五糧液原來的產(chǎn)能是40萬噸每年，接下來我們把產(chǎn)能都釋放出來,。今年銷售總體規(guī)劃要達(dá)到17萬噸左右,；十二五規(guī)劃末期達(dá)到25萬噸左右，力爭突破30萬噸,。

反映到銷售額上,，去年是203億，今年規(guī)劃是達(dá)到270億-290億,，十二五末期力爭超過600億,。

    我們的品牌核心思路是：打造一塊世界知名品牌——五糧液,，打造幾個全國知名品牌——六和液、五糧春、五糧醇,、尖莊,、永福醬酒,，打造多塊區(qū)域強(qiáng)勢品牌,。

我們已完成對銷售市場、消費(fèi)人群,、產(chǎn)品價格,、競爭對手的前期調(diào)研，現(xiàn)已成立改革領(lǐng)導(dǎo)小組,，集團(tuán)董事長唐橋任組長,，我任副組長，未來營銷改革將沿著以下思路推進(jìn)：

1.優(yōu)勢資源集中使用,；

2.擴(kuò)大營銷隊(duì)伍,；

3.清理品牌。

我們會采用更貼近市場的組織架構(gòu),。

以目前進(jìn)行中的華東營銷中心為例,，會有一些銷售組織進(jìn)一步升級，形成更靈活快速應(yīng)對市場變化的組織架構(gòu),。不再是傳統(tǒng)意義上全國分八大片區(qū)，或者每個品牌有一個專門的管理制度,，會有一些創(chuàng)新,，包括授權(quán)方面。

我們要從戰(zhàn)略層面重構(gòu)渠道,。這不是常規(guī)意義上理解的用人海戰(zhàn)術(shù)的方法把它推下去就行了,。我們會建立一種創(chuàng)新的、相對封閉的渠道,，就像蘇寧那樣,。

我們希望建立一些更加穩(wěn)健的戰(zhàn)略合作渠道，在這個渠道上，既能銷售產(chǎn)品,，又能帶來品牌價值的不斷提升,。

會有一個超乎大家想像的網(wǎng)店的布局，真正意義上實(shí)現(xiàn)打開市場的目的,，而不是常規(guī)意義上的量的增長,。

這樣一種排他性的渠道能保證產(chǎn)能的消化，在未來三到五年打下一個很穩(wěn)固的基礎(chǔ),。

    戰(zhàn)略合作渠道將是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,，最終產(chǎn)生的效果，可能會超出目前這個行業(yè)的一些企業(yè)現(xiàn)狀,，具有很強(qiáng)的顛覆性,。

同時，公司也將在終端運(yùn)作上投入更多的資源,，力圖通過營銷變革實(shí)現(xiàn)持續(xù)高增長,。

五糧液一直是多品牌發(fā)展模式，客觀說,，它構(gòu)成了抵抗風(fēng)險最強(qiáng)的體系,。原來有“1+9+8”戰(zhàn)略，但是外界有些人理解得比較狹隘,，現(xiàn)在我們不提“1+幾”了,。我們股份公司提的就是“一個核心，全產(chǎn)業(yè)鏈延伸”,。到十三五中期的時候,，形成一個以酒業(yè)為核心的規(guī)模千億的產(chǎn)業(yè)集群。

集群,，就是以酒業(yè)為核心,，往產(chǎn)業(yè)上下游的延伸，像糧食,、包裝材料等,。隨著產(chǎn)能的不斷擴(kuò)張，這一塊同時會產(chǎn)生新的效益,。同時,，實(shí)現(xiàn)向節(jié)能環(huán)保資源、現(xiàn)代流通業(yè)等國內(nèi),、國際重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域上的延伸,。

比如環(huán)保能源。酒糟燃燒先轉(zhuǎn)化成能源,，燒成了灰以后,，轉(zhuǎn)化為白炭黑，白炭黑可以用在橡膠制品上，像輪胎,、鞋底等等,，這是一種循環(huán)經(jīng)濟(jì)，行業(yè)內(nèi)五糧液是做的最好的,。兼并收購正在考慮,，在運(yùn)作過程中。

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