在經濟下行的壓力之下，眾多企業(yè)面臨成本上漲,，業(yè)績下滑,、庫存陡增、客流量減少,、單店贏利能力下降,、終端不動銷等方方面面的壓力。
對中小企業(yè)而言,，由于自身的抗風險能力較差,，幾乎每天都如履薄冰，任何一個營銷策略上的失誤,，都可能將企業(yè)推入深淵,。生存還是死亡，是每家企業(yè)都必須直面的問題,。

反思原有渠道模式
傳統渠道VS現代渠道,。在通路終端化的趨勢之下，很多中小企業(yè)加大了在現代KA渠道的投入,，這也難怪,，一方面，作為現代渠道的代表,，KA已經成為大勢所趨,；另一方面，KA作為品牌宣傳的陣地，可以為通路招商提供品牌背書,。
不過,，KA本身也充滿爭議。且不說其各種費用令企業(yè)不堪重負,，就連KA系統自身也面臨著經營困境：2012年上半年,，有著“中國沃爾瑪”美譽的永輝超市凈利潤同比下降超過30%；人人樂同期虧損5500萬元～6500萬元,，同比跌幅超過3位數,。
同樣，國際零售巨頭沃爾瑪,、家樂福的銷售業(yè)績同樣并不理想,。這足以令曾將KA奉為圭臬，不惜代價進入其中的中小企業(yè)深刻反思,。
實際上,，對于資金有限的中小企業(yè)而言，是否進入KA需要仔細考量,。一旦KA門店業(yè)績不佳,、結算不及時或關門，都會給中小企業(yè)帶來重大損失,，占用大量的資金不說,，前期的各種名目繁多的費用也構成一個不小的壓力。
面對這樣的渠道格局,，中小企業(yè)一味追求現代渠道顯然是不明智的,。實際上，中小企業(yè)需要在現代渠道和傳統渠道之間合理分配資源,。曾幾何時,，KA有一統天下的趨勢。實際上,，在中國市場,，通路在短期內不可能被KA完全取而代之。相反,，在經濟下行的趨勢之下,，傳統渠道的一些優(yōu)勢凸顯出來，比如費用低,、貨物周轉快,、資金回籠快、后續(xù)服務成本低等,。
因此,，在消費疲軟時代,，企業(yè)不妨重新審視下傳統渠道。
當然,，回歸通路渠道并不意味著放棄KA,，對中小企業(yè)而言，要對現代渠道業(yè)務模塊進行調整和優(yōu)化,，使之成為企業(yè)的“包子”,，而不是“包袱”。
中國企業(yè)對KA門店應當采用“有所為,有所不為”的策略：對于整體業(yè)績優(yōu)良,，單店營業(yè)額在地區(qū)同類終端中排在第一梯隊,，結算及時、無亂扣費用,，總部集權制較高，配送,、服務及時,、企業(yè)市場維護人員能夠顧及優(yōu)質KA門店，可由廠家出面與之談判,，整合雙方資源,、實現共贏。
對于不符合上述標準的KA門店,，建議廠家讓出部分利潤,，交由當地代理商與之合作，代理商在所在區(qū)域的配送,、服務,、門店管理等方面都有的優(yōu)勢，且絕大部分代理商都不是經營一個品牌,，多元化經營也“分攤了”其與KA系統合作的各項費用支出,。  
選擇深度分銷時量力而行。近年,，眾多企業(yè)都在實施深度分銷和渠道扁平化,。過去幾年，許多企業(yè)的營銷重心已經由省會城市下降到地級市,、再到縣級市,，部分企業(yè)將渠道下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，有些企業(yè)甚至在鄉(xiāng)村已經開發(fā)出一級經銷商,。比如海天,、太太樂等。
深度分銷是一個“燒錢”的策略,，對大品牌,、大企業(yè)而言，渠道下沉相對容易實現，但對很多品牌影響力有限,、資金,、人力相對不足的中小企業(yè)而言，是否采用深度分銷就值得商榷了,。對這類企業(yè)而言,，采取逐步推進的策略更為穩(wěn)妥一些：首先，深度分銷的區(qū)域有講究,，有一定基礎的成熟市場才適合這種模式,；其次，在開拓市場的時候,，應遵循由近及遠（距離企業(yè)總部或根據地市場）的原則,，以節(jié)省運輸、人力成本,。再次,，盡量選擇經濟相對發(fā)達、購買力強的市場開展深度分銷,。
開發(fā)新渠道,。除了通路和KA之外，特通渠道同樣值得企業(yè)關注,。特通渠道是相對大眾流通渠道而言的,，比如學校、鐵路,、航空港,、網吧等，這類渠道具有封閉性和高利潤率的特點,。這類渠道在操作模式上與傳統渠道區(qū)別很大,，需要采用“公關+市場操作”的運作模式。
近年,，隨著互聯網的普及,，電子商務的重要性與日俱增。很多中小企業(yè)僅靠電商渠道,，就實現了1年幾百萬元甚至上億元的銷售收入,。所以，中小企業(yè)應盡快建立獨立的網購事業(yè)部,，針對網絡消費者量身定制產品,。
那些被忽視的非主流渠道。還有一些銷售渠道,，盡管很多企業(yè)有所涉足,，但未能引起足夠的重視,，如國際貿易渠道、OEM/ODM代工渠道,、團購渠道,、禮品渠道等。

銷售與市場網 sysyfmy.com(作者: 張 楓)
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