跨國(guó)公司因經(jīng)濟(jì)實(shí)力,、營(yíng)銷運(yùn)作的成熟化，帶著天然的優(yōu)越感進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),，但跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),，也并非所向披靡、無(wú)可抵擋,，事實(shí)上,，因傲慢與隔膜導(dǎo)致水土不服而敗退的案例，與成功案例一樣多,。從30年中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)態(tài)及跨國(guó)公司在中國(guó)的營(yíng)銷實(shí)踐看,，在所有開(kāi)放競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，跨國(guó)公司與本土企業(yè)的戰(zhàn)績(jī),，可謂半斤八兩,，二者打個(gè)平手。

跨國(guó)公司vs本土企業(yè)

跨國(guó)公司“超級(jí)變臉”
跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó),，確實(shí)帶有一種天生的優(yōu)越感,，甚至傲慢,，這是源于對(duì)其資源優(yōu)勢(shì)、品牌歷史,、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì),、管理系統(tǒng)的自信。但十年之間,，跨國(guó)公司在中國(guó)經(jīng)歷了一路領(lǐng)先,、水土不服到入鄉(xiāng)問(wèn)俗的大轉(zhuǎn)變,。
1.收購(gòu)為上策,。西方商業(yè)遵循一個(gè)著名的定律：戰(zhàn)勝不了的敵人就是朋友（據(jù)說(shuō)出自鋼鐵大王卡耐基），這句美國(guó)式的商道與“只有永恒的利益”的英國(guó)式商道同樣著名,。這些商道思想直接影響了跨國(guó)企業(yè)將兼并（M&A）作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上策的思維,。從歐萊雅收購(gòu)小護(hù)士，到百勝收購(gòu)小肥羊,、雀巢收購(gòu)銀鷺,、徐福記，收購(gòu)優(yōu)質(zhì)本土公司,，并延續(xù)本土品牌操作模式,，逐步改造供應(yīng)鏈、管理系統(tǒng)等,，是跨國(guó)公司本土化最成功的落地方式,。
2.市場(chǎng)下沉�,？鐕�(guó)公司進(jìn)入中國(guó)之初,，產(chǎn)品價(jià)格普遍高于本地產(chǎn)品，造成銷售集中在一,、二線發(fā)達(dá)城市的現(xiàn)象,。隨著中國(guó)城市化的飛速進(jìn)展，三,、四線城市成為消費(fèi)基數(shù),、購(gòu)買力、市場(chǎng)啟動(dòng)速度,、營(yíng)銷ROI（投入產(chǎn)出比）都很理想的“新興”市場(chǎng),。越來(lái)越多的奢侈品牌都進(jìn)行了三、四級(jí)市場(chǎng)的渠道下沉,、終端精耕,，搶灘新興商圈、賣場(chǎng),、零售終端等,。
3.產(chǎn)品本地化與產(chǎn)品線延伸。產(chǎn)品本地化是跨國(guó)公司開(kāi)始以中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)偏好，對(duì)其產(chǎn)品內(nèi)容,、包裝等進(jìn)行改造,。嘉士伯從2005年起，開(kāi)始推出清爽的“冰純嘉士伯”（Chill）,，迎合中國(guó)消費(fèi)者的口味,。肯德基更是穩(wěn)步引入油條,、豆?jié){,、皮蛋瘦肉粥等中式快餐產(chǎn)品。汽車,、體育用品等品牌普遍采取這種品牌策略,，如耐克的高爾夫系列，寶馬,、奔馳的不同系列車型,，目的都是要“通吃”品類各價(jià)格帶的主流消費(fèi)空間，壓縮本土品牌的空間,。
4.瘋狂廣告戰(zhàn),。盡管央視標(biāo)王悲劇里的主角大多是本土品牌（如秦池等），但不做標(biāo)王的跨國(guó)公司才是中國(guó)媒介的真正大買主,。從電視,、雜志等傳統(tǒng)媒體，到互聯(lián)網(wǎng),、微博等新興的數(shù)字媒體,，跨國(guó)公司的媒介投放量都要大得多。時(shí)尚,、奢侈品產(chǎn)業(yè)的所有媒體及其相關(guān)聯(lián)的影視,、活動(dòng)等，都控制在跨國(guó)時(shí)尚集群（時(shí)尚集團(tuán),、謝樺傳媒,、時(shí)尚芭莎等媒體，跨國(guó)品牌,，跨國(guó)4A公司等）的手上,，形成一個(gè)強(qiáng)大自我繁殖的產(chǎn)業(yè)鏈，成為本土?xí)r尚品牌,、設(shè)計(jì)師品牌難以跨越的門檻,。
5.渠道絞殺。在經(jīng)歷短暫的本土品牌的終端攔截沖擊之后,，跨國(guó)公司開(kāi)始重視中國(guó)市場(chǎng)渠道的復(fù)雜性,。最后一米的貨架戰(zhàn)爭(zhēng),、分銷商一體化、終端控制等渠道營(yíng)銷戰(zhàn)法,，開(kāi)始出現(xiàn)在跨國(guó)品牌的營(yíng)銷預(yù)算之中,。卡夫,、聯(lián)合利華,、寶潔在現(xiàn)代零售終端的強(qiáng)勢(shì)陳列，箭牌,、可口可樂(lè)在三,、四、五級(jí)市場(chǎng)的分銷覆蓋率,，洋酒,、洋啤對(duì)夜場(chǎng)酒水供應(yīng)權(quán)（或經(jīng)銷商）的壟斷，跨國(guó)化妝品牌對(duì)百貨專柜的壟斷,，都說(shuō)明跨國(guó)品牌的本土渠道戰(zhàn)已經(jīng)進(jìn)入了“絞殺”階段。

本土企業(yè)“近水樓臺(tái)”
客觀地說(shuō),，就中國(guó)市場(chǎng)而言,，有些產(chǎn)業(yè)本土品牌已經(jīng)失去戰(zhàn)略主導(dǎo)權(quán)，如汽車,、數(shù)碼,、化妝品、時(shí)裝,、奢侈品等,。但在家電、零售,、體育用品,、網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù),、食品飲料等領(lǐng)域,，還是出現(xiàn)了一大批的行業(yè)領(lǐng)袖級(jí)本土企業(yè)。這說(shuō)明,，在本土市場(chǎng)跨國(guó)公司雖然能量巨大,，但優(yōu)勢(shì)實(shí)際上是短暫的，本土企業(yè)在本土具備著一些對(duì)抗或化解跨國(guó)公司壓力的“原生性優(yōu)勢(shì)”,。
1.人和優(yōu)勢(shì),。再?gòu)?qiáng)大的武器也要人去用，武器重要,，拿武器的人更重要,，這是毛澤東軍事思想的核心,，用在商戰(zhàn)中依然有效。本土企業(yè)用私交勾兌的人際關(guān)系,，對(duì)抗跨國(guó)公司的資源強(qiáng)權(quán),。跨國(guó)飲料,、冷飲品牌,，可以投放展示柜、冰柜等,，本土企業(yè)會(huì)通過(guò)投放冰箱電費(fèi)等,，讓跨國(guó)公司的冰箱變成本土品牌的陳列道具，這是零售中的“貨架戰(zhàn)爭(zhēng)”,。
2.本土消費(fèi)文化的天然屏障,。文化可以融合并存，但很難完全同化,。消費(fèi)文化上的差異,，是跨國(guó)公司最難跨越的障礙，即使進(jìn)行最徹底的本土化,。那么,，所有與本地消費(fèi)文化相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看,，都必然是本土企業(yè)的舞臺(tái)—這些產(chǎn)業(yè)當(dāng)下的問(wèn)題,，還是本土企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)及營(yíng)銷關(guān)聯(lián)沒(méi)有真正專業(yè)化所致。
3.營(yíng)銷人才的回流,。隨著《勞動(dòng)法》等內(nèi)外環(huán)境的改變,，本土企業(yè)的用人思維與人才待遇等也在變化，很多規(guī)�,；�的本土企業(yè),，在人才吸引力上已經(jīng)超過(guò)了跨國(guó)公司�,？鐕�(guó)公司對(duì)本土人才的晉升天花板與歧視做法,，讓優(yōu)秀人才向本土企業(yè)回歸。
4.本土營(yíng)銷的創(chuàng)新與進(jìn)步,。一部分中國(guó)式大敗局的流星企業(yè),，并不能代表大多數(shù)本土企業(yè)營(yíng)銷能力的進(jìn)步，就以中國(guó)企業(yè)主的EMBA培訓(xùn)熱,，本土營(yíng)銷高管的MBA化,，本土企業(yè)與本土營(yíng)銷咨詢策劃的合作等來(lái)看，本土營(yíng)銷的進(jìn)步就是一個(gè)必然結(jié)果,。

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