近期，永輝發(fā)布半年報稱,，銷售同比上升45%,，但歸屬于母公司所有者的凈利潤同比下降近30%。永輝將問題歸咎于新店建設,，除了四大核心區(qū)域外(福建,、重慶、北京,、安徽),，新進省份的門店仍處于培育期，東北,、河南和江蘇共虧損約3000萬元,。
家樂福于7月中旬發(fā)布的財務數(shù)據(jù)顯示，亞洲營業(yè)額同比減少2.3%,，卜蜂蓮花也發(fā)布業(yè)績上半年預虧,。
一直在國內(nèi)獨領風騷的大賣場怎么了？

更為根本的問題

其實,，中國的社會消費品零售總額增長速度只是比以往下降了2個百分點上下,，但是傳遞到永輝、家樂福,、卜蜂蓮花等零售巨頭身上的影響卻是巨大的,。
因為他們都是高速發(fā)展的企業(yè)，拿到的新網(wǎng)點不可能是老社區(qū),，一定是新社區(qū),。而經(jīng)濟放緩最重要的體現(xiàn)之一，就是新社區(qū)的市場培育速度放緩,，房子賣不掉,、入住率低、周邊配套設施跟不上,，這樣,，原本預估1年的培育期，很可能就演變?yōu)?年,，甚至是5年,。
宏觀市場變化只是一個外因。企業(yè)高速發(fā)展,，人員素質(zhì)跟不上必然成為一個看不見的隱形短板,。筆者曾目睹聯(lián)華超市在2002—2003年市場大拓展時派到外地的是一些什么素質(zhì)的管理干部。以二三流的干部去與當?shù)仡^蛇的一流干部比拼,，不輸才怪呢,！
我們在MBA的教材中隨處都可以找到這種案例：曾經(jīng)發(fā)展質(zhì)量很不錯的企業(yè),，后面由于發(fā)展速度超出了自身的人才支撐，運營品質(zhì)迅速下降,，最終釀成企業(yè)發(fā)展的“杯具”,。
伴隨人才短板的，往往是管理流程粗糙,。要么看起來很標準,，但里面除了營業(yè)員，很難找到幾個顧客,；要么就是亂糟糟,，不誠信的行為在門店到處蔓延，總部卻看不到,，或者看到了也睜只眼閉只眼,，企業(yè)老是在“一抓就死、一放就亂”的死循環(huán)中搖擺,。
這其中的關鍵在于企業(yè)的文化沒有把握好,。企業(yè)擁有一批有能力、但沒有共同信念的管理干部時,，一定會出現(xiàn)這種情況,，而且相當隱形，一旦爆發(fā),，便如同癌癥一般令企業(yè)絕望,，解放戰(zhàn)爭時的國民黨軍就屬于這種情形。

解決之道

穩(wěn)字當頭
“穩(wěn)”并非是簡單地放慢腳步,，而是以提升運營品質(zhì)為前提,。如果腳步放慢了，運營品質(zhì)并沒有明顯提升,，那么這種穩(wěn)就毫無意義,。
記得大潤發(fā)執(zhí)行長黃明端曾說，大潤發(fā)的成功,，最主要的并非業(yè)內(nèi)所看到的“快,、準、狠”,，而是這三個字之外的“穩(wěn)”字,，可謂一語中的。
國內(nèi)零售業(yè)昔日冠軍聯(lián)華與新晉冠軍大潤發(fā)相比較而言,，在快準狠方面，聯(lián)華絲毫不輸給大潤發(fā),，但是在穩(wěn)字上,，聯(lián)華就輸?shù)锰�多了�?BR>“穩(wěn)”字最重要的體現(xiàn)就在單店的運營品質(zhì)上,。黃明端曾經(jīng)為了開一家新店，待在現(xiàn)場整整一周,；曾經(jīng)為了確定一個網(wǎng)點,，靜悄悄地往返三趟；也曾經(jīng)為了確定與當?shù)厣倘Φ钠ヅ涠�,，親自跑到當?shù)氐拇笈艡n,、小餐館去體驗當?shù)叵�費者的消費習慣，尋找細微的差異,，給新店把脈,。公司的最高領導如此重視每一個“兒子”的成長，“兒子”會沒有出息嗎,？而當年的薩姆·沃爾頓也是具有這種見微知著的精神的,。
大潤發(fā)的穩(wěn)，還體現(xiàn)在一個口號上：“每一家新店都必須開到100分,�,！贝鬂櫚l(fā)開了185家店未曾關閉一家，國內(nèi)還有誰能做到,？
企業(yè)的發(fā)展與滾雪球的原理是一致的,。你的雪球也許滾得很快，但是滾了一半就裂開了,，還得重新開始滾,；而別人從頭至尾滾得都像個鋼球，請問最終誰的雪球滾得大呢,？這就是穩(wěn)的核心機理之所在,。
我們現(xiàn)在去看看市場，曾經(jīng)跑得那么快的聯(lián)華,、新一佳,，在非本土市場上，現(xiàn)在還能夠找到幾家他們的蹤影,？即便有,，競爭力如何？而大潤發(fā)一直穩(wěn)穩(wěn)地向前,，現(xiàn)在聯(lián)華還有可能趕得上嗎,？
“穩(wěn)”字當頭還體現(xiàn)在對數(shù)量與質(zhì)量的取舍上。都說多子多福,，其實未必,。兒子都是病殘的，那就是多子多難了,。拋開運營質(zhì)量去抓速度,，其實毫無意義,。

銷售與市場網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 胡春才)
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