可口可樂原葉茶

“完美”的整合營銷

可口可樂的原葉茶飲料是一個經(jīng)典的用整合營銷開展陣地戰(zhàn)進攻的案例,。這一戰(zhàn)術(shù)使康師傅和統(tǒng)一的茶飲料銷量在當(dāng)年大受影響。

原葉茶飲料從當(dāng)年北京奧運會之前的2月份開始,，就在全國各地陸續(xù)鋪貨,，4月正式在全國30個省市同時大規(guī)模亮相。3～5月已成為可口可樂“原葉”茶飲料的重點宣傳時段,，可見它是借奧運前就展開宣傳攻勢來強推其新品的,。而且,，原葉茶的商標注冊在4～5年前就已開始。

可口可樂公司幾乎整合了研發(fā),、市場,、品牌、銷售,、財務(wù)等諸多相關(guān)部門的精力和智力,，徹徹底底地打了一場漂亮的“海陸空”三軍結(jié)合的陣地戰(zhàn)。

在營銷上,，可口可樂公司投入大量人力物力,，精心策劃產(chǎn)品上市，迅速制造高識別,、高辨聽,、高傳誦的三高傳播效應(yīng)，讓競爭對手根本來不及響應(yīng),。

在代言人方面,，可口可樂公司沿襲了茶飲料巨頭——統(tǒng)一和康師傅新品上市必請形象代言人的成功經(jīng)驗，花巨資邀請國際巨星成龍及其兒子房祖名代言原葉茶,，透過他們健康的形象來傳遞原葉“鮮爽茶滋味,，原葉100%”的品牌形象。

在廣告?zhèn)鞑ド�,，可口可樂在全�?SPAN lang=EN-US>30多家衛(wèi)星電視和地方電視上多次滾動播出,，基本覆蓋了大部分地區(qū)的黃金收視時間。通過這一高關(guān)注度的明星代言廣告的頻繁播出,，原葉“鮮爽茶滋味,，原葉100%”的口號迅速使路人皆知。

在推廣方面,，可口可樂啟動了全國范圍內(nèi)3400萬人群的免費派樣試飲,，覆蓋30%左右的目標消費者。這個計劃在飲料行業(yè)里可以說是史無前例的規(guī)模陣地戰(zhàn),，足可見可口可樂對獲取全面進軍茶飲料市場并博取最后勝利的戰(zhàn)略野心,。

在公關(guān)方面，原葉上市后的第一個月,，在南京所有的蘇果超市內(nèi),，消費者每購買一瓶原葉，可口可樂就捐贈0.2元給南京市園林局,，用于南京的綠化建設(shè)……類似的公益活動在眾多的城市舉辦,，可口可樂在原葉上市中運用公關(guān)營銷的這一舉措，不但為原葉品牌贏得良好的知名度和美譽度,，同時也為其在中國市場的成功奠定了堅實的外部環(huán)境基礎(chǔ),。

    原葉茶在上市的第一年,，可以說是非常成功，從康師傅,、統(tǒng)一,、娃哈哈三大茶飲巨頭手上搶下了9%的市場份額。

尷尬的產(chǎn)品

原葉茶初期上市的成功,，還得益于低價滲透——在終端零售價上比康師傅,、統(tǒng)一等茶飲料便宜了0.5元,。

飲料陣地戰(zhàn)+低價戰(zhàn)略,，這兩大經(jīng)典營銷模式的聯(lián)姻使原葉茶旗開得勝，但是也掩蓋了兩大隱患：一是渠道各個環(huán)節(jié)的利潤率偏低,，導(dǎo)致渠道主動推廣的動力不足,；二是為了追求低成本，包裝質(zhì)量和口感跟競品比略處下風(fēng),。

原葉茶的一個重要賣點就是號稱是100%原汁原味的茶葉泡制而成的,，想差異化于康師傅的茶粉調(diào)出的茶飲料。如果要控制成本,，又要堅持原葉炮制,，那么茶的濃度是上不去的，這樣原葉的口感又拼不過康師傅,，進退兩難,。

原葉茶第二年乘勝推出的新口味“茉莉茶”系列，并不具備差異化的優(yōu)勢,，包裝還是跟之前一樣,，口感也上不去。反而是康師傅這兩年為了應(yīng)對原葉茶進攻新推出的“烏龍茶”,、“鐵觀音茶”,，無論從包裝造型、口感上都更成功,。

遙想當(dāng)初,，原葉茶如果在新產(chǎn)品研發(fā)上，能先康師傅一步,，推出鐵觀音,、烏龍、普洱等更差異化的細分新品,，包裝瓶型更新穎,，外觀設(shè)計更貼近中國茶文化，自然能擴大戰(zhàn)果,，把對手再來一瓶的促銷影響降到最低,。

康師傅“再來一瓶”大反攻

原葉茶初期陣地戰(zhàn)雖然成功,，但同時也暴露了自身的意圖和排兵布陣。

茶飲料第一名的康師傅已經(jīng)悄悄在尋找反攻的機會,，以迅雷不及掩耳之勢掀起了歷時3年（2009～2011年）,、活動范圍遍及全國的 “再來一瓶”消費者促銷風(fēng)暴。在力度最大的一年,，康師傅送出了15億瓶飲料,，其中大半部分是茶飲料。

由于高中獎率,，以及康師傅本身就有終端鋪市率高的優(yōu)勢,，消費者又繼續(xù)去慣性購買康師傅茶系列，這樣就極大遏制了原葉茶的上升勢頭,。

可樂這類外資企業(yè),，營銷預(yù)算和營銷計劃是提前半年制定，缺乏一定的靈活性,，特別是遇到康師傅這種不按常理出牌的招數(shù),，沒能有效應(yīng)對，導(dǎo)致當(dāng)年銷量減少,，而營銷費用卻花得比上一年更多,。連續(xù)三年下來，茶飲這個品類就會成為可樂決策層眼里的雞肋,，縮小其投入,，自然銷量也無法增長，甚至不斷下滑,。到今年,，市場上已經(jīng)難尋原葉茶的蹤跡了。

康師傅殺敵三千,，但也自傷八百,。

“再來一瓶”在2009年非常成功，但也留下了很多隱患,，比如：沒有及時給渠道和終端換瓶蓋,，很多終端拒絕兌獎，消費者兌獎不方便,，生產(chǎn)供應(yīng)不及時而斷貨,，激怒了很多批發(fā)商、終端小店和消費者,。這些隱患導(dǎo)致了2011年,、2012年初康師傅茶飲料的銷量反而下滑，也間接導(dǎo)致了今麥郎茶飲料、達利茶飲料利用康師傅斷貨機會的異軍突起,，漁翁得利,。

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