時(shí)下企業(yè)談?wù)撟疃嗟氖莾杉�事：�?chuàng)新和轉(zhuǎn)型。其實(shí)這個(gè)問題從2005年之后開始出現(xiàn),。當(dāng)時(shí)的壓力來源于出口經(jīng)濟(jì)面臨打壓,、國際貿(mào)易爭(zhēng)端日益增加、國內(nèi)大部分行業(yè)開始大幅削減或取消出口退稅,；但這種壓力因?yàn)閲鴥?nèi)的投資拉動(dòng)而減弱,，大多數(shù)企業(yè)沒有感覺到轉(zhuǎn)型的迫切性。
直至今日,，國家經(jīng)濟(jì)整體面臨轉(zhuǎn)型壓力,，每一家企業(yè)在這個(gè)過程中都必須順應(yīng)大勢(shì)，否則會(huì)面臨生存的困難,，由此,，創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型才有了切實(shí)的緊迫感。只是,，事到眉頭,，很多企業(yè)亂了心智，頗有病急亂投醫(yī)的意味,，不知道應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)型,、如何創(chuàng)新。
把時(shí)間再往前拉一拉,，回顧一下本土企業(yè)的成長(zhǎng)歷程,，其成功有兩個(gè)重要的支撐點(diǎn)：外有改革開放的經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來的大量機(jī)會(huì)，內(nèi)有創(chuàng)業(yè)者的開拓精神產(chǎn)生的強(qiáng)大推力,。簡(jiǎn)單點(diǎn)說,，一個(gè)有勇氣的老板帶著一群愿意追隨的人，把外部機(jī)會(huì)變成了一個(gè)初具規(guī)模的企業(yè),，基本上處于生意的狀態(tài),。這應(yīng)該被尊重和肯定，那些發(fā)達(dá)國家的企業(yè),，在發(fā)展初期的二三十年也不過如此,。但面向未來，本土企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)卻非常之大：要把生意變成一個(gè)組織,，要依賴組織的力量來進(jìn)行經(jīng)營創(chuàng)新,，要從依賴個(gè)人轉(zhuǎn)向依賴團(tuán)隊(duì)，從依賴機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)向依賴能力,；要對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行升級(jí),，無法依賴簡(jiǎn)單的大規(guī)模制造再獲得維持，更勿談成長(zhǎng),，企業(yè)必須向價(jià)值鏈的兩端延伸,，依靠技術(shù)和營銷來為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值。否則無法應(yīng)對(duì)內(nèi)憂外患：內(nèi)憂為國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期中的震蕩,，外患為集中精力到中國市場(chǎng)來的跨國公司,。在全球金融危機(jī)的大潮下，跨國公司幾乎有了同一個(gè)戰(zhàn)略：到中國市場(chǎng)尋求增長(zhǎng),。這進(jìn)一步推動(dòng)了中國的產(chǎn)業(yè)集中和競(jìng)爭(zhēng)升級(jí),，也加大了本土企業(yè)的生存壓力。
所以,，確切地說,，本土企業(yè)需要做的是：組織轉(zhuǎn)型和經(jīng)營創(chuàng)新。組織轉(zhuǎn)型是基礎(chǔ),，只有依靠有組織的力量,，才能謀求企業(yè)的經(jīng)營創(chuàng)新；經(jīng)營創(chuàng)新是條件,，依靠組織的力量,，不斷創(chuàng)造企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的價(jià)值，謀求在價(jià)值鏈中的合作地位,。
面向未來,，本土企業(yè)別無選擇,，必須致力于構(gòu)建系統(tǒng)，建立一個(gè)有力量的組織,，并依靠這種力量持續(xù)成長(zhǎng),。競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境變了，企業(yè)“以往的成功基礎(chǔ)”日漸弱化,。以前,，我們靠領(lǐng)導(dǎo)者的直覺做決策，領(lǐng)導(dǎo)指哪,，隊(duì)伍打哪,，百試百靈。這個(gè)成功的過程也埋下一顆失敗的種子：只有領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)無依賴的市場(chǎng)壓力而不斷成長(zhǎng),，而其他人都是在領(lǐng)導(dǎo)的指示下做事,，逐漸失去思考的習(xí)慣和思維力，無法獨(dú)立面對(duì)決策,，整個(gè)企業(yè)是受領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人指揮的,，沒有形成一個(gè)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)�,！俺晒Α比找孀兇蟮倪^程,，也是“失敗”發(fā)芽成長(zhǎng)的過程。于是,，麻煩出現(xiàn)了：隨著規(guī)模的增長(zhǎng),，領(lǐng)導(dǎo)者越來越忙，首尾不能兼顧,。領(lǐng)導(dǎo)一上到戰(zhàn)略層,，執(zhí)行的事務(wù)總做得不盡如人意，再回到執(zhí)行層,，戰(zhàn)略的事情又沒人思考,；領(lǐng)導(dǎo)者被大大小小的各類事務(wù)折磨，幾無精力從容帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)成長(zhǎng),。領(lǐng)導(dǎo)者的精力和眼界,，決定了企業(yè)的規(guī)模和績(jī)效，這成了本土企業(yè)的宿命,。
本土企業(yè)要下大決心進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型,。2005年，我與利郎領(lǐng)導(dǎo)人王良先生交流,，他曾坦言,，“歷史上的成功，是靠我的直覺和聰明想出來的招術(shù),，但發(fā)展的過程讓我明白,，招術(shù)打不過系統(tǒng)”,。沒有系統(tǒng)，企業(yè)就隨時(shí)有崩潰的危險(xiǎn),，談不上持續(xù)成長(zhǎng),。但構(gòu)建系統(tǒng)何其艱難！迄今為止,，也不過是華為等數(shù)家而已。真正的艱難,，并不是無章法可循,，而是變革過程實(shí)在充滿苦痛，障礙多多,，很難堅(jiān)持,。尤其是人的舊有習(xí)慣和認(rèn)識(shí)，是變革面臨的主要障礙,。
常言道,，一個(gè)人的習(xí)慣是習(xí)慣，一群人的習(xí)慣就成了習(xí)慣勢(shì)力,。因循守舊的習(xí)慣勢(shì)力,，足以動(dòng)搖領(lǐng)導(dǎo)者的決心。領(lǐng)導(dǎo)者常常發(fā)現(xiàn),，一旦變革,，大家反倒不會(huì)做事了，企業(yè)在短期內(nèi)就陷入低效甚至癱瘓中,。于是,，領(lǐng)導(dǎo)者郁悶，繼而大發(fā)雷霆,，本來隊(duì)伍都習(xí)慣等領(lǐng)導(dǎo)者告訴怎么做,，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)發(fā)威了，就更不敢主動(dòng)做事了,，誰都不想犯錯(cuò),。而一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，何以推動(dòng)一群沒有主動(dòng)性的人,？有的領(lǐng)導(dǎo)者決心很大,，一看無法激勵(lì)內(nèi)部隊(duì)伍，干脆找外部空降兵,，實(shí)施換血計(jì)劃,。然而，任何換血計(jì)劃都難免會(huì)形成短期內(nèi)的文化沖突和利益沖突,，而且換血只能是調(diào)整人才結(jié)構(gòu)的手段,，還是要帶動(dòng)原有人才的能力提升與協(xié)同體系建設(shè),，而領(lǐng)導(dǎo)者往往缺少耐心和智慧來引導(dǎo)這個(gè)過程的轉(zhuǎn)變，沖突時(shí)常發(fā)生,。再加上經(jīng)營業(yè)績(jī)的壓力,，往往三五個(gè)月，領(lǐng)導(dǎo)者就動(dòng)搖了,，變革過程被中斷,。企業(yè)轉(zhuǎn)型沒成，又退回原點(diǎn),。
本土企業(yè)必須經(jīng)歷成長(zhǎng)的痛苦,，下定決心進(jìn)行管理升級(jí)，實(shí)施組織轉(zhuǎn)型,，蛻變成現(xiàn)代企業(yè),，擺脫單純依賴企業(yè)家個(gè)人才干和外在機(jī)會(huì)的狀態(tài)，依靠一個(gè)系統(tǒng),，依靠有組織的努力,，依靠組織系統(tǒng)的內(nèi)生力量，來支持企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展,。企業(yè)要認(rèn)識(shí)到,，組織轉(zhuǎn)型是個(gè)復(fù)雜的過程，而不是通過完善績(jī)效考核就能解決問題的,。經(jīng)�,？吹狡髽I(yè)反思自身缺少管理，沒有協(xié)同,，無責(zé)任承擔(dān)等諸多問題,，領(lǐng)導(dǎo)人也認(rèn)為需要轉(zhuǎn)型，但一上來就進(jìn)行薪酬變革,，試圖通過薪酬調(diào)整來傳遞組織壓力,，迫使員工做出行為上的改變。這是把轉(zhuǎn)型簡(jiǎn)單化了,，結(jié)果常常是轉(zhuǎn)型未成,，反倒增加了內(nèi)部復(fù)雜性，產(chǎn)生更大的麻煩,。
組織轉(zhuǎn)型是個(gè)復(fù)雜的過程,。這其中，有三個(gè)原則是需要遵守的：第一,，要立足于企業(yè)整體發(fā)展,，而不是單項(xiàng)管理職能的改進(jìn)。管理學(xué)的教學(xué)中，通常把職能作為研究對(duì)象,，諸如人力資源問題或者營銷問題,，但在企業(yè)的實(shí)踐中，這些問題是纏繞在一起出現(xiàn)的,。企業(yè)要學(xué)會(huì)站在整體上去思考,，而不是著眼于單一或局部的管理問題。放在整體思考中,，構(gòu)建轉(zhuǎn)型的步驟,、計(jì)劃和方案，穩(wěn)步推進(jìn),。第二,，要堅(jiān)持“以小見大”的方式。好高騖遠(yuǎn)與鼠目寸光,，同是企業(yè)成長(zhǎng)的大敵,。企業(yè)不要只做遙遠(yuǎn)的事情,，也不能過分關(guān)注眼前,，而要“從未來著眼、從現(xiàn)實(shí)著手”,，“做現(xiàn)在的事,、并使其對(duì)未來有價(jià)值”。從現(xiàn)實(shí)的緊要問題推進(jìn),，關(guān)注于制度建設(shè),，逐步推進(jìn)出一個(gè)系統(tǒng)來。第三,，要“先打雷后下雨”,，多花時(shí)間統(tǒng)一人的觀念，再進(jìn)行制度上的改變,；而且雷要多打,，雨要緩下。要多下力氣在重要問題上——諸如發(fā)展機(jī)會(huì),、戰(zhàn)略舉措,、整體計(jì)劃、關(guān)鍵環(huán)節(jié),、系統(tǒng)價(jià)值觀等事項(xiàng)上——通過培訓(xùn),、研討、學(xué)習(xí),、溝通等各種方式,，建立組織成員之間，尤其是要員之間的共識(shí),，而后讓這些人有意識(shí)地來帶動(dòng)組織轉(zhuǎn)型,。
當(dāng)然,，組織轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)選擇也很重要。最佳時(shí)機(jī)當(dāng)然是企業(yè)經(jīng)營一帆風(fēng)順的時(shí)候,，尤其是處于快速成長(zhǎng)期,。如果企業(yè)面臨經(jīng)營壓力，再來尋求推動(dòng)轉(zhuǎn)型過程,，則要艱難得多,。目前，在國家經(jīng)濟(jì)面臨轉(zhuǎn)型的時(shí)期,，很多企業(yè)也在面臨戰(zhàn)略和商業(yè)模式的調(diào)整,，如何通過經(jīng)營創(chuàng)新把這個(gè)過程與組織轉(zhuǎn)型結(jié)合起來，本人將在下期再與各位讀者討論,。
編輯：嘉文[email protected]

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