加多寶茶飲料當初曾一度為華南知名品牌,，銷售額曾在2002年的東莞,、深圳兩地達到頂峰，直逼當時的茶飲料第一品牌康師傅,。

然而到了2003年底,，卻傳出公司開始削減加多寶品牌,、重點投資旗下另一品牌的消息。業(yè)內人士紛紛慨嘆：一個曾在華南攪動茶飲料市場,、一度創(chuàng)造輝煌的新銳品牌,，卻無功而退出飲料江湖。

其實,，從2003年開始,，受非典疫情的影響，人們的健康觀念空前高漲,，尤其是處于疫情中心的廣州、深圳,、東莞等地,，以健康、提高身體抵抗力的維生素功能飲料受到消費者的歡迎,，銷量大幅上漲,，而作為概念飲品的茶飲料卻因此銷量下跌。加多寶旗下的冰紅茶,、綠茶更是下跌慘重,，即使是在非典過后的旺季(七八月份)，銷量不到10萬箱／月,。

時間雖然過去了近10年,，但這個案例任然有正反兩面的意義。我們試圖從品牌定位,、產品差異化,、渠道等角度對加多寶茶飲料為何失敗做一個嘗試性的探討。

高端定位——高價策略是否得當,？

康師傅和統(tǒng)一先后于上世紀90年代末進入茶飲料行業(yè),。為了繞過旭日升冰茶的品牌壁壘，兩企業(yè)相約以 “冰紅茶”為產品概念對旭日升的 “冰茶”進行品類區(qū)隔,，同時在產品的口味上做了較大的改變——加入了檸檬口味,，使冰凍后的口感更好。

經(jīng)過幾年的市場開發(fā),，在2001年夏天,，康師傅和統(tǒng)一兩大品牌的茶飲料開始紅遍大江南北，而康師傅冰紅茶在華南更是如日中天,，在廣東的某些城市甚至把此前一直占領軟飲料霸主地位的百事可樂和可口可樂擠下神壇,，成為當?shù)劁N量最好的飲料。

和眾多的跟隨者一樣,，加多寶此時也進入到茶飲料行業(yè),。當時市場上的茶飲料還有眾多其他品牌,，如茶字典、康利,，甚至可口可樂公司也推出了陽光冰紅茶來分食這塊蛋糕,。對此，加多寶的決策層決定走差異化路線,，以高端路線進行突圍,。

當時，康師傅和統(tǒng)一的茶飲料市場零售價大致為：現(xiàn)代渠道(超市)以2.5～2.8元為主,，傳統(tǒng)渠道(一般士多店)以3元為主,。

加多寶決策層將其冰紅茶和綠茶的市場指導價格定為每瓶3.5元。

這一策略是否得當,？

市場營銷理論告訴我們,，在沒有明顯差異化的前提下，消費者往往以領導品牌為標準來定義同一類型產品的各種普遍特性,，包括合理價格,、普遍口味甚至包裝。這就是領導品牌“先入為主” 的優(yōu)勢,。

茶飲料市場已經(jīng)形成康師傅,、統(tǒng)一兩大品牌相對市場壟斷地位，其口味,、價格,、包裝等產品符號已經(jīng)成為行業(yè)標準，加多寶茶飲料并沒能提供高于兩大品牌的品牌附加價值,。

事實上,，加多寶公司一直在努力，試圖從產品本身,、品牌傳播上找出超脫于康師傅和統(tǒng)一的附加值,。遺憾的是，直到2003年,，消費者也沒有看到任何有說服力的產品附加值訴求,。

從產品力角度而言，加多寶茶飲料無論從口味上還是包裝價值感上,，均未能很好地體現(xiàn)出高于兩大品牌的附加價值,，以高于市場公認價格去出售產品，能否被消費者接受呢,？

零售終端的逐利性是很強的,。加多寶把現(xiàn)代渠道作為品牌展示的良好舞臺，以高昂的陳列費用為代價,，維持超市必要的陳列面,。但在眾多的傳統(tǒng)士多店面前,，加多寶有限的銷售費用明顯無法長期支持良好的陳列。

作為現(xiàn)代渠道的超市可以用廠家提供的長期陳列費用,，來抵消加多寶茶飲料銷售不暢通的利潤損失,，那么數(shù)量眾多的傳統(tǒng)士多店卻無法長期以陳列費用來維持。