整理 |韓俊儀

嘉賓主持：

吳志剛   盛世傳美咨詢有限公司總經(jīng)理

對話嘉賓：

蔡德水  南京百分女人化妝品連鎖機構(gòu)總經(jīng)理

朱書銳  洛陽色彩化妝品連鎖店總經(jīng)理

李鎮(zhèn)    濟南雅琳化妝品有限公司總經(jīng)理

劉鍇    聊城青春別墅連鎖機構(gòu)總經(jīng)理

曹召琪  棗莊市帥麗園化妝品有限公司總經(jīng)理

        吳志剛：所謂新周期，客觀來說就是指衰退周期,。經(jīng)濟的發(fā)展有高峰也有低谷,。從2010年開始，化妝品行業(yè)的發(fā)展進入一個低谷期,，這與中國整個社會大環(huán)境有關(guān),。我們回想2001年，流通洗發(fā)水崛起的時候,，整個流通市場陷入非常大的困境,，是化妝品專營店渠道的崛起把這輪周期從中挽救出來的�,；瘖y品專營店業(yè)態(tài)從一個弱小的零售業(yè)態(tài)成長為主流零售業(yè)態(tài),，走過了漫長的過程，這個過程中誕生很多成熟的企業(yè)同時也出現(xiàn)了很多問題,，可以說是機遇與挑戰(zhàn)并存,。我們今天請到許多優(yōu)秀的從業(yè)者，他們都有多年的化妝品從業(yè)經(jīng)驗和寶貴的知識財富,，我們希望從他們身上找到一點點打開迷局的鑰匙,，找到中小化妝品店在新周期中實現(xiàn)突圍的關(guān)鍵所在。

最近一年,，我們行業(yè)有一個案例讓人很震撼,，就是屈臣氏。屈臣氏從1989年進入中國到2005年為止,，16年時間開出了100家店,，但從2005年到2011年，僅僅6年時間,，它卻實現(xiàn)了從100家店到1000家店的跨越,。截止今天，屈臣氏在中國已經(jīng)有1300 家店。從屈臣氏在中國的開店目標來看,，未來它計劃在中國開到2000到3000家店,。可以說這樣一個行業(yè)巨頭的快速崛起和迅速成長,，給我們本土化妝品店帶來很多挑戰(zhàn),。面對屈臣氏等零售巨頭的快速下沉和擴張，我們本土專營店該如何進行定位的調(diào)整呢,？先看看蔡總的看法,。

蔡德水：我不太喜歡用“如何面對”這個詞，這個詞比較沉重,，我覺得應該思考屈臣氏給我們帶來了什么,？這個問題更重要。來之前呢,，我經(jīng)過火車站還有很多街區(qū),，到處都有肯德基，我就在想：肯德基給本土飲食行業(yè)帶來了什么,？答案是：帶來了好處,。為什么呢？因為它能帶來人氣,、人流,。創(chuàng)造一個商圈不容易，但肯德基做到了,。我在上海某個三線市場有一家店,，旁邊是屈臣氏，它的歐萊雅打85折,，而我們百分女人店打8折,。我想，屈臣氏花了大概20天時間跟歐萊雅集團報批也只能打8折,，而我們呢,，只用了20分鐘就能降到78折，這足以證明我們的優(yōu)勢,。其實我們有很多機會,。所以我們應該正確看待肯德基、屈臣氏等零售巨頭,，看看他們給我們帶來了什么,。

吳志剛：蔡總對肯德基情有獨鐘，接下來我們聽聽朱總的看法,。

朱書銳：洛陽是屈臣氏在河南省第一個進入的地級城市,。屈臣氏花十年時間在鄭州開了5家店，但在洛陽一年內(nèi)就開了四家店,，而且這四家店恰巧與我其中的四家店都是鄰居,。他們開店前，我心里很恐慌,，有一種狼來的感覺,。當時同行的朋友給我打電話說，“屈臣氏要進洛陽你聽說了嗎,？”我說,，“聽說了�,！比缓笏�就��,，“那你準備怎么辦？”我想那能怎么辦呢,？只能面對,。當時大家都很同情我，因為那個時候屈臣氏只在省會城市開店,，幾乎沒進地級城市,。

其實之前我一直在學習屈臣氏，包括它的陳列,、品類,、pop、貨架,、標簽等經(jīng)營細節(jié),，我一直在模仿學習。想到老師來了我當然著急,。當時就有一種感覺：色彩還能不能活下去,？

后來屈臣氏真的來了，我發(fā)現(xiàn)它其實并不像傳說中洪水猛獸般厲害,。先不說它瓜分了多少市場份額,，但它確實給我?guī)�來很多幫助。首��,，它給我們店鋪形象帶來了很多改變,。以前我的店像個雜貨鋪，形象不行,。屈臣氏進來以后,，我很快就找到了自家店的問題；第二,，服務方面,。以前認為自己是當?shù)氐睦洗�,，很少在服務上下功夫。屈臣氏來了以后,，產(chǎn)生強烈的對比,，迫使我們不得不下大功夫。我們都知道要做差異化,，怎么做呢,？首先，因為屈臣氏在彩妝銷售上沒有優(yōu)勢,，所以我們在彩妝方面做了一個突破,。1、增加彩妝的份額,；2,、提升專業(yè)性，以往店里任何員工都可以銷售彩妝,，改革后只允許專業(yè)化妝師銷售彩妝,；然后在護膚品方面，我們也做了調(diào)整,。每家店里設置一個體驗區(qū),，增加體驗式銷售。并且每天給員工下達體驗任務,，比如必須體驗多少個顧客,。因為我不管你賣了多少貨，基數(shù)等于機會,，體驗100個人肯定比體驗10個人創(chuàng)造的銷售機會多,。

其實屈臣氏到我們商圈之后，它的名牌效應為我們帶來很多人流,，店的營業(yè)額不但沒有下降反而上升了,。我們所要做的就是當人流從我們門店經(jīng)過的時候，我們要有足夠吸引她的方法,，讓她進店,。所以屈臣氏下沉對我們來說未必是壞事，有時候幫助自己成長的恰恰是自己的競爭對手,。屈臣氏進來遠比一個跟我們店差不多大小的本土化妝品連鎖進來好得多,。

    吳志剛：朱總的話很富有哲理性。對手帶給我們的不僅僅是挑戰(zhàn),，還蘊藏著很多機遇,，這種機遇不僅包括形象上的調(diào)整還有整個結(jié)構(gòu)上的調(diào)整。我想問問,，現(xiàn)在色彩門店里,，彩妝銷售能占到全店多大的比例,？

朱書銳：商區(qū)店彩妝占比基本能達到35%，社區(qū)店稍微低點,。

吳志剛：聽下李總的看法,。

李鎮(zhèn)：我們應該感謝屈臣氏。屈臣氏代表一種優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營模式和盈利模式,。屈臣氏不來其他的強大對手也會來,，只是時間早晚的問題,。業(yè)績是經(jīng)營出來的,，人是逼出來的。有一句話說得好：讓暴風雨來得更猛烈些吧,，只有這樣我們才能提前考慮一些事情,，分析自己分析競爭對手。因為打敗我們自己的不是別人而是自己,。

吳志剛：劉總,，你是如何看待這個問題的？

劉鍇：提到屈臣氏,，說陌生也不陌生,。我們那兒暫時還沒有屈臣氏。但我在想,，屈臣氏遲早會來,，那么它來之前我們應該做些什么？我們應該做屈臣氏不愿做或做不了的事情,。

從去年開始,，我們開店速度慢下來了，把重點放在了美容院,。我覺得前店后院模式可能是未來的一個趨勢,。“前院納客后院留客”更完善,，產(chǎn)品在哪兒都可以買到,，但面對面的服務很難買到。我們銷售的不僅是產(chǎn)品而是信任,。比如說商務酒店和五星級酒店,，它們不僅是裝修等硬件的區(qū)別，更重要的是貼心周到的服務,。所以我們在店里加強了會員管理和服務,，幫助顧客在店內(nèi)做簡易的護膚，這樣能更直接地讓顧客看到效果,，還能加深店員和顧客的交流,，增加感情的維系,。我想這些是我們能做到的事情。

吳志剛：再來聽一下曹總的看法,。

曹召琪：剛才幾位都有談到對屈臣氏的看法,。對我來講，屈臣氏也不陌生,，可以說我們在座的每一位對屈臣氏都是既愛又恨,。屈臣氏之所以強大在于它給我們行業(yè)帶來一種難以超越的經(jīng)營方法，我們有很多東西需要向它學習,。有一句話說：踩著對手的腳步去跳舞,，可能你塌下去的時候都是一個美麗的陷阱。我們在發(fā)展的時候屈臣氏在快速成長,，而它在成長的時候我們還在吃力地默默無聞地向它學習,，其實這個時候我們的節(jié)奏和速度已經(jīng)慢下來了。我比較贊同劉總的看法,，我們不僅要向競爭對手學習,，還要做一些它做不到的事情，比如它存在的一些不足環(huán)節(jié),。未來屈臣氏來的時候,，我們應該怎樣去面對呢？首先我們應該有自我成長的意識,，讓我們店的功能更加符合化妝品店經(jīng)營的形態(tài),。我對屈臣氏的到來已經(jīng)做好了充分的準備。

吳志剛：剛剛五位嘉賓對屈臣氏的話題聊了很多,。其實屈臣氏到來后會產(chǎn)生鯊魚效應還是鰱魚效應,，關(guān)鍵取決于我們是不是它的菜。如果你是它的菜,，那就是鯊魚效應,，大魚吃掉小魚；如果你不是它的菜,，那屈臣氏的到來會活化整個市場,，會給整個商圈帶來良性效應。屈臣氏來了之后我們?nèi)绾螒獙�,？在心態(tài),、渠道及商品結(jié)構(gòu)上我們都要做好調(diào)整，跟屈臣氏做戰(zhàn)略性的區(qū)隔,，這樣才能實現(xiàn)突圍,。

在座的很多店主所在市場都是典型的三四級市場，屈臣氏盡管在渠道下沉,，但要下沉到三四級市場還有一段時間,。那我們嘉賓能不能給零售店主提一些建議：什么樣的零售模式比較適合在三四線市場做拓展,？我們在今年上海美博會上也看到了諸如以雅麗潔為代表的名品結(jié)構(gòu)、以康緹為代表的便利店結(jié)構(gòu),，還有在座的朱總以彩妝時尚商品為核心的結(jié)構(gòu),，劉總的前店后院結(jié)構(gòu)，這些結(jié)構(gòu)到底哪種在未來三四級市場有更強的生命力呢,？我們先聽聽曹總的看法,。

曹召琪：我認為每種店鋪形態(tài)的存在都是市場的選擇，必定有它自身的合理性,，沒有對錯之分,。行業(yè)發(fā)展過程中，很多零售店老板會有焦慮,，這是正常的現(xiàn)象也是必經(jīng)的過程,，只要我們做好應對的準備就可以了,。

吳志剛：劉總在前店后院模式上做了很多探索,，你如何看待這種模式未來在三四線市場的發(fā)展前景？

劉鍇：我認為不能絕對地說具體什么模式好,。因為區(qū)域不一樣,，消費者需求也不一樣。首先我們應該明白自己是干什么的,？我們是銷售產(chǎn)品的,。我們銷售給誰？銷售給顧客,。所以我們應該研究產(chǎn)品研究消費者,，根據(jù)自己所在區(qū)域的情況制定適合自己的模式。我們經(jīng)歷了十幾年的前店后院模式,，曾經(jīng)也面臨一些問題,，甚至有走不下去的感覺，但后來作了一些小小的變革有所好轉(zhuǎn),，目前走得也還算可以,。我認為這種模式在我們那兒是未來的趨勢，但其他地方不一定適用,，所以只能作為一個借鑒,。

吳志剛：李總是否人認同這種觀點呢？我了解到李總在美容院和專賣店都做得很成功

李鎮(zhèn)：其實不光是在三四級市場,，一線城市也會面臨這些問題,。以前一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)幾乎沒有一家像樣的化妝品店，現(xiàn)在都有二十幾家店,，甚至一條街就有五六家,，事實證明這并不是壞事是好事,。就像一條小吃街一樣，粵菜館,、川菜館,、湘菜館都有，但都能活得好好的,。所以說,，無論是三四線市場還是一線市場，每家化妝品店各有各的活法及競爭優(yōu)勢,，如果能把自己的優(yōu)點和優(yōu)勢放大,，不管走什么模式，只要能活下來,，活個十年八年,，我認為就是一種成功的模式。

吳志剛：山東這兩位店主都是前店后院模式,，而河南朱總這邊是另外一種時尚彩妝店的模式,，你如何看待這種模式在未來三四級市場的發(fā)展？

朱書銳：化妝品店把寶全押在模式上是不行的,，畢竟每個市場的競爭環(huán)境不一樣,。比如說在洛陽，當?shù)赜屑覙犯�,、沃爾瑪�?/SPAN>4家屈臣氏和多家強勢KA賣場,，如果把一些在外地適用的模式硬搬到洛陽來是不受用的。我覺得模式這個東西不靠譜,。比如拿屈臣氏來說,，它的四家店都是一樣的模式，但其中一家店的銷量抵得上另外三家店銷量的總和,，為什么呢,？這其中涉及到選址等各方面的原因。

既然我們叫化妝品專賣店,，那還是得在“�,！弊稚舷鹿Ψ颍�提高專業(yè)服務水平,。以前我們經(jīng)常搞促銷活動,、做會員管理，但現(xiàn)在我們集中做服務,，通過培訓提高員工的專業(yè)服務水平,，逐漸形成自己的模式，我覺得這才是最可靠的。

吳志剛：朱總的觀點非常鮮明,，沒有任何的模式是可靠的,，關(guān)鍵是找到自己的路。應該說蔡總是找到自己路的一個代表,。在化妝品專營店界,，百分女人是一個特殊的現(xiàn)象，現(xiàn)在已經(jīng)開了300多家店,，在江蘇地區(qū)渠道下沉也很深,，也進入了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。蔡總認為百分女人這種模式能在三四級市場發(fā)展的原因在哪里,？

蔡德水：我非常贊同朱總的觀點：區(qū)域不同模式就不同,。每個區(qū)域的文化及消費習慣不同，模式肯定有區(qū)別,。我們百分女人能有今天的成績,，其實是江蘇市場給了我們機會。江浙一帶是改革開放比較早的一個區(qū)域,，所以經(jīng)濟基礎好發(fā)展也快,。江蘇現(xiàn)有1200多個鎮(zhèn)，可以說每一個鎮(zhèn)就相當于一個商圈,，很多名牌西服比如海瀾之家的工廠就在江蘇的鄉(xiāng)鎮(zhèn),。具體來說,，江蘇的鄉(xiāng)鎮(zhèn)發(fā)展情況南北又有別,，蘇南市場相對成熟，名品多一些,，而蘇北的廣告品牌多些,，廣告拉動效應明顯。江蘇鄉(xiāng)鎮(zhèn)這樣一個情況也促進了百分女人的發(fā)展,。

吳志剛：蔡總剛剛談到一個很重要的原則：其實我們本土企業(yè)要實現(xiàn)突圍,，地緣優(yōu)勢是一個可以借助的戰(zhàn)略優(yōu)勢資源。我們比國際公司和外來企業(yè)更了解我們所在的土地和人民,，我們應該把地緣優(yōu)勢化為生產(chǎn)機遇上的優(yōu)勢和利潤優(yōu)勢,，尋找更適合我們的商品結(jié)構(gòu)和更貼近于用戶的品牌。

剛剛談到的是關(guān)于化妝品行業(yè)的大方向�,，F(xiàn)今化妝品行業(yè)面臨一個非常大的困境,，這個困境就是新周期，這個周期最明顯的特點是成本上升,，給化妝品店帶來空前的壓力,。如何破解成本上漲帶來的壓力實現(xiàn)健康的成長？那我們來聽聽蔡總的看法,，蔡總的加盟店很多,，如何克服成本的壓力,？

蔡德水：其實加盟這塊的成本不需要我來掌控。最近我們在家樂福,、樂購開了3家直營店,。家樂福的店100平米年租金30多萬，其他兩家店大概七十平米年租金20多萬,，壓力還是比較大的,。關(guān)于如何克服成本壓力這個問題，我個人有幾點體會：1,、員工要穩(wěn)定,； 2、管理要標準化,；3,、產(chǎn)品要精細化，否則很難維持,。

吳志剛：朱總你的看法呢,？

朱書銳：成本上升是不可逆轉(zhuǎn)的。我自己總結(jié)了一個辦法,，怎樣控制成本上升呢,？就是要開高成本的店。其實往往一些高成本的店,，它給你創(chuàng)造的價值也非常高,。我聽說在湖北有一家100平米年租金200多萬的店，但照樣活得很好,。四年前我開了一家年租金100萬的店,，這對很多人來說是天價，但事實證明它的銷售額也非常高,，反而那些租金低的店成為了雞肋店,，它的管理成本高人員開支也不低，流水低銷售額也低,，看似成本低但盈利很低,。

吳志剛：朱總的想法應該是比較另類的，以毒攻毒,，以高克高,。其實從某種意義上說，高地產(chǎn)價值可以帶來更大的利潤空間,。我們知道煙臺恒美的人員工資在全行業(yè)里算是非常高的,，但最終給店創(chuàng)造很大的績效。所以說，如何化高成本為機遇,，這個很重要,。李總?cè)绾慰创�這個問題，如何化解成本的壓力,？

李鎮(zhèn)：這就像一個數(shù)學公式,。收入--成本--費用=利潤。對于前面的費用,，我們是這么控制的,，我們提出了“個人產(chǎn)出比”的概念。個人的業(yè)績除以個人的工資得出一個比值,，這個值就是個人產(chǎn)出比,。把每個人的比值加起來就是整個店的產(chǎn)出比。經(jīng)常排序的話就能發(fā)現(xiàn)一些負債和問題,，比如這個員工是應該被淘汰還是再培養(yǎng)等,。那么怎樣提高產(chǎn)出比呢？這涉及到方方面面,，包括人員,、貨品、店銷,、坪效等等,，這都是我們店老板需要考慮的。

吳志剛：劉總的看法呢,？

劉鍇：這是一個可控和不可控的問題,。房租、工資都是不可控的,，我們沒法改變,。但業(yè)績和客流是可控的，我們就得從這里下手,。首先從人員下手，提高人員的專業(yè)度,，吸引更多的人流,，從而創(chuàng)造更多的銷售機會。

吳志剛：曹總,？

曹召琪：這是一個很頭疼的問題,，是揮之不去的現(xiàn)象。我認為出現(xiàn)這種現(xiàn)象絕非偶然,。節(jié)約成本不是辦法,，提高創(chuàng)造力才是最實在的東西。房租和薪資彈性太大，我們沒法控制,，打好基礎才是根本,。實力大不大還是靠銷量說話，所以我們應該從銷量上著手,。

吳志剛：通過以上嘉賓的發(fā)言我們得出一個結(jié)論：面對成本上漲,，無論開源還是節(jié)流都解決不了問題，唯一能做的就是增加坪效和人效,。如何在單位平米中產(chǎn)出更高的績效,，如何利用人員專業(yè)度提高人效，才是破解困境的關(guān)鍵,。

另外大家都知道,，其實化妝品專營店要實現(xiàn)健康有序地發(fā)展，離不開整個供應鏈條的配合,。供應商和零售店如何構(gòu)建一個良性的鏈條,？我們零售店希望供應商做怎樣的配合呢？我們聽聽大家的看法,。

蔡德水：這兩者本身是一個矛盾體,，供應商與零售商的利益訴求點不一樣。從這么多年的從業(yè)經(jīng)驗我得出一個結(jié)論：只有把自己做大做強才有足夠的話語權(quán),。你在某一個區(qū)域里做大做強了,，與供應商談判才會有勝算，才會得到你所需要的東西,。沒有話語權(quán)的話,，受到供應商壓榨是很正常的事。

吳志剛：朱總怎么看待這個問題,？

朱書銳：我認為供應商與零售商是唇齒相依的關(guān)系,。我們?nèi)ツ?/SPAN>11月3-6日在新都會店舉辦了一場“美麗女人節(jié)”活動，活動持續(xù)4天賣了80萬的貨,，雖然由于天氣等客觀原因沒實現(xiàn)120萬的銷售目標,，但我還是比較滿意的。當時有26個企業(yè)（包括品牌商與代理商）參與了我們的活動,，最大的感觸是：天時不如地利,，地利不如人和。那次活動從籌備到正式開始只有12天時間,，光是選址加洽談花了六天時間,，最后只留了6天時間給企業(yè)籌備。26個企業(yè)當時用6天時間集合所有的人力,、物力資源,，最終讓活動順利開展,。可以說,，沒有他們的支持,，這個活動單憑我自己是搞不定的。從這件事情我更深刻地體會到：我們應該把唇齒關(guān)系維持好,，然后尋求共同的利益點配合好工作,，這樣無論哪一方都受益。

吳志剛：朱總剛談到供應商與零售商是唇齒關(guān)系,，如何把這種唇齒關(guān)系維護好,，取決于尋求共同的利益點。那李總對于這個問題是怎么看的,？

李鎮(zhèn)：談到和供應商的關(guān)系確實很頭疼,。兩者本應該是和諧的關(guān)系,，但現(xiàn)在很多廠家是“利”字當頭,，急功近利,，他們不是在做品牌而是在天天把回款掛在嘴邊。現(xiàn)在行業(yè)有一個很怪的現(xiàn)象：廠家不去研究產(chǎn)品不去搞科研,，老是給下面的人定任務,，一見面就說回頭款，今年100萬明年就得干200萬。更可惡的是：有些不知名的品牌,，以前給他回款十幾二十萬就請你吃請你喝，如今你幫把它品牌做起來了回款100萬了，那他就牛了,，下一次就給你定200萬的任務,，你不答應他還威脅你,，“你可以不做,！現(xiàn)在品牌起來了，你不做別人愿意做,！”

最近剛接到一個通知：有個廠家要我這個季度回款80萬,，說如果辦不到就把雅琳砍掉讓我們隔壁店做,！非�,？蓺猓‘斎�,，品牌商和代理商也有壓力,，他們也要發(fā)展，但發(fā)展應該持久化,，把目光放遠一點�,，F(xiàn)在發(fā)覺自己越來越累，不是銷售產(chǎn)品累,，而是天天跟這些供應商周璇得很累,，本應該是很和諧的關(guān)系，但大家非要互相猜忌各懷鬼胎,！

之前有一個知名品牌商問我,，為什么雅琳沒和他們達成合作。我說,，“你能不能跟我簽訂一個生死合同,？不管你的品牌在雅琳賣得好不好,，你得保證30年內(nèi)不能砍掉雅琳,，產(chǎn)品給我三折就永遠是三折，那我保證把這個品牌當做自己孩子來陪養(yǎng),。如果你愿意簽，那我就愿意做這個牌子,�,！彼�以說為什么前段時間行業(yè)出現(xiàn)這么多地區(qū)聯(lián)盟呢,？聯(lián)盟是為了抵制廠家不合理的要求,。

吳志剛：其實李總剛剛把大家憋在心里不敢說的話都說出來了。我們需要聽聽這些發(fā)自大家內(nèi)心的聲音,。緩解供應關(guān)系需要解決很多問題，其中很重要的一個方面就是心態(tài),，如何放平心態(tài),，更人性化地操作市場,，在賺錢中講究一點感情,，讓生意做得更長久。那劉總是如何看待這個問題的,。

劉鍇：其實這個矛盾并不是不可調(diào)和的，關(guān)鍵在于我們要認清自己擺正心態(tài),。我現(xiàn)在代理20幾個品牌，壓力也越來越大,。我覺得現(xiàn)在品牌商、代理商,、零售店的關(guān)系就好比一條食物鏈,，每一方都想著怎么吞噬別人,，這是不正常的現(xiàn)象。那我們抱怨是沒有用的,，只有不斷地強大自己。代理商怎樣才能給你更大的利益,？代理商愿不愿意跟你談？談判中你又有多少籌碼,？這都得看你的店銷實力，所以還是那句話：強大自己是最好的辦法,。

吳志剛：整個供零關(guān)系其實就是商業(yè)關(guān)系,，在商業(yè)關(guān)系中，商業(yè)利益是第一位,，所以做強做大自己永遠是談判最關(guān)鍵的籌碼,，這是解決供零關(guān)系的保障。最后來聽聽曹總的看法,。

曹召琪：有些供應商有時候確實很可愛,，可愛到讓我們?nèi)绱藞F結(jié),。他們給我們美好幻想的同時還有現(xiàn)實的打擊。其實大多數(shù)供應商沒有出現(xiàn)過這種情況,，但個別的廠家確實提出過強烈性的回款要求,，不過是極少數(shù)，大家得積極地面對這個問題,。