2011年年底,，康師傅宣布，以子公司康師傅飲品9.5%的直接權(quán)益,，換購百事可樂在中國非酒精飲料裝瓶業(yè)務(wù)的全部權(quán)益,。在部分百事中國員工看來，盧英德此舉意在通過外力實(shí)現(xiàn)百事中國裁員,。作為百事歷史上首位印度裔女CEO,，盧英德被視為一位深諳東方文化的職業(yè)經(jīng)理人,，懂得如何借力用力。

在公布此筆交易之前,，百事中國飲料業(yè)務(wù)內(nèi)憂外患,。

根據(jù)康師傅在公告中的披露，由于原材料成本大幅增加影響盈利能力,，2009年,，百事在華瓶裝廠業(yè)務(wù)的稅后虧損額為4550萬美元；2010年底,，這一虧損急劇擴(kuò)大到1.75億美元,。2011年，由于虧損,，有3家百事的合資方拋售了瓶裝廠股權(quán),。

可口可樂在中國選擇的瓶裝廠業(yè)務(wù)合作伙伴是中糧、太古等實(shí)力強(qiáng)大的公司,，而百事在中國的合資方較多且大多實(shí)力一般,。由于與中方的內(nèi)耗，并且生產(chǎn),、品牌都要兼顧,，百事在中國一直走得很艱難。

到2011年,，百事中國已經(jīng)有幾十個(gè)總監(jiān),，造成了管理層與銷售及市場(chǎng)的脫節(jié)，無法作出有效決策,。其中一個(gè)非常典型的例子,，就是激浪在中國上市推廣的失敗。

在國外,，激浪因其高咖啡因含量而定位為功能飲料,，與紅牛等產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。但百事中國最終卻將激浪定位為普通的碳酸飲料,，指導(dǎo)零售價(jià)也與普通可樂無異，導(dǎo)致其毛利率過低,，剛上市的時(shí)候銷量又不大,，經(jīng)銷商對(duì)它興趣寥寥也就不足為奇了。

面對(duì)盤根錯(cuò)節(jié)的百事中國管理層,，盧英德的最佳選擇就是裁員,，尤其是借助外力裁員。這有助于盧英德迅速扭轉(zhuǎn)乾坤,。2010年到2011年,，百事在華業(yè)務(wù)凈虧損近人民幣20億元,，通過股權(quán)置換賣掉瓶裝廠后，2012年百事中國區(qū)的業(yè)績(jī)將由去年的虧損20億元,，轉(zhuǎn)為盈利,。

按照盧英德的說法：百事公司正在諸如中國和墨西哥這類重要市場(chǎng)中，打造飲料業(yè)務(wù)的“新特許經(jīng)營模式”,，以便能在這些市場(chǎng)發(fā)展更有優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù),。

實(shí)際上，盧英德2006年出任百事CEO,，之后5年多時(shí)間里,，百事公司的股價(jià)未見起色，反倒在2011年有了下滑的趨勢(shì),。不少投資者認(rèn)為,，盧英德對(duì)通過并購來實(shí)現(xiàn)百事轉(zhuǎn)型健康食品飲料公司的熱衷，造成了對(duì)百事傳統(tǒng)碳酸產(chǎn)品的市場(chǎng)投入不足,，這直接導(dǎo)致了2011年百事碳酸飲料產(chǎn)品在北美市場(chǎng)的潰敗,。

因此，2012年年初,，盧英德宣布,，百事今年將在廣告宣傳和市場(chǎng)營銷方面追加5億-6億美元，大部分資金將投向高利潤(rùn)率的飲料和休閑食品業(yè)務(wù),。與此同時(shí),，她承諾，從2012年開始的連續(xù)3年,，百事將每年實(shí)現(xiàn)5億美元成本縮減,，為此，百事將在全球30個(gè)國家解聘8700名雇員,。

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