“生母”與“養(yǎng)父”之間的紛爭(zhēng)

盡管當(dāng)事雙方都很高調(diào),，也都信心滿滿,。但以筆者的親身經(jīng)歷來(lái)看，“生母”與“養(yǎng)父”之間的紛爭(zhēng)已經(jīng)并殃及了“王老吉”的茁壯成長(zhǎng),。

某日,，在某餐館用餐，筆者點(diǎn)了一罐“王老吉”,，服務(wù)員送上的是“加多寶”——好嘛，既然都說(shuō)“正宗涼茶,，加多寶出品”,，咱也試著接受一下“加多寶”。時(shí)隔二日，還在同樣的餐館用餐,，筆者鄭重地要求來(lái)罐“加多寶”,，但服務(wù)員聽(tīng)著是一臉茫然，后來(lái)改成“來(lái)一罐王老吉”,，才第一時(shí)間準(zhǔn)確地送上來(lái)一罐“加多寶”——對(duì)嘛,，這不正是筆者所需要的。

要“王老吉”,，來(lái)的是“加多寶”,，點(diǎn)“加多寶”反倒無(wú)人理會(huì)，這說(shuō)明什么,？

第一,，加多寶的渠道能力確實(shí)足夠強(qiáng)大，在短短兩三個(gè)月時(shí)間迅速把“加多寶”版王老吉鋪貨下去,，搶占了渠道的資源和終端的先機(jī),，廣藥集團(tuán)在短時(shí)間內(nèi)很難突破加多寶的層層疊嶂。第二,，再?gòu)?qiáng)大的渠道能力也不能保證加多寶的意圖能夠逐級(jí)落實(shí)到位,，所以渠道人員（餐館服務(wù)員算廣義的渠道人員）并不熟悉“加多寶”，他們?cè)谟?SPAN lang=EN-US>“王老吉”的思路和方法銷售“加多寶”,。第三,，雖然消費(fèi)者（比如筆者）接受了“加多寶”，但占領(lǐng)他們心智的其實(shí)仍然是“王老吉”,，所以與其說(shuō)是“正宗”定成敗,，倒不如講“習(xí)慣”最關(guān)鍵，只要口味沒(méi)變是否改名倒真的無(wú)所謂,。

這讓筆者聯(lián)想起近年來(lái)整合動(dòng)作頻頻的一些重點(diǎn)品牌,，盡管在操作手法、動(dòng)作樣式上與加多寶有不小的差異和不同,，“貼牌式”整合比“更名式”變更也似乎更為穩(wěn)妥有效,，但兩種方法的出發(fā)點(diǎn)和目的性在本質(zhì)上是一致的，核心要義是利用消費(fèi)者的消費(fèi)慣性,，在悄然之間“變臉”,，盡管“變臉”的動(dòng)作有大有小。

產(chǎn)品整合“三對(duì)策”

“加多寶”或許正在經(jīng)歷一個(gè)必要而又痛苦的過(guò)程,，但已經(jīng)完成整合,，至少是形式上已經(jīng)“珠聯(lián)璧合”的那些重點(diǎn)品牌們，又是否完成了整合之后的融合,？那些整合產(chǎn)品除了在銷量上有所貢獻(xiàn)之外,，在形象,、價(jià)值、口碑和影響力等方面又為品牌做出了什么,？

根據(jù)目前的市場(chǎng)表現(xiàn),，我們把整合產(chǎn)品大致歸為三種情況：第一種是消費(fèi)者已經(jīng)接受了新品牌，把整合產(chǎn)品視為新品牌的新產(chǎn)品,，同時(shí)把對(duì)品牌整合前的產(chǎn)品情結(jié)自然地過(guò)渡到了新品牌,；第二種是消費(fèi)者仍然把整合產(chǎn)品作為原來(lái)的產(chǎn)品看待，情感上實(shí)際上延續(xù)了原來(lái)的品牌情結(jié),，相當(dāng)于用“乙品牌”的心理在消費(fèi)“甲品牌”,；第三種是消費(fèi)者既不認(rèn)同整合后的新產(chǎn)品，也失去了整合前的產(chǎn)品記憶,，相當(dāng)一部分消費(fèi)者流失到了其它品牌,，轉(zhuǎn)投了別人的“懷抱”。

對(duì)于第一種情況,，當(dāng)務(wù)之急是要“去產(chǎn)品化”,，盡快消除整合產(chǎn)品上原品牌的痕跡和色彩，把消費(fèi)者的產(chǎn)品情結(jié)轉(zhuǎn)移到新的品牌認(rèn)同上,。如果用剛才加多寶的案例類比來(lái)看,，就是既然消費(fèi)者能夠接受“加多寶”版的王老吉，那就應(yīng)該加把力讓消費(fèi)者把“加多寶”真正當(dāng)作“王老吉”,，進(jìn)而抹去曾經(jīng)的基于“王老吉”的品牌認(rèn)同,，并建立起“加多寶”的品牌接納。就這種情況而言,，可以考慮用新品牌相鄰定位和價(jià)格的產(chǎn)品穩(wěn)妥有序地對(duì)整合產(chǎn)品進(jìn)行有效置換,，通過(guò)一個(gè)時(shí)間段的努力，把“貼牌式”整合最終變?yōu)橛行У?SPAN lang=EN-US>“陳倉(cāng)暗度”,，讓整合產(chǎn)品的過(guò)渡與品牌價(jià)值的提升有機(jī)結(jié)合起來(lái),。

第二種情況，需要在戰(zhàn)略上的校準(zhǔn)與調(diào)整,，明確整合類產(chǎn)品在品牌定位,、產(chǎn)品布局和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃中的地位和角色。實(shí)際上,，“貼牌式”整合本身就是市場(chǎng)壓力下的一種策略妥協(xié),，以最小的風(fēng)險(xiǎn)換取最大的空間和時(shí)間。單以第二種情況的效果而言,，至少在品牌銷量和市場(chǎng)份額的貢獻(xiàn)上是符合整合預(yù)期的,。對(duì)于這類產(chǎn)品，企業(yè)所看重的是對(duì)銷量份額的支撐,，消費(fèi)群體的維護(hù),，市場(chǎng)地位的鞏固,，但整合產(chǎn)品又在事實(shí)上與品牌主體“貌合神離”,，甚至在形象,、風(fēng)格和內(nèi)涵上對(duì)新品牌造成割裂和破壞。因此,，需要對(duì)這類產(chǎn)品進(jìn)一步的明確并采取相應(yīng)的措施和方法,，來(lái)實(shí)現(xiàn)單一產(chǎn)品發(fā)展與品牌整體戰(zhàn)略的步調(diào)一致。

至于最后一種情況,，拋棄幻想,，當(dāng)機(jī)立斷是最合適的選擇。一方面,，從市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看,，整合事實(shí)上是不成功的，哪怕是銷量下降的速度和幅度還不明顯,；另一方面,，即便能夠在短時(shí)間內(nèi)對(duì)銷量做出一定的貢獻(xiàn)，但這樣的整合產(chǎn)品對(duì)品牌整體所造成的傷害,，也基本抵消殆盡,。所以，不要對(duì)這樣的產(chǎn)品抱有任何的樂(lè)觀和奢望,，也不要繼續(xù)給予任何的資源與投入,，同時(shí)還要細(xì)致地消除和防止對(duì)品牌造成進(jìn)一步的傷害，或許借個(gè)“殼”利用它們?yōu)樾庐a(chǎn)品獲得“準(zhǔn)生證”是更好的選擇,。

其實(shí),，三種分類只是一種籠統(tǒng)的分類，并不足夠科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn),，還不能完整地反應(yīng)和描述整合產(chǎn)品的生存狀態(tài),，但對(duì)于志存高遠(yuǎn)的重點(diǎn)品牌而言，整合產(chǎn)品始終是無(wú)法回避的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn),，盡管銷量沒(méi)有下降,，甚至可能還在上升，但對(duì)品牌整體的持續(xù)的發(fā)展終是重大隱患,。

多重反思

對(duì)于整合類產(chǎn)品的關(guān)注,，實(shí)際上是對(duì)重點(diǎn)品牌戰(zhàn)略定位、發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)品布局的一種反思,。短期內(nèi)的銷量壓力,，特別是“532”、“461”的目標(biāo)定位與“雙十五”的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn),，讓重點(diǎn)品牌在產(chǎn)品層面的策略選擇上出現(xiàn)了一些短視行為,，尤以產(chǎn)品布局方面為甚,，比如：產(chǎn)品線過(guò)于龐雜，價(jià)區(qū)跨度明顯偏大,，風(fēng)格特色不夠突出,，形象口碑不夠鮮明等等。

從今年上半年的情況看,，“532”,、“461”呈現(xiàn)出格局初定、加速成型的態(tài)勢(shì),，這在某種程度上相當(dāng)于緩解和釋放了重點(diǎn)品牌的發(fā)展壓力,，行業(yè)層面也強(qiáng)調(diào)突出了優(yōu)化品牌狀態(tài)的戰(zhàn)略意圖。借此東風(fēng),，重點(diǎn)品牌有機(jī)會(huì),、有空間、更有必要對(duì)品牌戰(zhàn)略進(jìn)行校準(zhǔn)與升級(jí),，特別需要把產(chǎn)品線進(jìn)行再次的細(xì)致梳理,，進(jìn)一步明晰產(chǎn)品策略、優(yōu)化產(chǎn)品布局,，突出品牌優(yōu)勢(shì),、彰顯品牌特色。

話題回到“加多寶”版王老吉上,，與其說(shuō)是讓消費(fèi)者在“加多寶”與“王老吉”之間做選擇,，倒不如講是大家已經(jīng)拋棄了可樂(lè)、汽水,，喜歡上了涼茶,。就此而言，我們對(duì)待整合類產(chǎn)品的態(tài)度可以更積極主動(dòng)一些,，這也是更負(fù)責(zé)任的做法,。

更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。