天湖啤酒：一個國家新經(jīng)濟(jì)模式的民間代表

2012-8-9 16:40| 查看: 371692| 評論: 0|原作者: 荊曉娟張振平

摘要: 過去三十年，中國的經(jīng)濟(jì)模式是以制造為驅(qū)動中心的,，營銷模式是以廣告占領(lǐng)消費者心智,、以產(chǎn)品占領(lǐng)渠道為核心的。它們在創(chuàng)造了三十年中國經(jīng)濟(jì)奇跡的同時,，也將中國帶到了目前“庫存之國”的窘境,。今天，當(dāng)整個中國都在為如何處理庫存,、如何防范新三角債,、如何挖掘內(nèi)需,、如 ...

內(nèi)部精細(xì)管理：如何成為高效的供應(yīng)鏈鏈主

所有的上下游整合與高效運作,，都會聚焦于天湖自身內(nèi)部的運營和管理能力。不要小瞧這個二線城市的“小”啤酒企業(yè),，它在人,、財、物等方面的內(nèi)部管控上,，已經(jīng)達(dá)到了領(lǐng)先的水平,。
天湖啤酒的一批資深管理者,，特別重視內(nèi)部的工作方法，他們深入貫徹標(biāo)桿管理,、目標(biāo)管理,，要求天湖每個人都有目標(biāo)，按照目標(biāo)分解工作,。目標(biāo)必須有一個追求達(dá)到的標(biāo)桿,，這就要向優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。因此,，你才會看到一個偏居一方的區(qū)域啤酒品牌,，每年花數(shù)十萬元，送自己的員工去別的酒業(yè)公司,，甚至去海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)中國最先進(jìn)的管理方法,。
精細(xì)管理必然要求員工自身精力、體力和時間的高度投入,，在面向市場悉心的照料和服務(wù)中,，如何維系員工的當(dāng)家熱情和主動鉆研？
天湖啤酒從一開始就樹立企業(yè)運行的兩個原點—一個是員工,，一個是顧客,。在消費者端穩(wěn)定之后，天湖一直考慮的就是如何回饋員工,。天湖是撫順第一家給員工配備空調(diào)班車的企業(yè),，衛(wèi)生間也是高檔裝修，天湖啤酒連年保持員工收入持續(xù)增長,，就是一個證明,。
正是這些內(nèi)部面向績效和人心的精細(xì)管理，使得天湖得以在整個渠道鏈上充當(dāng)高效的鏈主角色,。正如董事長陳新所說：天湖模式必須“要靠企業(yè)的整體力量,，要用一種渾厚的文化做支撐”。

后記

多年之前,，當(dāng)社科院財貿(mào)所的宋則研究員剛開始研究“庫存”問題的時候,，他只是對1998年左右的庫存比例感到吃驚—他發(fā)現(xiàn)那個年代中國GDP才8萬多億元，但經(jīng)濟(jì)循環(huán)中的庫存竟然有5萬億元,！
2007年,，當(dāng)宋則再次考察經(jīng)濟(jì)體中的庫存問題時，盡管當(dāng)時的庫存/GDP比例不算最差,，但其數(shù)量依然令人心驚,。“這代表大家看到的生產(chǎn),、分銷數(shù)字只是一個賬面數(shù)字,，它背后代表的產(chǎn)品,，產(chǎn)品背后的產(chǎn)能，產(chǎn)能背后的資金,、水電,、人力等等，都被大量浪費掉了,！”
你可能要問,，這種宏觀經(jīng)濟(jì)考察跟微觀企業(yè)經(jīng)營有什么關(guān)系？
宋則觀察到,，那些品牌掌門人在經(jīng)營思路和發(fā)展模式上的主流思維—其實庫存就來自于這些企業(yè)對消費者,、對流通規(guī)律的不尊重。于是,，就有了后來他在一個企業(yè)家論壇上的著名警示之語：“以人為本,，財源滾滾；金錢至上,，空空蕩蕩,。”
人民大學(xué)商學(xué)院教授,、《華為基本法》的制定者之一包政教授,，歷經(jīng)了10多年的企業(yè)咨詢和營銷分析過程，“閱”遍數(shù)百個企業(yè)的內(nèi)外商情,，他的結(jié)論與宋則教授的“金錢至上”警示幾乎如出一轍：
包政將企業(yè)頂層商業(yè)模式分為兩類：“現(xiàn)金流”型的企業(yè),，和“工匠師”型的企業(yè)。很不幸,，大多數(shù)中國企業(yè)都自己站隊到了“現(xiàn)金流”型的企業(yè)群中,。這種企業(yè)的第一思維就是：如何從上下游各種相關(guān)方、尤其是弱勢的下游渠道商那里,，趕快將盡可能多的“現(xiàn)金”收攏在自己手里,。
因此，每一年,，他們幾乎每一個動作,，包括分銷、廣告,、產(chǎn)品包裝,、概念炒作，其實都是為了在盡可能短的時間內(nèi),，將更多的現(xiàn)金抓在自己手里,，而不是培育顧客積極地買單,、長久地消費,�,！爱a(chǎn)品品質(zhì)，放一邊去吧,！”
包政認(rèn)為現(xiàn)金流型企業(yè)有他們的成長環(huán)境和實戰(zhàn)思路,。但在我們看來，現(xiàn)金流型企業(yè)的基本思路,，確實代表著一個時代的企業(yè)運營基本邏輯——這種邏輯根源于中國第一個30年的產(chǎn)品稀缺年代（大多數(shù)當(dāng)前的企業(yè)家都誕生在那個年代）,，并將其效應(yīng)延伸到第二個30年，也就是最近,；這種邏輯的核心是“需求天然存在”,、“規(guī)模生產(chǎn)為王”、“分銷渠道弱勢”三者的結(jié)合,，同時也導(dǎo)向了老套的顧客分析,、低級的產(chǎn)品研發(fā)、粗放的運營管理,、以我為尊的渠道管理,，更重要的，是誕生了存在于整個鏈條中的大大小小的各類庫存——因為,，在這種模式下,，企業(yè)老總盡管嘴上說得好聽，但其核心思維是：我只要把貨壓下去,，就能自動產(chǎn)生渠道推力,，也就自然挖掘了市場需求。而企業(yè)可以高高在上,，離市場很遠(yuǎn),，因為這樣很舒服。
統(tǒng)一,、娃哈哈等企業(yè)的渠道聯(lián)銷體,，其根本是對上述模式的一種調(diào)整，具體改進(jìn)的源頭就表現(xiàn)在其老總對市場需求的重視,，對產(chǎn)品和渠道心目中消費需求的尊重,。但這種模式并不徹底。
而天湖啤酒,，則在有意無意之間,，將中國新經(jīng)濟(jì)模式的內(nèi)涵淋漓盡致地發(fā)揮出來，那就是：尊重需求,、培育市場,；關(guān)注核心、回歸產(chǎn)品；理順渠道,、上下一體,；強化管理、同心協(xié)力,。

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