可以編排得非常平滑,，對原材料,、水電、人工等也可以計劃得非常到位,，整個鏈條都會減少因為臨時安排而導(dǎo)致的意外,，這個時候，整個鏈條是非常順暢而低成本的—連跟這個企業(yè)合作的銀行貸款經(jīng)理,，都可以預(yù)計這個企業(yè)要款的時點和額度,，得以從容安排好資金計劃。這樣的鏈條節(jié)省的錢,，遠大于投機、壓庫,、沖量得來的短期效應(yīng),。

全球領(lǐng)先的零庫存模式？我做到了,！

你聽說過國際品牌ZARA的中轉(zhuǎn)零庫存,，你聽說過國際品牌大眾汽車的上游零庫存，你何時聽說過中國企業(yè)的成功零庫存,？海爾2010年試水家電行業(yè)“零庫存管理模式”,，經(jīng)過千難萬險的改革，海爾的資金和存貨周轉(zhuǎn)時間只不過下降到了4天,。
而天湖啤酒的庫存只有……對不起,，是0.5天，也就是說,，不到1天,！
在當今的市場上，幾乎絕大多數(shù)的飲料企業(yè),，包括啤酒企業(yè),，都采用“壓庫”的方式實現(xiàn)渠道占領(lǐng)。也就是說,，本來二批商只能進100%的貨,，但企業(yè)跑過去用各種說服和利誘方法，讓二批商進150%的貨,，這樣才是大功告成,。
他們認為：我把貨壓在渠道上，渠道商自然要幫我向終端,、向消費者進行推銷,；而消費者的需求是很有彈性的，只要渠道用力夠強,，“需求”是可以被壓出來的,。因此你才會聽到眾多管理者說出這樣一句話：“你不壓貨怎么做市場,？”
貨壓住了，就是庫存,。但天湖模式卻是盡量不去占用渠道商的資金（天湖一批商每天提貨都是現(xiàn)款現(xiàn)貨,，走多少貨交多少錢），這個模式究竟是怎樣運行的,？
請看一個周轉(zhuǎn)故事：
每天下午3點,，天湖開始決定第二天的鮮酒產(chǎn)量。決策依據(jù)完全來源于銷售的數(shù)據(jù),，即銷售每天了解終端需求做好訂單,，之后匯總，交給生產(chǎn)部做評估,，決定第二天的生產(chǎn),。
這里的關(guān)鍵是：當天收集的渠道訂單。天湖反復(fù)給二批商倡導(dǎo)：一定不要進多了貨,。你能賣100箱,，哪怕多進10箱也不行。這樣才能保證廠家的庫存達到最低,，例如一天生產(chǎn)2萬箱酒,，第二天庫存最終只在百件的級別。
下一個環(huán)節(jié)的一批商,，則是在第二天上午6點開始到廠家進貨,。天湖要求一批商對二批商和大的終端，保持“1日2配（送）”甚至“1日4配”,，快速響應(yīng)二批需求,；二批對于終端同樣如此，在根據(jù)當天中午天氣,、終端反饋的數(shù)據(jù)修正基礎(chǔ)上,，至少保持“1日2配”。
高頻次,、低批量的配送,，保證了二批和終端的庫存壓力最低，但回報效益最好（好的二批和終端,，他們的一筆貨款可以在一天內(nèi)轉(zhuǎn)2～4次,，相當于別人賺1份錢，他們賺2～4份錢）,。這就是尊重終端那亙古不變的盈利法則—“勤進快銷”,。
當然，二批,、終端在訂單上反映的第二天銷量預(yù)期,，可能很精確（根據(jù)往年和往日經(jīng)驗）,，也可能很不精確（由于天氣變化或活動上線），這里就要求天湖進行修正,。假如沒有考慮天氣因素,，終端進貨多使得產(chǎn)品多放了幾天，那么當消費者感覺這里的啤酒不新鮮時,，他們以后就不來了,。而天氣指數(shù)，一直是天湖的產(chǎn)銷量預(yù)測法寶之一,。
天湖將消費者,、終端、二批,、一批當作了緊密的“一體”來進行考量,。當我們將天湖模式講給有些酒廠時，他們說“這種模式是我們做夢都做不到的”,。
其實，是他們的理念不到位,。如果僅站在廠家這邊考慮問題,，整個鏈條瞬間就會變?yōu)榱硗庖粋€運作模式—在壓貨模式下，貌似廠家賺得多,，過得舒服,，其實最終消費者轉(zhuǎn)投的機會成本、渠道成本,，都需要廠家（品牌）來做遠期支付,。這個代價遠遠高于天湖支付給一批商的由于一日多配而增加的物流費用。

上下游一體化：源自共識,、共振,、共享、共贏

零庫存的背后,，實際上是一種“上下游一體化”的經(jīng)營模式,。零庫存是它的結(jié)果，但上下游一體化的內(nèi)涵絕不止“完成零庫存”這么簡單,。
我們尤其應(yīng)該關(guān)注在完成上下游一體化過程中,，天湖所做的投入：
向下游，天湖高管歷經(jīng)10年,，完成了對一批的梳理和轉(zhuǎn)型,、二批的整合與培育、終端的掃描與教育,，在此過程中,，并非風平浪靜,，而是充滿艱險和挑戰(zhàn)：
要知道，僅僅在撫順市區(qū),，天湖啤酒就要面對7000～8000個形色各異的終端,。要完成零庫存，真正拼的是信息溝通的暢捷和行動落實的迅速,。如果按以往,，終端信息到二批，二批到一批,，一批到廠家,，如果你玩過“信息接龍”游戲就知道，只要這個鏈條上有一個環(huán)節(jié)拖延,，整個鏈條的商流,、信息流以及隨之而來的物流、資金流就會被打亂,。渠道亂了,，最終影響的，其實還是客流—這就進入了死亡循環(huán),。
但廠家不可能完全取消渠道,，只有二批商的運輸工具，才能將啤酒拉到大街小巷的終端,；只有第三方物流和資金平臺的KPI強制,，才能保證二批商的送貨效率和廠家的資金效率。因此,，天湖模式的內(nèi)在要求,，就使得天湖很早就開始將一批商轉(zhuǎn)型為物流和資金平臺；而天湖直接面向二批,，進行市場的精細運作,。
但無論推動一批轉(zhuǎn)型，還是推動二批精細運作,，都需要讓渠道商感到廠家與自己是一條心,，一個利益共同體。因此,，從當年轉(zhuǎn)型開始,，到今天運作穩(wěn)健階段，天湖高層領(lǐng)導(dǎo)要花很多時間面向渠道商開展服務(wù),、解決問題,、現(xiàn)場辦公、提供支持（這也是娃哈哈老總為什么總在市場上跑的緣故）。
這種“一體化”乃至類似“大家庭”的運作模式,，要解決的問題可不只是什么終端反饋,、產(chǎn)品問題，還有一批,、二批商的資金問題,、股東問題，甚至還有家庭問題,。這是一個盟主必做的,，例如全球最大的便利店連鎖7-11在考察加盟商時，就必須關(guān)注加盟者的家庭問題,。這在那些壓完貨就完事的品牌看來,，是完全沒有必要的。
實際上,，這種“一體化”不僅僅面向下游,。向上游，天湖在原料供應(yīng)商（如水,、大麥,、啤酒花、酒瓶）,、資本供應(yīng)方（銀行）,、設(shè)備供應(yīng)方等方面，都進行了深度整合,，并保證了整個鏈條的品質(zhì)化運轉(zhuǎn)。
例如,，由于天湖啤酒的整個生產(chǎn),、銷售鏈條非常穩(wěn)定，因此資金運轉(zhuǎn)情況也非常穩(wěn)定（天湖長期債務(wù)為0,，只有短期流動債務(wù)）,，銀行在對天湖做貸款服務(wù)的時候就很好管理，基本上都知道天湖什么時候用款,，用多少款,，可以提前很久就準備，無需調(diào)動任何緊急資金項目,，降低了大量的資金成本,。

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