褪盡草莽氣

江湖道義也好,，契約精神也罷,，維系廠商關系的根本點不在于別處，而在于利益,。
一位剛從大型企業(yè)辭職創(chuàng)業(yè)的朋友跟我說,，他新成立公司的代理商，基本上都是原行業(yè)內(nèi)的朋友,，甚至有些還是原單位的經(jīng)銷商,。這在新生企業(yè)中非常普遍。
我不否認行業(yè)人脈起到了極其重要的資源整合與嫁接作用,，但為了“逐利”而達成一致目標和美好愿景,，才是根本所在。行業(yè)內(nèi)的朋友與原單位的經(jīng)銷商之所以愿意成為其代理商,，是因為他們覺得能從你那里獲得新的利益,。
娃哈哈的老板宗慶后每年花60%時間奔赴在市場一線，與渠道商面對面溝通交流,，這被眾多媒體渲染得極富人情味,。
門外看熱鬧，門內(nèi)看行道,。宗慶后以身作則來到渠道伙伴們面前,，強調的無非是彼此關系的利益共同點，同時施加個人在行業(yè)內(nèi)的影響,，進一步加固和推進利益共存關系,。這一點在日后“達娃之爭”中得到了全部印證。

利益的高度統(tǒng)一,，才有市場行為的高度統(tǒng)一

在整個通信業(yè)界,，也很難找到像深圳華為這樣一個獨特的企業(yè)樣本。
深圳華為創(chuàng)始人任正非20世紀80年代開始代理銷售電話交換機,，從吃盡閉門羹開始,，到現(xiàn)在全球擁有數(shù)千家認證代理商（金牌代理、銀牌代理,、行業(yè)代理等）,，2012年上半年企業(yè)銷售規(guī)模高達1027億元，其中渠道銷售占據(jù)半壁江山,。
驕人的業(yè)績背后,，是華為將發(fā)展和培育代理商當作企業(yè)投資責任的真相,。
大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部，員工工資是成本的重要組成部分,。企業(yè)為追求當期利益,，一般考慮的都是如何控制或削減工資。而“工資低,，員工走”,，恰是員工與企業(yè)博弈后的慘淡結局。
與之相反,，華為多年來一直主張將員工工資當成企業(yè)投資行為,。投資，人人皆知有風險,，但更有回報,，投資越大也往往意味回報越大。華為對大學畢業(yè)生開出萬元月薪的高價,，絕不是業(yè)內(nèi)作秀,，而是搭出了一個中國學歷層次最高的人才聚集基地。
同理,，當許多企業(yè)把渠道伙伴視為生意伙伴來爭利或設防之時,，華為卻將渠道培訓認證、區(qū)域客戶考察接待,、甚至是新產(chǎn)品“賠己貼利”等“利他”行為視為投資,。
湯圣平在《走出華為》中提到：華為總部原來只有區(qū)區(qū)3人接待區(qū)域代理商，后來迅速組建30人左右的團隊,，直接服務客戶接待（幕后多達數(shù)百名的服務者不計算在內(nèi)）,。這與其他通信設備類企業(yè)相比，風格迥然相異,，差距由此拉開,。
這種企業(yè)肯“舍利”、讓代理商多“獲利”的廠商經(jīng)營模式,，還讓我在某天走訪一家華為代理商時,，被深深地吸引和震憾：華為代理商的員工著裝整潔統(tǒng)一，禮儀用語專業(yè)規(guī)范,，對華為的產(chǎn)品介紹如數(shù)家珍,，讓人感覺這根本不是一家代理公司，而是華為的一家直屬分支機構,。
我覺得,，這種廠商一體化的高度統(tǒng)一，絕不僅僅是代理商對廠家企業(yè)文化的被動復制與模仿,，而是雙方最終利益契合后的奇特效果,。對聰明的廠商而言,，只有基于利益的高度統(tǒng)一，才會有市場行為的高度統(tǒng)一,。
圍繞“利”去做文章,，同時又為對方有“益”而著想，這種利益上的對稱,，將成為解決廠商關系失衡的現(xiàn)實選擇。
強化渠道商的競爭力,，提高渠道商的影響力,，增加渠道商的贏利力，是考量廠家是否稱職的投資責任,，而非成本擔當,。
利益面前，不去花拳繡腿,，不描表面文章,，肯在獲利之前出錢，肯在收益之時讓利,，這才是延續(xù)和發(fā)展廠商關系的江湖法則,。

更多資訊請關注銷售與市場微信公眾號。