客戶維系與挽留是企業(yè)營(yíng)銷的頭等大事,，更是企業(yè)戰(zhàn)略層面的事情，而絕非僅僅依靠戰(zhàn)術(shù)層面的操作就可以解決問題,。

對(duì)于企業(yè)來說，這項(xiàng)工作是關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展或者說生命悠關(guān)的要?jiǎng)?wù),。而對(duì)于銷售員來說,，則是關(guān)系到個(gè)人榮辱悠關(guān),、事業(yè)成敗的大事。很多農(nóng)資企業(yè)錯(cuò)愛了那些頻繁地為企業(yè)拉來客戶的銷售員,，而忽略了那些在老客戶維系方面出色的銷售員,，結(jié)果導(dǎo)致銷售員拼命地“拉單”卻冷落了老客戶。其實(shí),，這都是因?yàn)槠髽I(yè)及銷售員觀念上存在誤區(qū),，沒有分清什么是“西瓜”以及什么是“芝麻”。

思路決定出路,，思路不對(duì),，自然會(huì)南轅北轍。因此,，企業(yè)及銷售員必須走出客戶維系與保留的誤區(qū),，別自以為是地把事做錯(cuò)：

眼里只有老客戶而沒有潛在客戶

實(shí)際上，客戶維系與挽留的對(duì)象絕對(duì)不僅僅是老客戶,，還包括潛在客戶,。在銷售過程中，首先要發(fā)掘潛在客戶,，并加以跟蹤,、磋商乃至最終達(dá)成交易。潛在客戶可能是多種類型的,，諸如有些潛在客戶雖然符合企業(yè)目標(biāo)客戶定位及客戶特征描述,，但銷售員卻始終無法啃這塊“硬骨頭”。還有的潛在客戶對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品（或服務(wù)）非常朦朧,，其購(gòu)買需求沒有被喚醒,，需要企業(yè)及銷售員進(jìn)行市場(chǎng)啟蒙教育，這些潛在客戶都屬于客戶維系與挽留的范圍,。并且,，這些客戶可能就是企業(yè)明天的“早餐”或者未來的“搖錢樹”，銷售員沒有理由視潛在客戶為不見,。

著名推銷大師喬·吉拉德用他的實(shí)際行動(dòng)與成功經(jīng)驗(yàn)告誡銷售員,，在潛在客戶維系與保留上創(chuàng)造了一種有節(jié)奏、有頻率的“放長(zhǎng)線釣大魚”,。這位推銷大師每年要給客戶要寄上最少12封廣告信涵,，每次均以不同的色彩和形式投遞，并且在信封上盡量避免使用與他的行業(yè)相關(guān)的名稱,。這樣一來,，在每年的愉悅節(jié)氣氛中喬·吉拉德的名字就有12次機(jī)會(huì)，來到每個(gè)家庭,。喬·吉拉德沒說過一句：“請(qǐng)你們買我的汽車吧,！”但這種“不說之語(yǔ)”,，不講推銷的推銷，反而給人們留下了最深刻,、最美好的印象,。等到這些潛在客戶打算買汽車的時(shí)候，往往第一個(gè)想起來的就是喬·吉拉德,。

客戶跑了,，責(zé)任都是銷售員的事兒

一旦出現(xiàn)客戶流失，企業(yè)往往會(huì)把責(zé)任都推到銷售員身上,，接下來就是批評(píng),、扣獎(jiǎng)金甚至辭退。其實(shí),，這是不公平的,，也是不合理的！客戶維系與挽留需要企業(yè)與銷售員共同努力,，需要上下同心,、全員協(xié)力，而絕非僅僅憑借銷售員一己之力就可以搞定的事兒,。

筆者認(rèn)為,，可以用這樣一個(gè)公式來概括：“客戶保留=客戶價(jià)值需求的滿足程度+銷售人員的銷售方式方法+服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量”�,？梢�,，銷售人員只是客戶維系與保留的必要條件，而不是充分條件,。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的任何一分子來說,，都對(duì)客戶保留負(fù)有責(zé)任，可以說“客戶保留,，人人有責(zé)”,。并且，客戶保留需要企業(yè)提供扎扎實(shí)實(shí)提供資源支持,，諸如政策資源（銷售及服務(wù)政策）,、產(chǎn)品資源、銷售及服務(wù)物料等等,，否則再有能力的銷售員也難為無米之炊,。

基于此，企業(yè)按照“整體營(yíng)銷”理念來考慮客戶微系與挽留至關(guān)重要,，因?yàn)榭蛻舯Ａ舯旧砭褪且环N營(yíng)銷行為,。1992年，市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)界的權(quán)威菲利普·科特勒（Philip Kotler）提出了跨世紀(jì)的營(yíng)銷新觀念——整體營(yíng)銷理念。這個(gè)理念有一個(gè)核心要素,，即企業(yè)各部門皆應(yīng)配合營(yíng)銷部門,，采取一致行動(dòng)以爭(zhēng)取客戶�,？梢姡�在客戶維系與挽留上,，僅憑銷售員一己之力很可能會(huì)勢(shì)單力孤,，孤掌難鳴，并且企業(yè)沒有理由讓銷售員一個(gè)人來背客戶流失的“黑鍋”,。

以妥協(xié)與讓步追求客戶最大化滿意

很多企業(yè)及銷售員都走進(jìn)了一個(gè)誤區(qū),，即追求客戶最大化滿意。實(shí)際上,，“讓客戶滿意”在很大程度上是一個(gè)偽命題,，追求客戶最大化滿意也往往會(huì)把企業(yè)帶進(jìn)“火坑”�,？蛻舻挠�望是無止境的,，通過不斷地向客戶“施舍”并不是有效的客戶保留策略。也就是說,，企業(yè)不斷降價(jià),、增加返利、加大補(bǔ)貼等措施都不是良性的長(zhǎng)期業(yè)務(wù)策略,，并且降價(jià)也往往是最低級(jí)的錯(cuò)誤,，還是對(duì)企業(yè)傷害最大的客情關(guān)系維系手段，更是最昂貴的營(yíng)銷手段,。

另外,，很多企業(yè)在改善客戶服務(wù)上也不惜“血本”，很多企業(yè)花費(fèi)大量的資金來吸引客戶,，但往往會(huì)因?yàn)榈唾|(zhì)的服務(wù),、呼叫中心服務(wù)中斷或不愉快的客戶體驗(yàn)而造成客戶流失。實(shí)際上,，向客戶“施舍”是一種妥協(xié),。妥協(xié)是必要的，但妥協(xié)也是有條件的,，而不是無條件,、無原則地向客戶讓步。銷售員與客戶合作的每時(shí)每刻都在與客戶談判,，客戶總是要給你合作壓力,，即便是在合作的蜜月期。

英國(guó)劍橋大學(xué)博士、愛丁堡談判咨詢公司首席談判專家蓋溫·肯尼迪在《談判的真理》一文中,，闡述了這樣的一個(gè)關(guān)于談判要點(diǎn)的精妙觀點(diǎn)：除非交換,，否則決不讓步！但是,，這并不意味著銷售員在客戶面前一定要非常強(qiáng)勢(shì),，過分強(qiáng)勢(shì)也容易造成客戶流失。對(duì)此,，銷售員要銘記在心,！

合同可以幫我搞掂一切客戶

合同是什么？合同只是在最糟糕情況下,，企業(yè)維護(hù)自身權(quán)益的一紙憑證,。并且，銷售合同往往具有局限性：

第一,，合同有利于維系交易合作關(guān)系,，即我們通常所說的“一錘子買賣”，而真正能夠維系長(zhǎng)期合作關(guān)系的是價(jià)值,，這是合作雙方關(guān)注的焦點(diǎn),；第二，合同只能在約定周期內(nèi)具有一定的約束效力,，并且這種約束力也不是絕對(duì)的,。只要違約的代價(jià)低于可以獲得更大的價(jià)值，那么對(duì)于客戶來說違約也是劃算的,，客戶流失也就在所難免,；第三，合同如果不夠嚴(yán)密,，對(duì)未來預(yù)知不足,，存在漏洞，即便客戶違約企業(yè)也難于索賠,。并且,，如果索賠成本高于索賠標(biāo)的，索賠行動(dòng)可謂得不償失,。

因此,，銷售員要想要想真正把交易合作變成關(guān)系合作，關(guān)鍵是能否真正讓客戶產(chǎn)生依戀,，能否讓客戶成為企業(yè)的“粉絲”,，并通過“價(jià)值”這個(gè)關(guān)鍵詞牢牢地拴住客戶。

平時(shí)不燒香,，臨時(shí)抱佛腳

如今,，客戶流失對(duì)于企業(yè)來說已經(jīng)不再是“突發(fā)事件”,，而是一種常態(tài)。既然如此,，客戶維系與挽留也就成為日常性工作,，必須予以常態(tài)化、機(jī)制化,，包括企業(yè)建立客戶流失預(yù)警機(jī)制,、客戶維系與挽留機(jī)制與客戶流失應(yīng)對(duì)機(jī)制，而不是有客戶出現(xiàn)異常動(dòng)向時(shí)才“臨時(shí)抱佛腳”,。對(duì)于機(jī)制化,，企業(yè)要建立客戶維系與挽留的組織、流程,、制度、文化,，這樣銷售人員在具體工作中做出常態(tài)化努力,，并使這項(xiàng)工作可以做到有法可依，更有利于在出現(xiàn)危急情況時(shí)在第一時(shí)間做出反應(yīng),。

著名營(yíng)銷專家托馬斯·瓊斯和厄爾·薩瑟在著名財(cái)經(jīng)雜志《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)文指出,，“任何一個(gè)不完全滿意的客戶都很容易流失，而要讓客戶滿意,，有三個(gè)因素是不可或缺的：稱心如意的產(chǎn)品,，良好的售后服務(wù)，以及一些似乎是度身定制的功能,。不過,，最重要的也許是第四個(gè)因素：一套可以在問題出現(xiàn)時(shí)敏捷反應(yīng)的補(bǔ)救流程”。

另外,，企業(yè)還可以制定一份客戶保留計(jì)劃,，對(duì)客戶進(jìn)行激勵(lì)、關(guān)懷與服務(wù),。實(shí)際上,，客戶挽留計(jì)劃的目的不僅僅是客戶維系與保留，還有一個(gè)重要功能就是深度挖掘客戶價(jià)值,，提升客戶貢獻(xiàn),。或者說,，要通過營(yíng)銷,、服務(wù)與管理三個(gè)方面開展工作，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)由以新開發(fā)客戶為主要增長(zhǎng)方式的模式向提升老客戶價(jià)值貢獻(xiàn)的模式轉(zhuǎn)變,，這是最現(xiàn)實(shí)也是最經(jīng)濟(jì),、最劃算的新營(yíng)銷理念,。

覺得我能、我行,，單打獨(dú)斗

很多企業(yè)留不住有價(jià)值的客戶,，就是因?yàn)槠髽I(yè)自有資源不足，無法為客戶提供“一攬子服務(wù)”,。如今,，很多客戶都在盡力削減與壓縮供應(yīng)商數(shù)量，實(shí)施“整合采購(gòu)”,，以降低采購(gòu)成本及溝通協(xié)調(diào)成本,。可是,，很多企業(yè)卻存在這樣一個(gè)觀念誤區(qū),，那就是不愿意與其他的企業(yè)共享客戶。分享可是一個(gè)大學(xué)問,，分享的對(duì)像既包括與自己產(chǎn)品（或服務(wù)）互補(bǔ)的企業(yè),，也可能包括自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。管理專家布蘭德伯格與納爾波夫提出了價(jià)值網(wǎng)管理模型,，并提到了一個(gè)“互補(bǔ)者”的概念,，即那些提供互補(bǔ)性產(chǎn)品（或服務(wù)）而不是競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品（或服務(wù)）的企業(yè)，而互補(bǔ)性產(chǎn)品（或服務(wù)）可以使企業(yè)產(chǎn)品,、服務(wù)或客戶價(jià)值增加,。與之相反，則為“競(jìng)爭(zhēng)者”,。實(shí)際上,，企業(yè)通過與互補(bǔ)者合作共同服務(wù)于客戶，可有效提升客戶滿意度,。

諸如IT行業(yè)的思科（Cisco）公司,，利用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)把許多外部企業(yè)生產(chǎn)流程的信息整合為一個(gè)企業(yè)外部網(wǎng)，作為共同客戶的服務(wù)平臺(tái),。思科約有75％訂單直接從最終用戶下達(dá)到思科的關(guān)系企業(yè)內(nèi)部,，直接從關(guān)系企業(yè)生產(chǎn)出來送到客戶門口。當(dāng)然,，思科也與關(guān)系企業(yè)分享利潤(rùn),。可見,，無論是對(duì)于企業(yè),，還是銷售員，都必須打破閉關(guān)自守的壇壇罐罐,，而是要以開放性思維來維系與挽留客戶,。

（編輯/惠永生 [email protected]）

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