褪盡草莽氣

江湖道義也好,，契約精神也罷，維系廠商關(guān)系的根本點不在于別處,，而在于利益,。
一位剛從大型企業(yè)辭職創(chuàng)業(yè)的朋友跟我說，他新成立公司的代理商,，基本上都是原行業(yè)內(nèi)的朋友,，甚至有些還是原單位的經(jīng)銷商。這在新生企業(yè)中非常普遍,。
我不否認(rèn)行業(yè)人脈起到了極其重要的資源整合與嫁接作用,，但為了“逐利”而達(dá)成一致目標(biāo)和美好愿景，才是根本所在,。行業(yè)內(nèi)的朋友與原單位的經(jīng)銷商之所以愿意成為其代理商,，是因為他們覺得能從你那里獲得新的利益。
娃哈哈的老板宗慶后每年花60%時間奔赴在市場一線,，與渠道商面對面溝通交流,，這被眾多媒體渲染得極富人情味。
門外看熱鬧,，門內(nèi)看行道,。宗慶后以身作則來到渠道伙伴們面前，強調(diào)的無非是彼此關(guān)系的利益共同點,，同時施加個人在行業(yè)內(nèi)的影響,，進(jìn)一步加固和推進(jìn)利益共存關(guān)系,。這一點在日后“達(dá)娃之爭”中得到了全部印證。

利益的高度統(tǒng)一,，才有市場行為的高度統(tǒng)一

在整個通信業(yè)界,，也很難找到像深圳華為這樣一個獨特的企業(yè)樣本。
深圳華為創(chuàng)始人任正非20世紀(jì)80年代開始代理銷售電話交換機,，從吃盡閉門羹開始,，到現(xiàn)在全球擁有數(shù)千家認(rèn)證代理商（金牌代理、銀牌代理,、行業(yè)代理等）,，2012年上半年企業(yè)銷售規(guī)模高達(dá)1027億元，其中渠道銷售占據(jù)半壁江山,。
驕人的業(yè)績背后,，是華為將發(fā)展和培育代理商當(dāng)作企業(yè)投資責(zé)任的真相。
大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部,，員工工資是成本的重要組成部分,。企業(yè)為追求當(dāng)期利益，一般考慮的都是如何控制或削減工資,。而“工資低,，員工走”，恰是員工與企業(yè)博弈后的慘淡結(jié)局,。
與之相反,，華為多年來一直主張將員工工資當(dāng)成企業(yè)投資行為。投資,，人人皆知有風(fēng)險,，但更有回報，投資越大也往往意味回報越大,。華為對大學(xué)畢業(yè)生開出萬元月薪的高價,，絕不是業(yè)內(nèi)作秀，而是搭出了一個中國學(xué)歷層次最高的人才聚集基地,。
同理,，當(dāng)許多企業(yè)把渠道伙伴視為生意伙伴來爭利或設(shè)防之時，華為卻將渠道培訓(xùn)認(rèn)證,、區(qū)域客戶考察接待,、甚至是新產(chǎn)品“賠己貼利”等“利他”行為視為投資。
湯圣平在《走出華為》中提到：華為總部原來只有區(qū)區(qū)3人接待區(qū)域代理商,，后來迅速組建30人左右的團隊,，直接服務(wù)客戶接待（幕后多達(dá)數(shù)百名的服務(wù)者不計算在內(nèi)）。這與其他通信設(shè)備類企業(yè)相比,，風(fēng)格迥然相異,，差距由此拉開,。
這種企業(yè)肯“舍利”、讓代理商多“獲利”的廠商經(jīng)營模式,，還讓我在某天走訪一家華為代理商時，被深深地吸引和震憾：華為代理商的員工著裝整潔統(tǒng)一,，禮儀用語專業(yè)規(guī)范,，對華為的產(chǎn)品介紹如數(shù)家珍，讓人感覺這根本不是一家代理公司,，而是華為的一家直屬分支機構(gòu),。
我覺得，這種廠商一體化的高度統(tǒng)一,，絕不僅僅是代理商對廠家企業(yè)文化的被動復(fù)制與模仿,，而是雙方最終利益契合后的奇特效果。對聰明的廠商而言,，只有基于利益的高度統(tǒng)一,，才會有市場行為的高度統(tǒng)一。
圍繞“利”去做文章,，同時又為對方有“益”而著想,，這種利益上的對稱，將成為解決廠商關(guān)系失衡的現(xiàn)實選擇,。
強化渠道商的競爭力,，提高渠道商的影響力，增加渠道商的贏利力,，是考量廠家是否稱職的投資責(zé)任,，而非成本擔(dān)當(dāng)。
利益面前,，不去花拳繡腿,，不描表面文章，肯在獲利之前出錢,，肯在收益之時讓利,，這才是延續(xù)和發(fā)展廠商關(guān)系的江湖法則。

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