創(chuàng)業(yè)型營銷團隊：“新陳代謝”的陣痛

2012-9-6 11:33| 查看: 282812| 評論: 1|原作者: 趙曉萌陸智能

摘要: 由于外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境都處于高度不穩(wěn)定,，甚至是劇烈的變化之中，創(chuàng)業(yè)型營銷團隊的治理結(jié)構(gòu)的“動蕩”也會成為常態(tài)，如處理不當,，這必定會為未來的危機埋下伏筆,。

“魔鬼組合”分崩離析
就在公司步入高歌猛進的發(fā)展階段之后,，公司股東之間的矛盾卻爆發(fā)了,，且愈演愈烈。
首先,，石總要求李東和趙林全身心投入公司的建設(shè)之中,，帶頭遵守公司的制度，然而,，三位股東卻都面臨一個問題：他們既是公司的股東,，又是公司的員工，這種特殊身份使他們對公司的一些制度視而不見,，這令石總十分不滿。
其次,，股東之間產(chǎn)生裂痕,。原本樊穎就對李東和趙林心存不滿，這也難怪,，畢竟作為樊穎,，在創(chuàng)業(yè)之初，投資了40萬元,，這可是真金白銀,，而當李東和趙林到來之后，憑空就擁有了股份,，而這是以自己的股份被稀釋為代價的,。于是，樊穎的工作積極性大打折扣,，很多事情能拖就拖,，這令李東和趙林對她心生不滿，最終導(dǎo)致雙方的矛盾激化,。
要知道,，雖然從占有的股份上來看，樊穎持有的股份不如李東和趙林多,，但她也有自己的優(yōu)勢——她是負責整個公司財務(wù)工作的,。作為財務(wù)總監(jiān)，她不斷削減營銷部門的費用,，這令營銷總監(jiān)李東苦不堪言,。
于是,，李東和趙林對樊穎的不滿情緒有增無減。其實,，石總作為掌舵人,，當然對雙方的矛盾心知肚明，不過他作為公司的一把手,，當然要做到不偏不倚,，既要安撫李東和趙林，也不能不考慮樊穎的意見,，畢竟,，在公司的發(fā)展初期，樊穎是公司的“股肱之臣”,，曾經(jīng)做過重大貢獻,。如果自己冷落了她，以后其他老員工會怎么看自己,？
然而,，石峰的“平衡術(shù)”并沒有令股東們滿意。經(jīng)過多次溝通,，石總還是很難說服李東和趙林,，最終出現(xiàn)了文章開頭的一幕。
　
創(chuàng)業(yè)型團隊應(yīng)當如何治理
實際上,，很多創(chuàng)業(yè)團隊都要面對類似的問題——創(chuàng)業(yè)型組織的公司治理問題,。由于內(nèi)部和外部環(huán)境都處于高度的不確定性之中，因此,，合伙人變更或者股權(quán)更替很可能影響公司的發(fā)展,。例如，雷士照明前董事長吳長江就曾面臨過兩位公司合伙人聯(lián)合逼宮的事件,。
華致通公司的案例正是許多公司的一個縮影,，李東和趙林等人的到來，昭示著公司處于在商業(yè)模式上由機會主義向依靠商業(yè)模式演進,，在人力資源戰(zhàn)略上由依靠個人資源向整體創(chuàng)新演進,，在團隊上從依靠初期的合伙人向“職業(yè)經(jīng)理人＋團隊”演進的營銷戰(zhàn)略變革機遇期。
這一過程中,，股東的變更或者股權(quán)的此消彼長成為常態(tài),。這常常導(dǎo)致團隊沖突，危機頻發(fā),，其中一個重要的原因就是公司的治理結(jié)構(gòu)沒有隨著公司規(guī)模和營銷模式的變化進行相應(yīng)的變革,。
實際上，當李東和趙林來到公司之后,，樊穎的重要性已經(jīng)大為降低,，如果她不能勝任財務(wù)工作的話,，其能力已經(jīng)不適應(yīng)公司發(fā)展的要求。此時,，石總應(yīng)當當機立斷,，通過買斷股份的方式，以柔和的方式請樊穎退出公司,，這既可以避免日后的股份之爭,，也不會造成股東反目成仇的局面。
創(chuàng)業(yè)型團隊應(yīng)當在什么情況下考慮優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)呢,？
1. 當公司商業(yè)模式出現(xiàn)重大調(diào)整,。
通常，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)都要經(jīng)歷一個重大的變革過程——從依靠機會獲取業(yè)績變?yōu)橐揽可虡I(yè)模式獲取利潤,。這一過程必然會導(dǎo)致原有的創(chuàng)業(yè)元老原來退出抑或退居次要地位,，核心員工持有的股份也應(yīng)該相應(yīng)的調(diào)整。
2. 企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)或旗下產(chǎn)品發(fā)生重大變化,。
隨著規(guī)模的擴大,，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)通常會嘗試多個行業(yè)，或者實施多元化戰(zhàn)略——嘗試進入不同的行業(yè),，并最終將發(fā)展較好的業(yè)務(wù)板塊作為主業(yè),。如果在企業(yè)規(guī)模增長過程中，其業(yè)務(wù)范圍相對穩(wěn)定,，那么公司治理結(jié)構(gòu)就沒有大規(guī)模調(diào)整的必要，而如果企業(yè)經(jīng)營范圍或者主業(yè)發(fā)生了變化,，公司的治理結(jié)構(gòu)就應(yīng)當相應(yīng)發(fā)生改變或調(diào)整,。
3. 公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)大規(guī)模增長或衰退時。
通常,，企業(yè)會保持一個相對穩(wěn)健的發(fā)展速度,，但很多情況下也可能會出現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展速度（通常為兩位數(shù)以上），這時,，會有一些新的骨干脫穎而出,，這時公司就必須給其一定的股權(quán)作為激勵。同樣,，處于下滑階段的企業(yè)很可能導(dǎo)致原有股東或核心員工的流逝,，為了力挽狂瀾，這類公司也會提拔一些員工,，以激勵低落的士氣,，這時企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)當發(fā)生相應(yīng)的改變。那么,，當上述情況出現(xiàn)時,，企業(yè)又應(yīng)當如何調(diào)整組織結(jié)構(gòu)呢,？

“陣痛”如何避免
華致通公司失敗的案例告訴我們：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在營銷能力演進的過程之中，應(yīng)當適時調(diào)整治理結(jié)構(gòu),，并建立核心成員或股東的進入與退出機制,。
1．建立股東的進入與退出機制。人力資源戰(zhàn)略有四大機制,，分別是牽引機制,、激勵機制、約束機制和競爭淘汰機制,。筆者在管理咨詢實踐中發(fā)現(xiàn),，盡管中國企業(yè)運用前三個機制的比較多，但鑒于中國特殊的國情與文化,，企業(yè)實際建立競爭尤其是淘汰機制的比較少,，在企業(yè)中層尚且如此，更遑論股東了,。比如在華致通公司的案例中,。如果樊穎不是被“勸說”，而是通過一個合理的退出機制退出,，那么,，日后股東之間的反目成仇完全可以避免，企業(yè)的營銷資源也不至于元氣大傷,。
2．應(yīng)當建立“逆向溝通”機制,，通常，在企業(yè)當中,，從上到下的溝通機制比較順暢,，而逆向溝通通常不是很順暢，這是因為,，中國企業(yè)在管理方式上,，通常強調(diào)下級對上級或者弱勢的一方對強勢一方的服從，這就導(dǎo)致,，“逆向溝通”的不暢,，領(lǐng)導(dǎo)總是最后一個知道壞消息的人，最終導(dǎo)致公司本“不該發(fā)生的事情”成為現(xiàn)實,。
總之,，創(chuàng)業(yè)型營銷團隊從創(chuàng)立之初就應(yīng)當考慮企業(yè)治理機制，根據(jù)其核心業(yè)務(wù)的發(fā)展和變化,，持續(xù)評估團隊勝任能力,，建立股東的退出和進入機制，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)績增長以及業(yè)務(wù)范圍的變化最終確定企業(yè)治理機制，在這一過程當中,，溝通顯得至關(guān)重要,。
編輯：趙曉萌[email protected]

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