案情

殼牌潤滑油是全球潤滑油市場的老大,，國內市場的部門分得特別細,，曾有部門提出做電商,，但是阻力很大，主要是內部分歧太大,，五個銷售部的總監(jiān),，只有一個同意做電商，最核心的問題是價格沖突,，經銷商更是明確反對,。老總掂量再三，不得不暫停,。

建言

周穎：我們跟殼牌一樣,，做電商也是市場部發(fā)起，沒有領導讓我們去做電子商務,。
在中國有個很獨特的現象,，做電商的，大部分都是起源于市場部,。一方面是市場部的人容易把握趨勢性的東西,；另一方面，市場部有預算啊,，可以跟領導說,，我不是賣貨，我是在做品牌營銷,，而且還是有效果的品牌活動,，能給公司消庫存。
問題是,，首先要明白老板讓你開展電子商務的意圖是什么,？如果他希望你占這個坑，有沒有銷量無所謂,，那就按照老板說的做,。你想得再好,，跟老板想法不一樣,，都沒用。
做電商不一定只要銷貨,，我總結了一下做電商的四種功能（如圖）：
第一類是品牌傳播,。很多企業(yè)進淘寶的時候不是為了銷售，像蘭博基尼進淘寶肯定不是為了賣車,。
第二類是新渠道和客戶群的占領以及銷售提升,，占領了電子商務渠道，意味著占領了新興渠道以及未來市場份額,，代表品牌是李寧和杰克瓊斯,。
第三種是新品測試與調研,，代表品牌有幫寶適。
第四種是消費者溝通與互動,。
所以,，第一步，先給老板講清楚,，我們做電商的目的是什么,？銷售部壓力很大，反對也在情理之中,，但我們還有另外三條路可以走,。
明白自己的定位，明白能給企業(yè)創(chuàng)造什么價值,，想明白了之后才能進一步行動,。
怎么做呢？
吃著銷售部的飯,，拿著市場部的錢,，干電子商務的活——我就是這么干的。
我們電商部屬于銷售部的一個二級部門,，既不是銷售,，也不是市場，理論上它是一個獨立的部門,，從產品線,、品牌定位，到面向的目標客戶群,、倉儲物流,，再到客戶服務，所有流程跟傳統(tǒng)企業(yè)是完全不一樣的,。
你需要跟所有部門去打交道,，但是他們不了解你怎么干的，而且你的量不大,，這時候你要找個掛靠,。我覺得掛到銷售部比較好。但是你還得吃著鍋里的,，想著碗里的,，還得惦記著市場部。公司里,，噸位決定座位,，當電子商務的銷售占到公司10%到20%的時候沒人敢忽視你。
此外，我們要降低老板對銷售的預期,。一定要跟他強調,，這個階段電子商務不是發(fā)力的時候，我們要強化它在新品測試,、市場研究,、消費者保持方面的價值。
最好,，獨立核算,，自負盈虧，盡量不賠錢,。
做電商賺錢不容易,，你要想辦法借用市場部的資源，他幫你干了他也有成績,，同時要獨立核算,。
在中糧內部，每次我都會給財務一張損益表——電商獨立的損益表,。你給我的貨不能按經銷商的價來算,，我會從成本開始算，算流動價格,，毛利要減掉市場營銷費用,，減掉物流費用，減掉人員費用,。電商業(yè)務我們肯定要賠,，預算的時候我就跟財務說清楚。其實老板都是聰明人,，你別想忽悠他,，還不如把丑話說在前面。
宋立：公司在每個階段都有訴求,，電子商務的特點符合現階段公司的訴求,，公司就沒有理由不去做。
比如整個運動品行業(yè)2011,、2012年經歷了一些震蕩,，品牌價值逐步降低，Kappa也面臨一些困難,。當時我們做電子商務,，也在考慮定位在什么方向上,。
我們曾想做新品,，也做過新品，一年做到2000萬元。但是,，公司有幾個億的庫存,。我們是要做這幾千萬元，還是要消化掉幾個億的庫存,？
庫存太大,，公司都會不存在，我們做那幾千萬元又有什么意思,？所以,，我們選擇去給公司清庫存，否則我們的價值很難快速體現出來,。
當有一天公司發(fā)現你做了10%的份額,，它就重視你了。Kappa電子商務第一年做了4個月,，大概有1000萬元左右,，第二年做了7000萬元，到2011年我們做了1.5億元,。今年我覺得2個億以上,，沖3個億，這樣公司也愿意關注你,，拿出更多的資源讓你去匹配,。
當你達到公司10%或者更高份額的話，你的理想都有可能會實現,。
殼牌：這個對我們公司太難了,。
宋立：越大的公司越難。我剛到Kappa,，就想推進這件事情,，很難。后來一步一步去推進,，半年,、一年后，我們內部總結,，做了什么,，獲得什么，很多事情就水到渠成了,。別硬頂著上電商的項目,，摸清公司的需求之后再下手。摸順了,，也建立了電商的架構和基因,，再去做一些新的嘗試，會更容易些。
葛星：做市場,，做消費者的互動,，都是下手的好機會。
比如,，以前沒有電子商務,，傳統(tǒng)的消費者調研，先找調研公司,，然后再開發(fā)產品,，然后銷售，再回過來看研究的對不對,，三年時間沒有了,。
而電子商務可以快速地直接對接消費者的需求和產品，中間有一些偏差,，可以快速修正,。
有些外企或者大一點的公司，要求你這個事情給我想明白了你再干,，弄個三五年時間,，公司會有點感覺。只要有感覺了,，公司開所謂的高管會或者戰(zhàn)略會,，電商負責人有資格參加了，推進起來就快了,。但如果你一直在會議室外面,，這個事情就很遠，先進門再說,。
趙廷超：所以,，最好請個外面的和尚念經。有些東西只可意會,，不可言傳,，老板跟專家交流，他對到那個點了,，推動起來就快了,。有的老板喜歡跟行業(yè)的人交流，有的可能現場問一問,，立馬就轉變了,。
很多時候，內部試圖給領導洗腦,，是很難的,。就算你說得在理,，就算你懂得趨勢，但是,，你在領導那里的信用還沒那么高。
此外,，網絡其實不是一個渠道,，而是一個商圈，這個商圈你必須去占領,。淘寶有淘寶的商圈,，京東有京東的商圈，各個商圈的屬性不一樣,，我們要去占領這個市場,。
占領市場就要先去做，也許做了三年以后,，殼牌有自己的電商模式,，但是不做，一定沒有機會,。
還有一點：先開槍,。對面山里可能有兔子，一般的人就去瞄,。電子商務競爭不是這樣的,。先放一個空槍，總會有兔子跑出來,，然后你再打,。先開槍再瞄準，瞄準是第二步,，開槍,，是第一步。
安士輝：能夠說服老板,，就說服,；不能說服，找一個好的機會,，找同行聊一聊,。之前上海有一個女裝企業(yè)也不想做電商，和我們聊完之后,，態(tài)度馬上就不一樣了,。
最好先找一個代運營，不是因為我是做這個的就非要你們這樣做,，術業(yè)有專攻,，代運營肯定讓你們少走兩年彎路,。
1.代運營更清楚國內不同平臺的消費特性，這種東西都是在市場上拿錢砸出來的,，比如,，淘寶商圈，消費習性是搜索,，比價時間長,，重點是搜索優(yōu)化；而京東的消費者,，下決心購買更快,，對價格沒那么敏感，重點是展示優(yōu)化,。
2.代運營公司通過打包購買的廣告位價值,，一定會大于品牌商自己購買的價值，在精準性方面也會更勝一籌,。
3.現在的代運營,，已經不只是美工、直通車,、倉儲,、運營等等，而是整合資源的深度服務,，比如我們正在摸索4A與代運營的整合�,，F在的4A，基本不具備代運營的能力,，他們也不可能去培養(yǎng)這種能力,；而代運營公司也往往只重視銷量，而不重視品牌策劃與資源整合,。兩者之間的結合,，才是理想的電商服務價值，不會變成淘寶與品牌商之間的夾心層,，這種服務也滿足了傳統(tǒng)品牌企業(yè)擔心做電商會損害品牌的顧慮,。

總結
20世紀90年代初，大家都在說會計電算化,，但十年之后沒有人會說會計電算化了,，因為沒有哪一家企業(yè)不是會計電算化；2000年前后,，大家都在說辦公自動化,，但十年之后沒有人說辦公自動化了，因為沒有哪家企業(yè)不用電腦辦公,；今天我們都在說電子商務,，或許十年之后沒有人提電子商務,，因為沒有企業(yè)不在做電子商務。
傳統(tǒng)品牌企業(yè)需要的不是猶豫,，而是行動,。

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