前天與朋友聊天，他講了在部隊時的一個故事,。

對越自衛(wèi)反擊戰(zhàn)時,，部隊發(fā)下一批新槍，新槍的性能當(dāng)然好得多,。但是,，很多老兵已經(jīng)習(xí)慣用老槍，拒絕用新槍,，倒是那些新兵一開始就用新槍,，如魚得水。

    這個故事讓我感慨良多,，新槍比老槍先進(jìn)得多,，為什么不用新槍呢,？為什么接受新槍的是新兵而不是老兵呢？

    人力資源問題,、管理問題,，更多的是心理問題而不是技術(shù)問題，并且不是個體心理問題而是群體心理問題,。

昨天上午見一個股份公司董事長,，他也面臨這個新槍與老槍的問題。我一直是這個公司的董事,，去年董事會改選時,，我堅決要求辭掉董事。董事長挽留時,，我提了兩個條件：一是內(nèi)部董事不能超過2人（董事共7人）,，二是非股東董事要超過一半。

為什么要提這兩個條件呢,？

因為公司業(yè)績已經(jīng)多年沒有突破,，主要是營銷模式老化。公司曾經(jīng)是靠營銷模式創(chuàng)新成長起來的,，但隨著營銷模式的老化,，業(yè)績長期徘徊不前，已經(jīng)從行業(yè)龍頭變得逐步不受人關(guān)注,。我曾經(jīng)試圖讓公司改變營銷模式,，試驗效果很好。但是,，無論多么有效,，最后都被群體的力量拉回原點。

    董事會成員十多年未變,，總經(jīng)理班子成員長期未變,，業(yè)務(wù)隊伍骨干長期未變。這些曾經(jīng)的變革力量,，已經(jīng)成為變革的障礙,。

    老人用新槍，老人經(jīng)常用結(jié)果證明新槍有問題,，而且不是一個人這么做,，是一群人在這么做。

    新槍與老槍不是關(guān)鍵,，誰愿意用新槍才是關(guān)鍵,。

公司最重要的問題，是由董事會決定的,。一個由內(nèi)部人控制的董事會,，通常是維持現(xiàn)有的企業(yè)格局,，而不是改變格局。先從董事會的結(jié)構(gòu)改變做起,，再改變總經(jīng)理班子的結(jié)構(gòu),，最后改變員工結(jié)構(gòu)。這是我提出改變董事會結(jié)構(gòu)的思路,。

好在董事長比較開明,，接受了我的思路。董事會結(jié)構(gòu)改變后,，今年就引進(jìn)了幾位高層管理人員,。為了保護這些新引進(jìn)的高層管理人員，實行特區(qū)政策,，新人與老人不交叉,，避免老人的干擾,。昨天,，董事長告訴我兩個消息：一是新模式有效，業(yè)績增長很快,；二是高層反彈很大,，主要是老人，不是看成績而是挑毛病,。我對董事長的建議是：繼續(xù)引進(jìn)高層管理人員,，繼續(xù)支持新政。

    大凡有點歷史的企業(yè),，如果業(yè)績徘徊,，都會面臨上述問題。新槍很好,，但是老人不用,。

昨天與這位董事長還談到另一家行業(yè)巨頭的老板，營業(yè)額幾百億,。老板已經(jīng)70多歲了,，副總們才30多歲，反差巨大,。董事長覺得這位老板很可憐,。我告訴董事長，這恰恰是這位老板的厲害之處,，這位老板幾乎每隔3~4年就“干掉”一批副總,、經(jīng)理。30歲出頭就提拔,，40歲不到,，稍有點保守就“干掉”,，所以這家企業(yè)一直屹立不倒。

當(dāng)然,，這也很殘酷,。

    在10年前，我就提出一個營銷老總的職業(yè)生命周期,，我提出4年是一個生命周期,。營銷老總上任的第一年，革別人的命,；第二年鞏固“革命”成果,；第三年達(dá)到“革命”事業(yè)的高峰；第四年,，要么革自己的命,，要么被人“革命”。

    一個營銷副總上任第三年找我,，還沒等他問我問題,，我就告訴他：“經(jīng)過兩年的高速增長，第三年缺乏增長空間,。如果沒有增長,，老板就要換人。等到增長乏力時再想辦法,，已經(jīng)晚了,。”營銷副總聽后說“神了”,。我告訴他,，如果早半年以上找我，我能夠找到辦法,，現(xiàn)在時間已經(jīng)不夠了,。果然，一年后,，營銷副總被換掉,，別人革了他的命。

    多數(shù)人可以革別人的命,，但很難革自己的命,。所以，在革命和創(chuàng)新方面,，相當(dāng)多的革命者最后會成為革命的對象,。

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