反目之前,，吳長江在股權(quán)結(jié)構(gòu)上就沒有絕對的話語權(quán)了。
在香港上市的雷士,，第一大股東賽富持股18.48%,，第三大股東施耐德持股9.2%，加起來大大超過吳長江的18.41%,。
吳氏當初曾費盡心機、不惜翻臉,，將占公司大頭的創(chuàng)始伙伴趕走,，足見此人對控股權(quán)力之重視,，為什么甘于股份逐漸被稀釋，成為小股東,？
現(xiàn)在大家都知道答案了：除了股份，吳長江手上另有與資方搏殺和討價還價的籌碼,。這就是渠道，雷士的核心價值,。
賽富方面領(lǐng)頭人閻焱一再認為吳長江搞“價值轉(zhuǎn)移”，所謂的轉(zhuǎn)移對象,，說的就是雷士的渠道,。任憑你賽富,、施耐德、高盛如何吃進股權(quán)掌控董事會,，只要渠道跟吳長江是利益共同體，是一條心,，吳長江就有翻牌的籌碼,。
正是熟知這一點,，吳長江才會如此大膽地讓資方不斷注資并掌控股權(quán)，而這一點對于資方來說卻顯得陌生,。盡管吳長江在融資問題上表現(xiàn)得像個白癡，但在雷士照明所屬的行業(yè)問題上,，正像吳長江所說，“沒人比他更懂”,。
他懂得用“義”,、用“利”把經(jīng)銷商牢牢地綁在一起,，甚至不惜成為經(jīng)銷商利益的代言人,。這一點讓閻焱感覺吳長江有點“吃里爬外”。
閻焱只知道吳長江搞“價值轉(zhuǎn)移”,，看到了問題的現(xiàn)象，卻沒有看到實質(zhì)——從資方角度看,，收購的是這家企業(yè)，經(jīng)銷隊伍不過是企業(yè)外圍的輔助,，因此，在代表股東利益的董事會來看,，吳長江有些“吃里爬外”；而在吳的眼里,，經(jīng)銷隊伍才是企業(yè)的“里”，代表資方利益的董事會才是“外”。
就企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì)來說,，吳長江看得比資方更透徹,。

不容忽視的交易成本

一家完整意義的企業(yè),，包含的不只是生產(chǎn)資料,、廠房地租、管理團隊等企業(yè)“內(nèi)部性”資產(chǎn),，還包括分銷體系下的所有設(shè)施和團隊等企業(yè)“外部性”資產(chǎn),。
企業(yè)的“內(nèi)部性”資產(chǎn)主要包含產(chǎn)品生產(chǎn)的“生產(chǎn)成本”,，而企業(yè)“外部性”的分銷體系關(guān)系到的是企業(yè)的“交易成本”——通過稠密的銷售網(wǎng)絡(luò)把商品售賣給消費者,。
生產(chǎn)有成本,，售賣也有成本,。而這個售賣成本,，就是新制度經(jīng)濟學家科斯所提出的“交易成本”,。當然“交易成本”里包含的不只是賣方的成本，比如分銷體系的建立,，企業(yè)為了達成交易所付出的平臺,、人員、管理,、服務(wù)成本,，還有買方的成本，比如：購買的便利性,、易于甄別,、信任、花更少的時間思考等等,，換句消費者的話叫“你得方便我買”,！
當前電商突飛猛進，就來源于交易成本的大大降低。電商除了省卻實體店的鋪租成本讓利給消費者外,，消費者也可以省掉去實體店的時間,，通過同類排名、用戶評價記錄去選擇商品,，省卻了咨詢商品的時間和人力成本,。
國內(nèi)多數(shù)企業(yè)關(guān)注“生產(chǎn)成本”的控制,，而忽視了“交易成本”的控制。
一個完整的企業(yè),，一定是圍繞“生產(chǎn)成本”和“交易成本”來展開的，只有具備“生產(chǎn)平臺”和“交易平臺”兩項者,，才配稱之為企業(yè)。這就是企業(yè)的實質(zhì),。
所以，不要再把分銷系統(tǒng)當作企業(yè)的外部,，它本來就是企業(yè)的核心資源。

香港“跑單幫”的啟示

科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》一書中提出：一個企業(yè)的性質(zhì)包含了兩點,，第一就是控制生產(chǎn)成本,，第二是控制交易成本。
香港20世紀60年代的“跑單幫”,，是一群往返于歐美市場與香港加工廠之間的個人,，但這些個人已經(jīng)擁有了企業(yè)的性質(zhì)，他要克服歐美市場不同服裝需要的“交易成本”：要花時間精力收集很多訂單,，又要把不同的訂單分發(fā)給許多小加工作坊，并負責控制生產(chǎn)成本,、監(jiān)督產(chǎn)品品質(zhì),。
“跑單幫”雖是一個個體，本質(zhì)上卻是一個個微型的企業(yè),，完成了企業(yè)最核心的兩個部分——生產(chǎn)成本控制＋交易成本控制。
從這個意義上來說,，中國的大多數(shù)企業(yè)都是加工廠,，而非企業(yè),。僅僅擁有生產(chǎn)能力的企業(yè)，頂多算半個企業(yè),，不是完整意義上的企業(yè)。
多數(shù)時候,，企業(yè)與經(jīng)銷體系很多是伙伴關(guān)系，而非隸屬關(guān)系,，這導致了我們不太習慣把經(jīng)銷體系看作企業(yè)的重要組成部分。除非這個經(jīng)銷體系由企業(yè)直控,，否則我們總把經(jīng)銷體系看作“企業(yè)外圍”。
資方所收購的雷士實際上是收購了雷士企業(yè)的一半,，即企業(yè)的“內(nèi)部性”，而吳長江還掌握著企業(yè)另一半——“外部性”的渠道,。
許多人都把企業(yè)方的吳長江看作引狼入室的受害者,，豈不知對于資方來說,，也是這場失控局面的受害者。
資方的受害在于自己并不明白：中國企業(yè)的“外部性”甚至比企業(yè)的“內(nèi)部性”更重要,，資方誤以為控制住企業(yè)的“內(nèi)部性”就控制了企業(yè)，而事實是企業(yè)的“外部性”才是企業(yè)的核心資源,，特別對于像施耐德這樣的產(chǎn)業(yè)資本來說,，等于花了全價買了半個商品,。

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