內(nèi)部精細(xì)管理：如何成為高效的供應(yīng)鏈鏈主 所有的上下游整合與高效運(yùn)作,，都會(huì)聚焦于天湖自身內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)和管理能力,。不要小瞧這個(gè)二線城市的“小”啤酒企業(yè)，它在人,、財(cái),、物等方面的內(nèi)部管控上，已經(jīng)達(dá)到了領(lǐng)先的水平,。 天湖啤酒的一批資深管理者,，特別重視內(nèi)部的工作方法，他們深入貫徹標(biāo)桿管理,、目標(biāo)管理,，要求天湖每個(gè)人都有目標(biāo)，按照目標(biāo)分解工作,。目標(biāo)必須有一個(gè)追求達(dá)到的標(biāo)桿,，這就要向優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。因此,，你才會(huì)看到一個(gè)偏居一方的區(qū)域啤酒品牌,，每年花數(shù)十萬(wàn)元，送自己的員工去別的酒業(yè)公司,，甚至去海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)中國(guó)最先進(jìn)的管理方法,。 精細(xì)管理必然要求員工自身精力、體力和時(shí)間的高度投入，在面向市場(chǎng)悉心的照料和服務(wù)中,，如何維系員工的當(dāng)家熱情和主動(dòng)鉆研,？ 天湖啤酒從一開(kāi)始就樹(shù)立企業(yè)運(yùn)行的兩個(gè)原點(diǎn)—一個(gè)是員工，一個(gè)是顧客,。在消費(fèi)者端穩(wěn)定之后,，天湖一直考慮的就是如何回饋員工。天湖是撫順第一家給員工配備空調(diào)班車的企業(yè),，衛(wèi)生間也是高檔裝修,，天湖啤酒連年保持員工收入持續(xù)增長(zhǎng)，就是一個(gè)證明,。 正是這些內(nèi)部面向績(jī)效和人心的精細(xì)管理,，使得天湖得以在整個(gè)渠道鏈上充當(dāng)高效的鏈主角色。正如董事長(zhǎng)陳新所說(shuō)：天湖模式必須“要靠企業(yè)的整體力量,，要用一種渾厚的文化做支撐”,。 后記 多年之前,，當(dāng)社科院財(cái)貿(mào)所的宋則研究員剛開(kāi)始研究“庫(kù)存”問(wèn)題的時(shí)候,，他只是對(duì)1998年左右的庫(kù)存比例感到吃驚—他發(fā)現(xiàn)那個(gè)年代中國(guó)GDP才8萬(wàn)多億元，但經(jīng)濟(jì)循環(huán)中的庫(kù)存竟然有5萬(wàn)億元,！ 2007年,，當(dāng)宋則再次考察經(jīng)濟(jì)體中的庫(kù)存問(wèn)題時(shí)，盡管當(dāng)時(shí)的庫(kù)存/GDP比例不算最差,，但其數(shù)量依然令人心驚,。“這代表大家看到的生產(chǎn),、分銷數(shù)字只是一個(gè)賬面數(shù)字,，它背后代表的產(chǎn)品，產(chǎn)品背后的產(chǎn)能,，產(chǎn)能背后的資金,、水電、人力等等,，都被大量浪費(fèi)掉了,！” 你可能要問(wèn)，這種宏觀經(jīng)濟(jì)考察跟微觀企業(yè)經(jīng)營(yíng)有什么關(guān)系,？ 宋則觀察到,，那些品牌掌門(mén)人在經(jīng)營(yíng)思路和發(fā)展模式上的主流思維—其實(shí)庫(kù)存就來(lái)自于這些企業(yè)對(duì)消費(fèi)者、對(duì)流通規(guī)律的不尊重,。于是,，就有了后來(lái)他在一個(gè)企業(yè)家論壇上的著名警示之語(yǔ)：“以人為本，財(cái)源滾滾；金錢(qián)至上,，空空蕩蕩,。” 人民大學(xué)商學(xué)院教授,、《華為基本法》的制定者之一包政教授,，歷經(jīng)了10多年的企業(yè)咨詢和營(yíng)銷分析過(guò)程，“閱”遍數(shù)百個(gè)企業(yè)的內(nèi)外商情,，他的結(jié)論與宋則教授的“金錢(qián)至上”警示幾乎如出一轍： 包政將企業(yè)頂層商業(yè)模式分為兩類：“現(xiàn)金流”型的企業(yè),，和“工匠師”型的企業(yè)。很不幸,，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)都自己站隊(duì)到了“現(xiàn)金流”型的企業(yè)群中,。這種企業(yè)的第一思維就是：如何從上下游各種相關(guān)方、尤其是弱勢(shì)的下游渠道商那里,，趕快將盡可能多的“現(xiàn)金”收攏在自己手里,。 因此，每一年,，他們幾乎每一個(gè)動(dòng)作,，包括分銷、廣告,、產(chǎn)品包裝,、概念炒作，其實(shí)都是為了在盡可能短的時(shí)間內(nèi),，將更多的現(xiàn)金抓在自己手里,，而不是培育顧客積極地買(mǎi)單、長(zhǎng)久地消費(fèi),�,！爱a(chǎn)品品質(zhì)，放一邊去吧,！” 包政認(rèn)為現(xiàn)金流型企業(yè)有他們的成長(zhǎng)環(huán)境和實(shí)戰(zhàn)思路,。但在我們看來(lái)，現(xiàn)金流型企業(yè)的基本思路,，確實(shí)代表著一個(gè)時(shí)代的企業(yè)運(yùn)營(yíng)基本邏輯——這種邏輯根源于中國(guó)第一個(gè)30年的產(chǎn)品稀缺年代（大多數(shù)當(dāng)前的企業(yè)家都誕生在那個(gè)年代）,，并將其效應(yīng)延伸到第二個(gè)30年，也就是最近,；這種邏輯的核心是“需求天然存在”,、“規(guī)模生產(chǎn)為王”、“分銷渠道弱勢(shì)”三者的結(jié)合,，同時(shí)也導(dǎo)向了老套的顧客分析,、低級(jí)的產(chǎn)品研發(fā),、粗放的運(yùn)營(yíng)管理、以我為尊的渠道管理,，更重要的,，是誕生了存在于整個(gè)鏈條中的大大小小的各類庫(kù)存——因?yàn)椋谶@種模式下,，企業(yè)老總盡管嘴上說(shuō)得好聽(tīng),，但其核心思維是：我只要把貨壓下去，就能自動(dòng)產(chǎn)生渠道推力,，也就自然挖掘了市場(chǎng)需求,。而企業(yè)可以高高在上，離市場(chǎng)很遠(yuǎn),，因?yàn)檫@樣很舒服,。 統(tǒng)一、娃哈哈等企業(yè)的渠道聯(lián)銷體,，其根本是對(duì)上述模式的一種調(diào)整,，具體改進(jìn)的源頭就表現(xiàn)在其老總對(duì)市場(chǎng)需求的重視，對(duì)產(chǎn)品和渠道心目中消費(fèi)需求的尊重,。但這種模式并不徹底,。 而天湖啤酒，則在有意無(wú)意之間,，將中國(guó)新經(jīng)濟(jì)模式的內(nèi)涵淋漓盡致地發(fā)揮出來(lái),，那就是：尊重需求,、培育市場(chǎng),；關(guān)注核心、回歸產(chǎn)品,；理順渠道,、上下一體；強(qiáng)化管理,、同心協(xié)力,。 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào)。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來(lái)源于第三方平臺(tái),，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn),，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除！ |
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